金融公司長期激勵

❶ 長期激勵和短期激勵

轉載以下資料供參考

長期激勵機制，是企業的所有者（股東）為了減少職業經理人的道德風險，激勵經營管理者與員工共同努力，使其能夠穩定地在企業中長期工作並著眼於企業的長期效益，以實現企業的長期發展目標，通過給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內公司股份（股票）的權利來約束和激勵員工和高級人員的一項企業管理制度。
最常見的長期激勵計劃形式是員工持股計劃和高級人員的股份期權，除此之外還有很多的長期激勵形式，如下所示： 溢價股票期權——股票的預購價格高於發行時的市場價值，其目的在於比標准股權產生更強的激勵作用。 長期期權——將股權期限延長到十年以上，使授予期限比傳統期限長三至四年，其目的是將公司高層管理人員長期留在公司。 指數化股權——股票的預購價格按照一種股指上下變動，激勵績優股的產生。 外部標準的長期激勵——分期授予基於外部標准而不是內部的而預算或目標。推動本公司與其他公司進行業績比較，尤其是 同行業的大型公司。只有繼續高於這些公司，才能獲得風險收益。 職業津貼——在雇員退休以前，股票不得全額兌現。這種方法適用於對公司核心雇員的激勵和約束。延長核心員工在組織的工作時間。

短期激勵是指對當前工作績效的各種獎金激勵形式。

❷ 如何處理好長期激勵和短期激勵

筆者在為企業管理咨詢過程中，接觸過不少讓老闆頭痛的核心員工流失的案子，其中員工的待遇占據了很重要的因素。這就涉及到了一個企業的核心員工激勵的問題。 從企業的成長周期而言，在不同的生長周期應採取不同的激勵策略，無論是考慮到現金流的控制，還是企業的長期留人，保持隊伍的穩定，長期激勵都應該優先選擇，但是必須提到的是，企業採取長期激勵的策略是有很大的風險的，因為隨著企業的發展壯大，掌握其核心資源且享受長期激勵的員工將會對企業的發展產生重要的作用。 在企業的創建初期，往往給以較低的工資，較高的短期的激勵和較多的長期激勵的承諾，這點很像企業的銷售員，初期的工資往往很低，但是其拿單後獲得的提成則很可觀；對於成長期的企業而言，完成初期創業後，需要抓住機遇，促進發展，謀取更多的利益，因此宜採取長期的激勵和短期的激勵相結合的方法，短期的激勵在於鼓勵員工抓住機遇，推動企業機器迅速發展，而長期的激勵在於保持核心員工隊伍的穩定，為企業的可持續性發展和遠景規劃注入源源不斷的力量，成熟期的企業因為企業的贏利能力和運營機制都比較完善，因此，往往採用較高的基本工資留住人才，通過一定的短期激勵促進優秀人才的脫穎而出，而對於長期激勵則不那麼關心了。衰退期的企業為了穩定軍心，挽回頹勢，且贏利效益又不是很好，極其需要突出團隊的力量，同時由於企業的贏利能力的減弱，企業的基本工資往往是很有限的，但其通過企業的福利的增加企業的向心力和團隊的凝聚力，在有效的降低成本的同時實現企業成長的突破。 一般來說，撇開企業的長期激勵不談，企業的短期激勵和基本工資在總體收入中的比例關乎企業的風險。因此，往往在基本工資和長期激勵的條件下輔以長期激勵的策略。通過長期激勵策略的實施來調節較高的短期激勵所面臨的風險，但是，在一般的經濟學原理條件下，還必須注意到企業中的風險和收益是成正比的。 筆者在實際咨詢中，主要碰到以下幾種企業管理的咨詢情況。第一種是大型傳統國有企業，企業的發展凝聚了工作時間達幾十年以上的高管人員的心血，但同時限於國有企業的機制，這些功勛昭著的高管的應得報酬與其能力並不成比例，這或許也是「59歲現象」的部分原因。因為這部分高層人員的個人能力，社會關系都已達到相當深厚的地步，一旦失去，不僅成為公司的損失，如果為競爭對手所用，還將可能給公司造成重大經濟損失。因此，就必須有切實為長工齡的高層管理員工服務的長短期激勵機制相結合。激勵與約束相結合、激勵與保障相結合的體現崗位貢獻的薪酬結構。富有資歷的高層管理者薪酬中的股權激勵部分受企業業績和個人業績兩者制約。對於個人業績，可由直接上級和本人共同設定考核指標來確定，面對企業業績考核，應該選擇資產收益率和凈利潤作為考核依據，在完成預定指標的情況下，兌現約定的激勵，但此時也要綜合情況處理好長期激勵和短期激勵的比例。 除了上述的根深葉茂的大型國有企業的保障能力積累型人才外，還有一種情況就是高科技智力型人才，這部分人由於掌握了前沿的科技技術，成為企業的頂樑柱，由於整個高科技行業的薪酬又非常的富有競爭力，因此穩住高科技人才就成為讓管理者頭疼的事。而且不單是要留住人才，還必循根據企業的特點長期的留住人才。這就需要一套能夠穩住高科技工作人員的薪酬，立足於長期激勵的薪酬設計，這樣的薪酬設計必須基於團隊中具備卓越的個人才能，且高度認同公司的價值，而且其個人的價值已經得到或者在可以期待的未來能夠得到公司的認可。根據每個人的情況分別獲得認購公司的實股和期股的權利。 最後要提到的是在實際操作中運用得比較多的立足於「分紅」模式的虛擬股票，獲得虛擬股票的企業核心員工可以根據業績分紅，但其虛擬股票不能轉讓、不能買賣，一旦離開企業，其虛擬股票即自動消失，在實際企業管理過程中，因其操作容易而被廣泛運用，虛擬股票對於高速發展的企業與行業比較適合。行業的高速發展使得專門人才炙手可熱，競爭企業的誘惑又非常大，虛擬股權的引入則把個人利益與公司利益綁在一起，使人才的退出成本加大，也使得企業的人才競爭的難度加大。同時還可以調節公司高速度發展期間員工收入增加的需要和大量現金支出的矛盾。 當然，企業的激勵不光是物質能夠解決的，是涉及到企業環境、企業文化和個人願景等一系列因素的重要課題。但物質的有效激勵應該是以賺去利潤為本的企業運營中第一位考慮的，正所謂「無利不起早」。

❸ 公司內部激勵的短期效果和長期效果是什麼

呵呵復，這樣的問題好像不是這個板制塊來問吧？
公司對員工激勵的本質是通過滿足員工的需要從而使員工產生利於組織目標的積極行為。「滿足需要」是產生積極行為的原動力，因此要使激勵產生最大的效果關鍵要能把握住員工的需求。
一般來說，如果激勵得當的話，短期效果是你能看到大家的工作比較積極，團隊的總業績有很大提升；長期的效果比較多了，比如：團隊凝聚力更強，氛圍更融洽，企業形象、品牌形象得到有效提升，整個組織提升了競爭力等等。要再具體分析下去，需要更多的篇幅來回答，但是不管哪種激勵，最終的目的都是一樣的，即希望員工認可公司的目標和願景，心甘情願為之奮斗。
希望我的回答能幫助到你！

❹ 什麼是長期激勵長期激勵有哪些典型的方式和手段

長期激勵機制，是企業的所有者（股東），激勵經營管理者與員工共同努力內，使其能夠穩定地在企業容中長期工作並著眼於企業的長期效益，以實現企業的長期發展目標，通過給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內公司股份（股票）的權利來約束和激勵員工和高級人員的一項企業管理制度。
最常見的長期激勵計劃形式是員工持股計劃和高級人員的股份期權，除此之外還有很多的長期激勵形式，如下所示：
溢價股票期權——股票的預購價格高於發行時的市場價值，其目的在於比標准股權產生更強的激勵作用。
長期期權——將股權期限延長到十年以上，使授予期限比傳統期限長三至四年，其目的是將公司高層管理人員長期留在公司。
指數化股權——股票的預購價格按照一種股指上下變動，激勵績優股的產生。
外部標準的長期激勵——分期授予基於外部標准而不是內部的而預算或目標。推動本公司與其他公司進行業績比較，尤其是 同行業的大型公司。只有繼續高於這些公司，才能獲得風險收益。
職業津貼——在雇員退休以前，股票不得全額兌現。這種方法適用於對公司核心雇員的激勵和約束。延長核心員工在組織的工作時間。

❺ 長期激勵機制的激勵形式

最常見的長期激勵計劃形式是員工持股計劃和高級人員的股份期權，除此之外還有很多的長期激勵形式，如下所示：
溢價股票期權——股票的預購價格高於發行時的市場價值，其目的在於比標准股權產生更強的激勵作用。
長期期權——將股權期限延長到十年以上，使授予期限比傳統期限長三至四年，其目的是將公司高層管理人員長期留在公司。
指數化股權——股票的預購價格按照一種股指上下變動，激勵績優股的產生。
外部標準的長期激勵——分期授予基於外部標准而不是內部的而預算或目標。推動本公司與其他公司進行業績比較，尤其是 同行業的大型公司。只有繼續高於這些公司，才能獲得風險收益。
職業津貼——在雇員退休以前，股票不得全額兌現。這種方法適用於對公司核心雇員的激勵和約束。延長核心員工在組織的工作時間。 股票期權（ESO——Executive Stock Option）發源於企業競爭最激烈的美國。1952年一家叫菲澤爾的美國公司，為了避免公司主管們的現金薪金被高額的所得稅率吃掉，在雇員中推出了世界上第一個股票期權計劃。1974年這個計劃得到聯邦與州法律的認可，開始飛速發展。自80年代起至今，美國大多數公司都實行了ESO制度。在高管人員的年收入中，來源於ESO的收入每年所佔的比重也越來越高。據統計，目前美國最大的1∞0家公司中，經理人員收入的1/3左右是以期權為基礎的。美國上市公司高管人員的報酬結構是：工資佔42%，獎金佔19%，股票期權佔28%口從世界范圍來看，目前全球500家大工業企業中至少有89%的企業已向高級管理人員實行了股票期權制度。
股票期權又稱購股選擇權，是指參與者在與所有者約定的期限(如三年以後至十年以內)，事有以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。這種期權往往是無償贈與的，也通常是不可再轉讓的。購買這種股票的行為叫行權，約定的購買價格叫行權價。標準的期權激勵，經營者可以決定行權或不行權。如果行權，股票解凍後，經營者可以將股票轉讓兌現，轉讓價與行權價之差，便構成經營者的長期收入。期權激勵具有以下幾個特點：)期權激勵的標的與獲利機制是分離的。期權激勵的標的是股票，而獲利機制是股票在市場上的市值。〈2〉它是一種權利，而非義務的成分。期權已經鎖定了交易條件，從而減少了買方的交易風險。買方可以決定買或不買，而賣方不能決定賣或不賣。因此期權激勵對經營者來說是負盈不負虧。如果企業贏利增長，股票市值上漲，則經營者可以使用期權以獲利；反之，經營者可以放棄行權以避險。(3)它是一種未來概念，不侵害所有者既有利益。期權激勵不是對全部利益部分的分割，而是對新的利益增長部分的分割，具有很大的不確定性，但這也正是期權激勵的魅力之所在。
實施股票期權需要一套完整的計劃。以美國為例，這個計劃一般包括選擇實施股票期權的類型、贈予條件(受益人、贈予時機、行權價的確定方法、授予期的安排)、結束條件、執行方法、行權時機、公司對股票期權計劃的管理等幾個方面。 國外期權制進入我國是在90年代初。從試行的情況看，很多企業採取的並不是標準的期權激勵，而是期股激勵或其他類似方法。最近兩年，上海、武漢、深圳、北京等地區先後推出了期股制的試點方案。
期股激勵實際上是期權激勵的一種變形，期股激勵是要事先確定業績與獎勵期權的對應關系，即參與者到期必須行權，參與者要承擔相當大的風險。跟標準的期權相比，期股更能體現收益與風險對稱的原則，所以在我國受到特別的青睞。
在設計國有企業骨幹人員的期權、期股激勵時，要考慮兩個重要背景：第一，我國企業絕大多數是有限責任公司，股份有限公司很少，上市公司更少。對有限責任公司來說，它們無股可期，無市可上。第二，我國股市的股票市價與企業業績的相關度很低。股市受政策與人為因素影響較大，不能真實反映企業的經營業績。從這兩個背景出發，應該重點研究與證券市場元關的期權、期股激勵的變通形式。在這種激勵形式中，參與者收入的多少主要取決於企業凈資產的增值狀況，而不是取決於股市的漲跌。

❻ 長期激勵機制的中長期激勵方案設計的必要性

1、公司核心抄員工「做一天和尚撞一天鍾」，目光短視，短期行為帶來甚至隱藏更大風險；
2、公司歷經長足發展，但創業核心員工激勵不足，滿意度低下；
3、公司薪酬激勵形式單一，無法調動核心員工的積極性；
4、公司激勵力度不足，核心人才流失嚴重；
5、公司面臨上市、改制等產權變化，需要承認核心員工的歷史貢獻。

❼ 長期激勵機制的主要功能

1.促使企業代理人與委託人的目標達到最大限度的一致：在國有企業法人治理結構上，實際上是一種多層次的委託一代理關系，企業的董事長、總經理本質上都是國有資產的代理人，他們所追求的目標與委託人(所有者)追求的目標是不一致的，並且，兩者之間由於信息的不對稱導致委託人對代理人監督的不完全。這種信息的不對稱表現在代理人擁有私人信息：一方面企業家的投入具有較高的不可觀察性一一他的努力程度、能力、決策正確性等很難用簡單的考核指標來衡量；另一方面由於管理的高度專業化和大量非定量信息的存在，企業家比所有者掌握了更多的關於企業經營成本和生產潛力的信息。
如果委託人不能提供足夠的激勵的話，就可能誘發企業家的偷懶動機(降低努力程度)或採取機會主義行為(如濫用交際費)。通過向經營者提供股權激勵，可以促使企業代理人與委託人的目標達到最大限度的一致，企業經營者追求自身利益的同時也就是實現委託人利益的過程。股權激勵的比較有特色的方面還在於它把經營者的薪酬與公司的長期業績更為緊密地聯系在一起，從而矯正經營者的某些短期行為。因為公司的高管人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及戰略發展等重大問題進行決策，諸如公司並購、重組以及重大長期投資和研發活動等重大決定給公司帶來的影響往往是長期性的，效果往往要在三至五年後，甚至十年後才會體現在公司的財務報表上口如果公司的薪酬結構完全由基本工資及年底獎金構成，那麼出於對個人私利的考慮，高管人員可能會傾向於放棄那些短期內給公司財務狀況帶來不利影響但有利於公司長期發展的計劃。 6.有利於參與者節稅：在年薪制下，經營者所得要交相當大的所得稅，經營者真正得到的實惠並不多。而政府在企業給予經營者股權激勵方面會有一些稅收優惠政策，這對經營者來說會更有吸引力。

❽ 長期激勵機制的注意問題

（1）.國有企業轉機建制尚未到位：首先，國有企業歷史負擔問題並沒有從根本上解決，因此很難客觀評價經營者的經營業績，股權激勵也會因此失去吸引力；其次，國有企業的法人治理結構還很不健全，產權主體比較單一，經營管理者選拔任用機制也比較單一，容易出現內部人控制的問題； 此外，國有企業內部收入分配製度改革比較滯後，職工收入普遍不高，在收入分配上拉開差距的觀念還沒有被大家所接受，經營者的收入還很不透明，對拿高薪也比較畏懼。前不久的一項調查顯示，對假如按照合同你應該得到相當數目的收入，你敢不敢拿的提間，有43%的人表示不敢拿。
（ 2）.缺乏科學、嚴格的企業績效評價體系：股權激勵要達到應有的效果，對經營者的業績考評必須做到科學、嚴格。而目前我們還缺乏一套行之有效的企業績效評價體系。比如對經營者的業績考評就不能單純以年度經營盈虧作為標准，企業虧損有時是出於戰略上的考慮，比如為了提高市場佔有率，為了技術和產品的更新換代等等。此外，還要防止在股權激勵的過程中，企業經營者弄虛作假，虛報成果，騙取收入的行為。 （1）.建立有效的資本市場：股權激勵涉及到股票的變現渠道的問題。最好的辦法是在市場上轉讓，但要以股價能准確反映公司的經營業績為前提，否則就收不到應有的激勵效果。這一點從我國公司內部職工持股的變形看得很明顯。如果操作不當的話，還可能誘發經營者操縱股價的違法行為。當前一些企業按每股凈資產回購的辦法屋然可以避免這個問題，但也是不得已而為之，從根本上來講，還有賴於建立一個運作良好的資本市場。
（2）.建立有效的職業經理人市場：企業能不能搞好，關鍵在於能不能把具有企業家才能的優秀人才選拔到經營管理崗位上。除了產權主體要負起這個責任外，從外部條件上講，要有一個有效的職業經理人市場，以便於經營者在市場競爭中產生。這樣做，既體現了社會公平，又最大可能地做到選賢任能。這樣，企業經營者和職工在面對股權激勵時，心態才會比較正常，而不會出現經營者不敢拿、職工不服氣的狀況。
（3）.增加配套的政策法規的支持：由於在公司法、證券法、稅法、企業財務等方面都缺乏配套的政策法規，使股權激勵操作起來困難重重。因此，要加大相關方面的法制建設。

❾ 案例分析：怎樣建立長期持久的激勵機制（急，麻煩大家幫忙）

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和

自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。

問題1的主要原因：

生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。而對於員工我們最先做的是這種假設，即人們為報酬而工作，主要關於收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工。

安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。在第二個激勵措施中，我們明顯的可以看到管理者認為安全需求已成為員工的主要需求，他們就在管理中著重利用強調規章制度、職業保障、福利待遇，並保護員工不致失業。

社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。當生理需求和安全需求得到滿足後，社交需求就會突出出來，進而產生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。

而會導致員工出現如上的問題就是需求上升所致，滿足了生理和安全需求的同時上升到社交需求，但顯然管理者還未意識到，沒有採取正確改進的方法。

問題二如何改進激勵

保證生理和安全需求的同時逐步實現其他需求，具體如下：

當社求需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會採取支持與贊許的態度，十分強調能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會等業務活動，並且遵從集體行為規范。

而後繼續是最終需求。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，並認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由於別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應採取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公布優秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。

最終是自我實現需求。要滿足這種盡量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致於自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。 自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富於創造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創新，創造性 並非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時為員工群體留有餘地。