① 如何加強企業的員工管理
員工管理六原則1、充分了解企業的員工每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說「士為知己者死」。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關繫上他都將會是個一流的管理者。了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：第一階段：了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裡送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對企業的管理者來說尤為重要。2、聆聽員工的心聲企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的症結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。 對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況後，才能對他們對症下葯，妥善處理。3、德才兼備，量才使用「尺有所短，寸有所長」，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨自埋頭在統計資料里默默工作。 在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給於是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和准確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。4、淡化權利，強化權威對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。5、多表彰員工成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在需要。要公開獎勵標准，使員工了解每一個人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但會失去它本身的效果，而且會引起一些員工的無端猜測，影響工作。獎勵的時效也很重要，要多獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。6、適宜的工作環境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環境，可以創造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔干凈……如何提高員工士氣如何提高員工士氣影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：1、 公司層面公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發展體系、勞動保護與安全、工作環境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業的實際情況，採取相應的措施進行變革，適應公司發展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業的薪酬水平，也要考慮當地的薪酬水平，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。2、 管理者層面除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：1） 深入了解員工的需求了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。2） 創造良好的工作氛圍誰都不願意在這樣的工作氛圍下工作：幹活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場環境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不幹活；團隊成員相互拆台、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。都願意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢於嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。因此創造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。3） 認可與贊美人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。4） 促進員工成長在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。3、 員工個人層面員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定於我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態，做自己積極心態的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調查，了解員工的真正需求，然後根據需求採取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現實的，最重要的是一點一滴不斷持續行動。如何提高員工責任心和積極性調動員工積極性的方法及措施企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制後需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：1、薪酬物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利於充分調動員工積極性，並使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人共同發展。另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業實行員工持股。員工持股究竟有什麼作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。2、制度企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效後又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。「工作職位挑戰性」就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。目標激勵：就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。3、情感激勵人本主義心理學家馬斯洛(Maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現。企業要努力滿足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大於經濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助於增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經濟收入和職位往往是社會地位的一種體現。自我實現是指當前面的需求基本得到滿足以後，人們將產生進一步發展、充分發揮自己的潛能的需求，即自我實現。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求後，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關於情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標准，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。培訓和發展機會激勵：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網路化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。4、建立優秀的企業文化企業在發展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立「以人為本」的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立「主人公」的責任感。實施激勵過程中應注意的問題建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。國內企業，雖然近年來越來越重視管理激勵，並嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。1、激勵就是獎勵激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統一的。而很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙於各種原因，沒有堅決地執行而流於形式，結果難以達到預期目的。2、同樣的激勵可以適用於任何人許多企業在實施激勵措施時，並沒有對員工的需求進行認真的分析，「一刀切」地對所有人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果一些企業發現，在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什麼原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了准確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、「一刀切」，否則，激勵會產生負面效應。4、激勵的公平性研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
② 商業銀行如何通過加強培訓提升員工行為風險防控能力
強有力的風險防控能力是商業銀行實現經營目標的最有力的保障。員工行為風險防控是商業銀行防控風險最重要的部分,加強員工培訓,提升員工素質,是增強商業銀行員工行為風險防控能力的重要方式。一、培訓是人力資源管理開發與管理的重要方式,在提升員工風險防控能力方面有著極為重要和特殊的作用。商業銀行經營中最大的難點就是風險防範,員工是風險防範工作的重要執行者,同時又是員工行為風險的產生源頭。面對銀行人員結構的特殊性,特別是大型上市銀行人力資源存在的年齡、學歷、知識、素質等參差不齊,風險隱患較多的情況,針對員工行為風險要點,有目標、有計劃、有針對性的實施培訓,增強員工行為風險防控能力尤為必要。二、員工行為風險的主要風險點(一)思想觀念風險。表現為管理者重營銷輕管理、重規模輕質量的經營管理理念,盲目追求規模數量,留下風險隱患。企業文化建設平泛,思想教育落後,人員素質偏低,道德缺失,形成風險。(二)管理風險。表現為管理環節失控,制約
③ 銀行如何有效的開展員工異常行為管理,堅決杜絕違規行為屢查屢犯的情況發生
這個需要平常多留心，再加上一些技術手段，了解動態
④ 銀行業金融機構員工行為管理工作包括哪些
包括八小時內和八小時外。
8小時內的是指工作時間。
8小時外指的是非工作時間的行為。
也是說24小時全管理。
⑤ 銀行如何加強人員計劃精細化管理
以下2篇年終總結供你參考！自己綜合增減一下！
第一篇
轉眼間從進入XX銀行那時算起已經滿了第N年。N年時間說長不長，說短也不短。時間讓我對於XX銀行有了更加深入的了解，也讓我通過自身的學習、領導和同事的教育幫助，提升自己的業務技能，更加勝任自己從事過和正在從事的崗位工作。 最近這一年，我作為一名XX銀行員工，親身感受了XX銀行股改給我們的日常工作、生活帶來各方面的巨大變化——如經濟增加值、關鍵績效考核指標等概念的引入，使經營部門的經營理念真正從過去只注重量的擴張轉變為注重質的提升，以及由此帶來的崗位分工和收入分配的顯著變化。各種規章制度的出台，對於我們XX銀行「規范經營」提出了許多更為明確和細化的要求，工作中注重細節管理、精細化管理，針對違法違規行為，也有了更多的預防和懲戒措施，特別是行內開展的「違法違規行為專項整治活動」向我們再一次地敲響了警鍾——工作不僅要做得「好」、「快」還要「合法」、「合規」，不僅要懂得「亡羊補牢」，重要的還在於「未雨綢繆」。 2008年末，我報名並經行內的擇優選聘有幸被調動至XX地審批組擔任合規性審查崗工作。從南區支行理財中心的個貸綜合崗轉到原先從未接觸過的以公司類信貸和個人大額信貸業務為主的審批組合規性審查崗，這個跨度不可謂不大。但領導的教育關心、同事的幫助指導和我個人的自學努力下，通過閱讀相關書籍、解讀文件規章，我很快渡過了起初的不適應，迅速地融入到現在的崗位角色中。從2007年初至2008年7月末，我總計完成了109筆公司類貸款、3筆公司類授信業務的合規性審查工作，合計金額47435.2624萬元；完成了67筆公司類信用等級評定的合規性審查，其中AA級29筆、A級34筆、BBB級4筆；完成332筆個人類貸款的接收、送審、下發決策意見工作，合計金額6463.475萬元。較好地完成了本崗位的工作任務要求。 XX地審批組屬於行內審批部門，面對的都是行內的經營部門，受理審批XX銀行信貸經營部門報送的各類信貸業務。因此，樹立內部客戶理念，把經營部門作為我們所服務的客戶，為客戶提供優質、高效、規范的服務，是我作為一名審批組合規性審查人員最基本的要求。在日常業務中，我總是盡自己的最大努力幫助經營部門工作，耐心解答他們對於審批中存在的各種疑問，並時常通過各種合規、有效的渠道與他們進行溝通，了解經營部門的現實情況和問題，及時向領導、專審進行匯報，盡可能幫助解決審批與經營由於信息不對稱造成的矛盾，為行領導與專審的有效決策提供依據，實現XX銀行利益的最大化。 XX地審批組是行內一個日常工作量較大、工作較為繁忙的一個部門。如何提高工作效率，更好地完成工作要求，是我經常思考的問題。我在工作中發現，大量工作時間都是消耗在一些相對機械的簡單重復勞動中，如在合規性審查工作中對申報單位一些財務指標的驗算，計算比較簡單，但要檢查多個單位的多個財務指標也要花費合規性審查人員相當多的時間和精力。我通過自學，運用我們常用的EXECL電子表格軟體中的公式與函數編制了一張表格，只需要將企業的資產負債表、現金流量表中的有關數據填入表格，相應的各年度財務指標如資產負債率、流動比、速動比、利潤率、本息保障倍數、抵押率、擔保率等數據就能自動計算生成，極大地方便了工作、提高了效率。我還把這張表格與周圍的同事、經營部門的同事共享，力求大家都能更高效的工作。我還將部門內部許多相關的報表進行了關聯共享，相互取得所需數據，消除了很多重復勞動，也使許多數據更為精確；把一些常用表單進行了優化，本著簡單、易用的設計，在規定的位置錄入數據，電腦就能自動生成相應的規范頁面供使用了。此外，我在許多工作流程的細節上想點子、找方法，在符合有關規章制度的前提下簡化流程、提高效率，更好地完成工作要求。 審批組的工作，是一項全面而細致的工作，需要對全行的各項業務都有深入的了解。加強對各類文件和制度的學習，是我履崗最基本的要求；積極參加行內、部門內組織的各種定期不定期的專題培訓和例會、學習會，則是對我業務素質的全面提高。在XX地分行與XX地人壽保險公司共同舉辦的「盈向未來」客戶經理培訓班上，我學到了不少營銷的技巧、與人溝通的方式，明白了團隊協作的至關重要；在由XX地分行組織、省分行有關部門領導與相關業務人員講解的「XX銀行優勢產品與營銷」培訓班上，我對於XX銀行的各類信貸業務有了明確而充分的認識，知道了哪些是應該重點向客戶推薦的，哪些是正在開發並著力推廣的，以及如何辦理，有何優勢與不足；在省分行組織的由總行資深貸款審批人講解的全省專職貸款審批人培訓班上，我對於原先工作中一直存在的一些難點、盲點都有了一些全新的理解，如對於企業集團應該在哪些地方加強關注，對於一個企業的財務報表要從多個方面進行分析解讀，從一些表面的績優或是績差中發現企業的真實狀況，合理判斷，認識到自己的工作與崗位的重要性與任務的艱巨性——需要通過我們扎實有效的工作來當好「XX銀行資產的看門人」。除此之外，每當有新的有關行內發文，我也認真參加部門內的例會和學習會，學習文件精神，在工作中落到實處。特別是有時還請來行內相關部門人員現場講解業務中的疑難點，更是我學習的好時機。學習制度、理解制度、在制度的要求下辦事，掌握全方位的知識，了解政策變化、行業風險，才能在審批組崗位上成為一名合格的職業人。 在做好本職工作之餘，我作為XX地分行系統團委的宣傳委員，參加了團委組織的多項活動。將行內員工特別是廣大青年團員的美文佳作、學習心得推薦給大家，是我與另幾位團刊《青年風采》的小編們共同努力的方向。我組織搜集各類優秀的稿件，對原稿進行合適的排版、美化，套上精美的插畫與底紋，最後上掛網站上與大家一同分享，得到了廣大團員的好評。其中大量佳作被省分行《XX周刊》選取上掛，為全省的XX銀行系統所了解。系統團委組織的「規范化陽光服務演示」，我積極參與了多份演示文稿的編寫工作，提出的一些建議與意見也為領導與同事認同和採納。 時代在變、環境在變，銀行的工作也時時變化著，每天都有新的東西出現、新的情況發生，這都需要我跟著形勢而改變。學習新的知識，掌握新的技巧，適應周圍環境的變化，提高自己的履崗能力，把自己培養成為一個業務全面的XX銀行員工，更好地規劃自己的職業生涯，使我所努力的目標。當然，在一些細節的處理和操作上我還存在一定的欠缺，我會在今後的工作、學習中磨練自己，在領導和同事的指導幫助中提高自己，發揚長處，彌補不足。
第二篇
一年來，本人在支行黨組的領導下，按照黨員領導幹部的標准嚴格要求自己，堅定政治信念，加強政治理論、法律法規、金融知識學習，轉變工作理念，改進工作作風，堅持廉潔自律，自覺遵紀守法，認真履行職責，以實際行動實踐「三個代表」。
一、在德的方面：繼續深入學習、貫徹落實「三個代表」重要思想，保持共產黨員的先進性，樹立科學的發展觀和正確的政績綱，法紀、政紀、組織觀念強，在大是大非問題上與黨中央保持一致。認真貫徹執行民主集中制，顧全大局，服從分工，勇挑重擔。尊重一把手，團結領導班子成員和廣大幹部職工，思想作風端正，工作作風踏實，敢於堅持原則，求精務實，開拓進取，切實履行崗位職責，堅持依法行政，認真負責分管和協管工作，大力支持一把手的工作，促進支行三個文明建設的順利開展。
二、在能的方面：熟悉和掌握國家的金融方針政策、金融法律法規，能較好地結合實際情況加以貫徹執行；較好地協調各方面的關系，充分調動員工的工作積極性，共同完成復雜的工作任務；有較強的文字表達能力，寫作水平較高，口頭表達能力較強；文化知識水平較高，專業理論水平較強，具有本職工作所需的基本技能；能通過調研發現問題，總結經驗，提出建議，具有獨立處理和解決問題的能力；工作經驗較豐富，知識面較寬。
一年來，本人先後主持召開轄區金融機構反洗錢工作會議、外匯管理工作座談會、經濟金融運行情況分析會，協調縣政府召開國庫工作座談會。在上述會議上，分別組織學習有關金融方針政策，把「一個規定兩個辦法」、外匯管理政策、金融宏觀調控措施、帳戶管理、現金管理、國庫管理規定等傳導到轄區金融機構和各有關部門，並通報相關的工作情況，分析存在問題，提出改進意見，較好地發揮了基層人民銀行的貨幣政策傳導作用和窗口指導作用。
2004年初，本人組織支行中層幹部學習「四法」，並進行考試。通過組織學習和考試，提高了中層幹部金融法律法規水平和依法行政的能力。
根據分管工作和協管工作的職責、范圍和上級行的要求，一年來，本人先後組織開展現金管理情況檢查，《信貸登記咨詢系統管理辦法》執行情況檢查，《假幣收繳、鑒定管理辦法》執行情況檢查，並協調中心支局檢查科對轄區外匯指定銀行開展外匯業務檢查和對轄區外貿公司開展出口收匯核銷檢查。通過檢查，及時發現和糾正了有關問題，促進了轄區金融機構和外貿公司依法依規經營和管理，較好地協調了各有關方面的關系。
本人具有較強的指導、管理、協調能力。在指導工作中，總是先認真領會有關文件精神，深思熟慮，擬定一套工作方案；然後徵求各方面的意見，集思廣益，把文件精神與實際情況結合起來，把個人的智慧與集體的智慧結合起來。在工作過程中，堅持靠前指揮，找准工作重點、難點，抓住主要矛盾，有的放矢地解決問題，化解矛盾，牢牢把握工作的主動權。在管理工作中，堅持每月初主持召開一次分管、協管部門負責人會議，聽取上月工作情況匯報，研究當月工作安排計劃；堅持每月對營業室、外管股進行一次內控制度執行情況檢查，加強管理，督促內控制度的落實。在協調工作中，堅持以人為本，充分發揮人的主觀能動性和團隊精神，共同完成復雜、繁重的工作任務。
本人注重理論聯系實際，加強調查研究。一年來，下基層50多次，30多天。在調查研究的基礎上，解決了許多日常工作中的問題，同時，撰寫了多篇理論研究和調查研究文章。其中：《以科學發展觀指導金融工作》一文，分析了惠東歷史上曾經出現的違背科學發展觀盲目搞開發區給經濟、金融造成嚴重損失的問題，闡述了「明確金融限制發展的領域和支持發展的重點，科學把握信貸投放力度，實現信貸投放平穩較快增長，人民銀行要搞好金融服務」的觀點。《堅持用好的作用選人，選作風好的人》一文，分析了近幾年來，黨和國家懲治腐敗的數據和腐敗分子從量變到質變的過程，得出了選人用人的問題至關緊要的結論。明確指出：「首先，在選人時要有好的作風。一是要堅持任人唯賢；二是要堅持走群眾路線；三是要堅持黨委集體討論。第二，要選作風好的人。一是要堅持以德量人；二是要堅持以能用人；三是要堅持以勤識人；四是要堅持以績取人；五是要堅持以廉擇人」的觀點。《關於當前外匯管理政策的若干思考》一文，從基層外匯管理工作的實際出發，對當前外匯管理政策涉及的五個方面的問題進行認真的思考，並提出了改進外匯管理的有關建議。《關於促進縣域經濟與金融協調發展的思考》一文，分析了惠東經濟與金融發展不協調的表現及其原因，提出了促進縣域經濟與金融協調發展的六點建議。
三、在勤的方面：本人事業心、責任心強，奮發進取，一心撲在工作上；工作認真，態度積極，雷厲風行，勇挑重擔，敢於負責，不計較個人得失；工作勤勉，兢兢業業，任勞任怨；無故不遲到、不早退。一年來，本人基本無休工齡假，節假日較常值班和加班，堅持每個月底參加營業室的加班，協調有關工作，審核有關報表。由於本人工作較忙，因而多次放棄了應邀參加全國性學術交流和赴外考察活動的機會。
四、在績的方面：本人工作思路清晰，計劃性、前瞻性、前導性強；開拓進取，經常提出合理化建議並獲採納，完成較重的本職工作任務和領導交辦的其他工作；講究工作方法，效率較高；能按時或提前完成領導交辦的工作，工作成績比較突出，效果良好。
在外匯管理方面，2004年上半年，本人在調查研究的基礎上，分析了我縣外貿公司增加較多，領用出口收匯核銷單大幅度增長，出口額大，收匯額小，核銷率較低，存在一定風險隱患的問題，在支局局務會上提出了加強核銷單管理，從源頭上防範出口收匯核銷風險的意見，獲得局務會的採納。隨即，本人制定了《關於對外貿進出口企業出口收匯核銷單管理的有關規定》，採取區別對待、分類管理、有保有壓的措施，加強核銷單管理。並組織開展對部分外貿企業外匯需求情況的問卷調查，制定了《關於進一步支持***外貿出口的指導意見》，對轄區外匯指定銀行提出了六條窗口指導意見。此外，還組織對部分私營企業運作情況的調查，分析其運作存在的問題，提出了加強私營外貿企業出口收匯核銷管理的措施。從而，促進了我縣外貿企業領單、出口、收匯、核銷的良性循環。
在支行制定中層幹部選拔任用方案的過程中，本人提出要堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，堅持用好的作風選人，選作風好的人，主張選拔任用中層幹部的方式要由「相馬」改為「賽馬」，讓人才的本領得以施展，在年齡的條件上不宜定得過低。本人的主張最終被支行黨組採納。
五、在廉的方面：
1．嚴格執行和維護黨的「四大紀律八項要求」，自覺遵守《廉潔從政准則》，自覺做到遵守黨的紀律不動搖，執行黨的紀律不走樣。增強接受監督的意識，主動接受黨組織、黨員和群眾的監督。一年來，本人嚴格遵守黨的政治紀律、組織紀律、經濟工作紀律和群眾工作紀律。自覺做到同黨中央保持高度一致，不陽奉陰違、自行其是；遵守民主集中制，不獨斷專行、軟弱放任；依法行使權力，不濫用職權、玩忽職守；廉潔奉公，不接受任何影響公正執行公務的利益；管好配偶、子女和身邊工作人員，不允許他們利用本人的影響謀取私利；公道正派用人，不任人唯親、營私舞弊；艱苦奮斗，不奢侈浪費、貪圖享受；務實為民，不弄虛作假、與民爭利。
2．在幹部選拔任用工作中，認真貫徹落實《黨政領導幹部選拔任用工作條例》和《行員管理暫行辦法》的有關規定，堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，推動支行用人機制的改革，並逐步走向法治化的軌道。
3．嚴格執行各項規章制度，堅決糾正行業不正之風。本人以身作則，嚴格要求，堅持以制度用人，以制度管人，並引導、教育員工自覺執行支行各項規章制度，樹立愛行如家、愛崗敬業的良好風尚。
4．密切聯系群眾，努力實現、維護、發展人民群眾的根本利益。本人牢固樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀，樹立為人民服務的思想，把群眾滿意不滿意、擁護不擁護、贊成不贊成作為工作的出發點和落腳點，努力為群眾辦實事、辦好事。
5．按規定執行個人重大事項報告制度、個人收入申報制度。
總的來說，一年來，本人分管、協管的股室較多，工作范圍廣、任務重、責任大，由於本人正確理解上級的工作部署，堅定執行黨和國家的金融方針政策，嚴格執行支行的規章制度，較好地履行了作為行政職務和作為專業技術職務的職責，發揮了領導管理和組織協調能力，充分調動廣大員工的工作積極性，較好地完成了分管和協管股室全年的工作任務。
haorui323
⑥ 銀行如何加強員工行為管理
加強風險隱患因素中「人」的管理，多維度加強員工行為管理工作。
該行首先加強思想工作，了解員工思想行為狀況，解決員工提出的突出問題。二是利用實際案例開展專題教育，將現場、非現場監控實況剪輯製作成《櫃面業務操作性風險警示教育片》等。三是加強異常行為關注，提高家訪頻率，把員工異常行為管理作為案件防控的重要內容抓實抓細，收到良好效果。
⑦ 如何加強員工管理
要提高企業管理水平，首先要做好企業的各項基礎管理工作，企業管理基礎工作的內容主要包括：
1、標准化工作。
標准化工作包括技術標准、管理標准和工作標準的制訂、執行和管理的工作過程。標准化工作要求要具有「新(標准新)，全(標准健全)，高(標准水平高)」的特點。
2、定額工作。
定額就是指在一定的生產技術條件下，對於人力、物力、財力的消耗、利用、佔用所規定的數量罰限。定額工作要求具有實踐性，定額源於實踐，是對實踐的抽象，不是主觀臆造；定額工作要求具有權威性，定額是經過一定的審批程序頒發的；定額工作要求具有概括性，定額是對實踐的抽象；定額工作要求具有階段性，實踐在發展，定額也要有階段地適時進行調整。
3、計量工作。
計量工作的核心是獲得數據，評價數據，沒有實測的和准確可靠的數據，企業的生產和經營管理就失去了科學依據。
4、信息工作。
信息工作就是指企業生產經營活動所需資料數據的收集、處理、傳遞、貯存等管理工作，現代化企業必須健全數據准確和信息靈敏的信息系統，使企業生產經營過程逐步納入電子計算機管理軌道。
5、完善規章制度工作。
要通過建立和健全一套縱橫連鎖、互相協調的企業內部經濟責任制體系。
6、基礎教育工作。
大力做好提高職工的政治、文化和技術素質。
溫馨提示：以上內容僅供參考。
應答時間：2021-02-24，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
[平安銀行我知道]想要知道更多？快來看「平安銀行我知道」吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html
⑧ 金融企業如何加強內部控制
解決中國的國營企業問題尚需要深入觸動微觀機制的最本質的問題，即企業的控制問題。體制改革不是萬能的，要緊的是微觀機制的改造。我國企業的根本出路在於強化企業的內部控制。
轉變經營觀念，增強控制意識，提高管理水平，是我國企業迎接市場競爭的基本前提。只在宏觀經濟范圍提控制還不夠，也不能在微觀經濟中片面以改革取代控制。其實，變革本身就意味著一定的風險。片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化，就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。
強化企業的內部控制已經成為發達國家治理公司的重要手段，在國際上的研究已日漸成熟。三大目標和五大組成部分構造了內控系統的整體框架，幫助人們更全面和更深刻地理解內控及其控制對象，使企業能夠以內控為有力武器，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審五方面開展工作，為實現各項操作性目標、信息性目標和遵從性目標而自覺奮斗。
國際先進內控理論和實踐的發展啟示我們：要正確理解內控與管理的關系、內控與風險管理的關系和內控與內部審計的關系。我們要呼喚企業的控制意識，理直氣壯地強化企業的內部控制。
經過二十年的改革實踐，人們逾來逾感到強化管理的重要，也在積極探索如何才能加強管理。內部控制的概念被國際同仁所強調，引起了中國金融界，特別是銀行界的關注。自從1997年人民銀行發出「加強金融機構內部控制的指導原則」以來，各商業銀行和非銀行金融機構普遍開展了整章建制的工作。這一工作已取得了初步成績，但是新形勢下的內控工作尚處於起步階段，這項工作又常被誤解為僅僅是金融機構的事，生產企業的管理層對內部控制缺乏認識。其實，所有制及其組織結構並不是現代企業最本質的東西，最本質的是企業內部的控制文化和控制機制，中國國營企業的根本出路在於強化其內部控制。在這方面發達國家已經研究和創造出了一套比較完整的理論和方法，中國企業界的迫切任務是運用先進的內控理論和方法，強化內部控制，提高管理水平。
本文通過對部分國際先進內控理論和原則的分析，闡明內控的內涵及其與管理和內部審計（稽核）的關系，分析內控對公司治理的重要作用，以便促使經營管理者加強有效控制。
一、轉變觀念
轉變經營觀念，增強控制意識，提高管理水平，是我國企業界進行市場競爭的必要條件，也是金融機構向商業化金融機構演變的基本前提。
1．體制改革的作用是有限度的：近二十年來，舉國上下議論最多的話題莫過於改革了。「以改革帶動發展」也被一些地方當作戰略口號指導各項工作。我們一直批評計劃經濟制度管得太嚴太死，卻淡漠了經濟活動內部的至關重要的控制機制，特別是微觀領域的經濟單元（包括金融與非金融企業）的自我控制意識逐漸淡化。且不說國際理論界對計劃經濟和市場經濟的爭論尚未休止，倒是應該指出，並非一切進步都只是靠了改革才取得的。如果政治的穩定和宏觀經濟的控制不是同改革並駕齊驅，中國的局面遠不會象今天這樣好。許多問題的解決又是改革本身力所未能及的。突出的一個例子就是國營企業的經營管理。是我們對企業改革重視得不夠嗎？從中央到地方，從政府到企業，不知為改善企業傾注了多少人力、物力和財力。是改革的力度不夠嗎？從利改稅到企業轉制，從破產兼並到減員增效，各項法規和措施層出不窮。為什麼許多企業始終建立不起自我約束的機制？用經濟學家的話來說，也就是不能硬化企業的「預算約束」。顯然，只在宏觀經濟范圍提控制還不夠，也不能在微觀經濟中片面以改革取代控制。其實，體制改革不是萬能的，變革本身就意味著一定的風險。
2．轉變經營管理觀念：內部控制在不同的經濟體制下有不同的內涵，盡管其中的某些內容會有一致性。在計劃經濟體制下，國有企業的控制模式為實現國家計劃服務。由於國家計劃規避了大部分市場風險，國營企業的控制方式具有濃厚的行政管理色彩。現在，企業的控制模式為社會主義市場經濟服務，在新的形勢下有兩種傾向值得注意：一是一部分人習慣於甚至滿足於傳統的經營管理方式，認為只要能夠規范化操作就行了，不必考慮是否先進。這就混淆了不同性質經濟中的企業在服務對象和控制方式上的不同。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。不論是維持傳統的經營管理方式，還是片面以改革取代控制的觀念，都已經被實踐證明是有害的。
3．轉變對內控目的的認識：搞清內控的含義，並理解內控的目的，對經營管理和內審都有直接的指導意義。內部控制的概念經過了由「部分控制論」向「全部控制論」的發展。「部分控制論」認為內控包括：1）經濟業務的有關內部會計控制；或者，2）內部牽制（會計）和內部審計兩部分。這種認識的一個缺陷是，內控只與資產管理有關，而與行政、業務管理無關。「全部控制論」克服了這個缺陷，認為控制內容已超越會計和財務范圍，滲透到經營的各個方面和管理的全過程。
內控目的論的發展也經過了下述階段：1）「三目的論」認為，內控是為了保護單位的財產，會計記錄的准確可靠和及時提供可靠的財務信息。2）「四目的論」認為，內控除了保全資產和檢查財務資料的准確可靠性以外，更重要的是執行管理政策，提高經營效益和效率。
上述發展的啟示在於，對內控的檢查評價應有別於傳統的思路，並且目的要明確和全面，檢評要完整和深入。
4．跟上國際內控研究的步伐：同計劃經濟相比，市場經濟的發展更加仰仗於微觀機制的作用。發達的市場經濟國家非常重視對公司治理的研究，大大促進了公司治理結構趨向合理化。公司治理理論研究的是資金的供給者如何採取措施，確保其投資取得回報。強化內控已經成為發達國家治理公司的重要手段。
國際上比較有名的內控模式有英國的Cadbury、美國的COSO和加拿大的COCO。它們從不同的角度剖析公司的經營管理活動，為營造良好的內控框架提供了一系列的趨於一致的政策和建議。其中尤以美國的COSO模式從理論到操作方法上闡述了一整套完整的內控框架。巴塞爾銀行監管委員會（Basle）又在這些先進模式和實際經驗的基礎上，於1998年提出了建設銀行內控系統框架的十三項原則。我國銀行和非銀行金融機構以及大量的非金融性企業在經濟體制改革以來的許多失控的教訓表明，跟上國際內控研究和發展的步伐，不斷完善自身的內控機制，是十分必要的。
二、充分理解內部控制的內涵
內部控制有其科學的定義和豐富的內容。只有深刻理解內控的內涵才能明確如何強化內控。
1．准確理解內部控制的定義：不同部門的人從不同的角度對內控會有不同的看法。現代內控理論試圖提出能被普遍接受的內控定義，以便滿足不同單位的需要。美國審計權威機構COSO（1994）的定義是：內控是一個受某單位不同層次的人影響的過程，而設計這一過程是為了實現下述三大目標提供合理的保證：經營的效果和效率；財會報告的可靠性；對現行法規的遵守。
巴塞爾銀行監管委員會參照各國的有關理論，在內控定義中進一步強調董事會和高級管理層對內控的影響，組織中的所有各級人員都必須參加內控過程，對內控產生影響。巴塞爾委員會把內控的三大目標分解為操作性目標、信息性目標和合規性目標。操作性目標不只針對經營活動，而且包括其他各種活動；在信息性目標中還把管理信息包括了進來，明確要求實現財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。
表1 關於內部控制的三大目標的表述
COSO 的內控目標
Basle 的內控目標
1
經營的效果和效率
操作性目標：各種活動的效果和效率
2
財會報告的可靠性
信息性目標：財務和管理目標的可靠性、完整性和及時性
3
對現行法規的遵守
遵從性目標：遵從現行法律和規章制度
資料來源：美國COSO（1994）；巴塞爾銀行監管委員會（1998）。
這三大目標滿足不同的需要，又相互交叉。顯然，內控是保證各項業務發展的，而不是妨礙其發展的。在操作性目標中，經營的「效果」是根據實際產出與預期計劃的產出比較而言的；經營的「效率」是根據實際產出與實際投入比較而言的。此外，公司或銀行不能為實現經營性目而不遵從法規，也不能為實現遵從性目標或操作性目標而違反財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。
這是一種「全部控制論」的概念。良好的內控系統應能夠確保上述三大目標的實現。上述內控定義說明：
1）內控是一種程序，它意味著向某一終點努力，但不是終點本身；
2）內控是用來取得一種或多種互相區分而又緊密聯系的目標；
3）內控受人的影響，而不只是政策、守則或表格；
4）只能期待內控為公司管理層提供合理的保證，而不是絕對的保證。
內控的明確而科學的定義為各種單位提供了比較一致的標准，以便各單位能夠評價其控制系統和決定如何加強控制。經營管理部門和內審部門應該參照有關法規和實施細則，設定一些具體的標准，認真考察被檢查單位的內控系統，看其是否合理地確保了這些目標的實現。如果不能，總是可以從內控的某些方面找出問題的。一家銀行或公司內控抓得好不好，可以從上述三大目標加以總體考核：它的董事會和高級管理層是否合理地確保了他們理解該單位實現其操作性目標的程度？它的財務報告和各項管理信息是不是可靠、完整和及時地被草擬和提供了？它的各項活動是否遵從了現行的法律和規章制度？這些方向性的標准無疑是對一個單位比較有力的鞭策。細化這些標准，對內控的深入考核更有益處。
由此可見，審計部門以往所提的「合規性審計（稽核）」、「效益性審計（稽核）」和帳務檢查等等都屬於專項審計，也都有一定的片面性。審計（稽核）工作的重心應當轉向對內部控制的審計再監督，而對內控的檢查評價有別於傳統的審計思路，其目的要明確和全面，檢評要完整和深入。
2．從總體上把握內部控制系統的框架：重要的是，現代內控理論賦予了內控廣范的職能，把內控置於很高的層面上，從而強化了內控的作用。1994年COSO認為內部控制涵蓋了五大組成部分的豐富內容：控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審。而1998年巴塞爾委員會則在控制環境中強調了管理層的督促（oversight）和控制文化；在風險評估方面將風險的識別和風險的評估並舉；在控制活動方面又突出了職責分離的重要性；該委員會特別對信息與交流作了更多的解釋；除了監督評審活動之外，還把缺陷的糾正這種被COSO認為並非內控的活動也歸納為內控活動。巴塞爾委員會還在上述內控的五大組成部分之外，增加了監管當局對內控的檢查和評價，把它作為內控的另一不可忽視的內容。
表2 關於內部控制的五大組成部分的表述
# COSO的分析
Basle的分析
1
控制活動
管理層的督促與控制文化
2
風險評估
風險的識別與評估
3
控制活動
控制活動與職責分離
4
信息與交流
信息與交流
5
監督評審
監督評審活動與缺陷的糾正
資料來源：同上。
不論是COSO還是巴塞爾委員會都跳出了傳統的平面式的簡單思維方式，而把內控視為多維立體的空間，促使人們全面深入地理解控制和控制對象，分析解決管理控制中存在的復雜問題。其中還引出了「全息論」的概念：這五大組成部分和三大目標是緊密相聯的，就象一個人體的細胞包含了人體的各種信息那樣，一個組織中的任何一個機構、一項業務或一位成員都包含或反映出該組織中的三大目標和五大組成部分等各種信息。
三大目標和五大組成部分構造了內控系統的整體框架，現代內控理論對內控日臻完善的描述幫助人們更全面和更深刻地理解內控及其控制對象，使人們能夠以內控為有力武器，為實現三大目標自覺奮斗。
3．全面理解內控五大組成部分的內容：內控已經被COSO從理論上分析成為下述完整的有機結合的整體，並且得到了巴塞爾委員會的認同和發展。
1）控制環境：控制環境是推動控制工作的發動機，是所有其他內控組成部分的基礎。它奠定組織的風紀和結構，並且涉及到所有活動的核心—人，特別是人的控制覺悟，還反映政府、銀行、非銀行金融機構以及生產性企業的各級管理層對內控的要求。
控制環境中的要素有價值觀、激勵與誘導機制、精神指導、員工能力、管理哲學與經營風格、組織結構、規章制度和人事政策等等。主要的問題是管理層要充分說明內控的完整性；公司要有積極的控制環境，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態度，特別是高級管理層要積極地進行控制；員工的能力與其責任要相匹配。巴塞爾委員會有關管理監督和控制文化方面的原則包括：
1．董事會應當負責批准並定期審查整個經營戰略和重大政策；理解經營的主要風險，確定這些風險的可接受水平，保證高級管理層採取必要步驟，識別，衡量，評審和控制風險；批准組織的結構；並確保高級管理層不斷評審內控系統的有效性。在確保建立和維護充分和有效的內控系統方面，董事會負有最終的責任。
2．高級管理層負責執行由董事會批準的戰略和政策，維護一種組織結構，能夠明確責任、授權和報告關系；確保所委派的責任能有效地執行；確定適當的內控政策；並監督評審內控系統的充分性和有效性。
3．董事會和高級管理層負責按照高標准促進員工的職業道德（ethics）和完整性（integrity），在機構中建立一種控制文化（control culture），在各級人員中強調和說明內控的重要性。公司機構中的所有人員都需要理解和發揮他們在內控程序中的作用。
2）風險評估：是識別和分析那些妨礙實現經營管理目標的困難因素的活動，對風險的分析評估構成風險管理決策的基礎。
風險評估中的要素包括關注對整體目標和業務活動目標的制定和銜接、對內部和外部風險的識別與分析、對影響目標實現的變化的認識和各項政策與工作程序的調整。
有關風險的識別與評估的原則強調有效的內控系統需要識別和不斷地評估有可能阻礙實現目標的種種物質風險。這種評估應包括公司和公司集團所面對的全部風險（如銀行要面對信貸風險、國家和轉移風險、市場風險、利率風險、流動性風險、經營風險、法律風險和聲譽（reputation）風險）。需要不時調整內控，以便恰當地處理任何新的或過去不加控制的風險。
3）控制活動：是為了合理地保證經營管理目標的實現，指導員工實施管理指令，管理和化解風險而採取的政策和程序，包括高層檢查、直接管理、信息加工、實物控制、確定指標、職責分離等。
在控制活動中主要關注控制與風險評估過程的聯系、控制活動的適當形式及其實施、對執行政策和管理指令的保證、控制活動的針對性（尤其是對信息系統的控制）等等。有關控制活動和職責分離的原則包括：
1．控制活動應當是公司日常工作的不可分割的一部分。有效的內控系統需要建立適當的控制結構，明確定義各經營級別的控制活動。這些活動應當包括高層審查；對不同部門或處室的活動的適當控制；物理控制；檢查對敞口限額的遵從情況；對違規經營的跟進情況; 批准和授權制度；查證核實與對帳（reconciliation）制度。
2．有效的內控系統需要適當分離職責。人員的安排不能發生責任沖突（conflicting responsibilities）。要識別和盡力縮小有潛在利益沖突（conflicts of interest）的地方，並遵從謹慎的和獨立的監督評審。
4）信息與交流：存在於所有經營管理活動中，使員工得以搜集和交換為開展經營、從事管理和進行控制等活動所需要的信息，包括管理者對員工的工作業績的經常性評價。
在信息方面要注意內部信息和外部信息的搜集和整理；在交流方面也要注意內部和外部信息的交流渠道和方式；在信息技術的發展中注意控制信息系統。有關的原則包括：
1．一個有效的內控系統需要充分的和全面的內部財務、經營和遵從性方面的數據，以及關於外部市場中與決策相關的事件和條件的信息。這些信息應當可靠、及時、可獲（accessible），並能以前後一致的形式規范地提供使用。
2．有效的內控需要建立可靠的信息系統，涵蓋公司的全部重要活動。這些系統，包括那些以某種電子形式存儲和使用的數據的系統，都必須受到安全保護和獨立的監督評審，並通過對突發事件的充分安排加以支持。
3．有效的內控系統需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現行的政策和程序，影響他們的職責，並確保其他的相關信息傳達到應被傳達到的人員。
5）監督評審：是經營管理部門對內控的管理監督和內審監察部門對內控的再監督與再評價活動的總稱。
監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來進行的。主要應關注監督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等等。在監督評審活動和缺陷的糾正方面應當遵循下述原則：
1．應當不斷地在日常工作中監督評審內控的總體效果。對主要風險的監督評審應當是公司日常活動的一部分，並且各級經營層和內部審計人員應當定期予以評價。
2．對內控系統應當進行有效和全面的內部審計。內審要獨立進行，應得到適合的培訓，並配備稱職和得力的人員。內審作為內控系統監督評審的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作，並向高級管理層直接報告。
3．不論是經營層或是其他控制人員發現了內控的缺陷，都應當及時地向適當的管理層報告，並使其得到果斷處理。應當把有關物質的內控缺陷報告給高級管理層和董事會。
此外，巴塞爾委員會還針對監管當局對內控系統的評價提出，銀行的監管人員應當要求所有的銀行，不論其規模如何，都具有有效的內控系統，而且其內控系統符合他們的表內外活動的性質、復雜性和內在的風險；內控制度應當隨銀行所處環境和條件的改變而得到調整。凡監管者確定某銀行的內控系統不能充分或有效地針對銀行的具體風險內容（例如，不能涵蓋巴塞爾委員會內控文件所載的全部原則），監管者應當採取適當的行動。
以上五大組成部分與前述三大目標有機地相結合，構成了內控的完整體系。COSO是為各行各業提出這一思路的。盡管巴塞爾委員會的內控原則主要是針對銀行業的，國內外的金融和非金融機構在體制結構上也有所區別，我國的企業工作者仍然很有必要適應形勢，轉變觀念，從內控的三大目標出發，去考察本單位上述五大組成部分的各個方面，看是否建立了健全的內控制度，而且，這些制度是否得以認真貫徹實施。審計檢查的方法和評價的標准也應當沿著這條思路，按照這個有機結合的整體去設計。
三、關於內部控制與管理的關系
不了解內控與管理的關系，就不可能充分加強內控工作。內審或審計人員在檢查監督的過程中，時常發現被查單位的管理層對內控認識比較膚淺，也不甚了解內控與管理、內控與內審是什麼關系。有人認為管理就是內控，抓了管理，內控自然就到位了，因而也沒有必要特別強調內控。也有人認為內控是內審（稽核）部門的工作，抓內控應該由內審部門牽頭。有些內部或外部的審計人員在進行內控檢查的時候，也因認識模糊而無從下手。因此，很有必要搞清內控與管理的關系。
1．管理的內涵及其與內控的同異
從廣義上講，管理是管理者確立目標和戰略，並通過一定的組織形式、規章制度和操作方法去實現目標的全過程。管理者要執行聘用合同，為公司或銀行的所有者的利益確定明確的管理目標，包括全局整體性目標和各項業務活動水平上的目標，然後制定各種戰略和實施計劃。管理者要以一定的組織形式為依託，以一定的規章制度為依據，採取種種方法去實現既定的目標。管理者有責任控制局面，並解決和糾正在監督檢查各項經營管理活動中所發現的問題和錯誤，包括對有問題責任人的追究和處罰。由於所定的目標和戰略計劃會對管理單位（如企業）的行為產生影響，管理科學運用科學的原則和分析性方法，研究企業的行為。在發達國家，不論學術界還是實業界都日益重視公司治理結構的研究，以求實現投資者應得的回報。先進正確的管理方法加上計算機的廣泛運用，大大促進了管理的合理化和效率。
廣義上的管理涵蓋比內控更為廣泛的內容，並不是所有的管理活動都是內控活動，也並不是說非內控性的管理活動就都不重要了。比如，設定目標的決策就是一種很重要的管理責任，為內控提供了前提條件。在國外，公司的所有者代表（董事會）也要參與甚至領導這種決策。但是，重大目標的最初設定並不是在內控的工作范圍之內。同樣，許多管理方面的具體決策和一般性活動並不都代表內控。
然而，問題的關鍵並不在這里，而在於內控是管理中至關重要的部分（critical components）。管理的學問就在於抓住管理活動中的那些對實現目標至關重要的部分，也就是毛澤東所說的「研究任何過程……要用全力找出它的主要矛盾」。比如，COSO等理論所描述的內控內容中都列舉了許多控制要素和風險，這些都是管理者必須關注的地方。又如，盡管COSO認為錯誤的糾正行動不應屬於內控活動，但是巴塞爾委員會卻將其列為內控的范圍。原因很顯然，糾正錯誤已成為管理的一項重要內容，直接影響到目標的實現。同理，戰略計劃和風險管理這些本來被COSO視為非內控性活動，卻被巴塞爾委員會分析為內控范圍之內的活動了。盡管目標的最初設定是內控的前提條件，但是內控並沒有完全放棄對這方面的關注，內控的重要職能之一又是監督目標的設定和實現過程。至於業務活動水平上的目標的設立，雖然也被COSO視為非內控性的活動，但在COSO提出的內控操作方法中（例如在其《參考手冊》和《內部控制與風險評估工作表》中），這些目標都是內控所關注的重要內容。下表僅從一個側面說明了這個問題：
資料來源：同上。
2．風險管理與內部控制的關系
風險是針對目標而言的。風險實際上就是可能妨礙目標實現的種種問題和困難。這樣看來，風險的概念就擴大了。比如，一個武士在張弓搭箭，射向獵物的時候，他的目標是射中獵物，而他的風險就存在於他射擊獵物的全過程。首先，他本人的素質，他的精、氣、神，他的體力和視力。其次，他的弓箭的質量。再次，獵物的大小、距離和移動速度。此外，狩獵時的環境、氣候條件（風速）等外部干擾因素，也構成對擊中目標的風險。對一家公司而言，風險既預示著機遇，又會影響其競爭能力，並影響其維持融資的能力以及保持和提高其產品與服務質量的能力。
風險是如此之廣泛，以至於有人認為風險管理就是內部控制，甚至風險管理包括了內控。把兩者混淆的問題在於沒有看到內控是管理的更本質性的內容（essential part）。
誠然，風險管理是整個管理活動系列的重要組成部分。一般可指風險管理目標和戰略的設定、風險評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關的預算和行政管理、以及報告程序等等。風險管理的一系列具體活動並不都是內控要做的。特別是內控並不負責風險管理目標的具體設立，這是管理過程起始階段的活動。風險評估是對可能發生的不利條件或事件進行評價，並做出完整的專業性鑒定的一種系統過程。當然，風險評估首先要注意目標問題，因為，沒有明確的目標，也談不上目標實現的風險。但是在目標方面，內部控制並不是目標的制定活動，而是對目標制定的評價工作，特別是對目標和戰略計劃制定當中風險的評估，風險管理目標的設立為內控中的風險評估提供了前提條件。內控所負責的是風險管理過程中間及其以後的重要活動，比如，對風險的評估和由此實施的控制活動、信息與交流活動和監督評審與缺陷的糾正等工作。
內部控制強調評估經營管理活動中突出的風險點（當然，這些風險點不是固定不變的），建議經營管理人員針對這些風險點實施必要的控制活動。這里所評估的既有內部的風險，又有外部的風險。那種以為內控只是控制某單位的內部風險的觀點是有片面性的。COSO和巴塞爾委員會都認為，內控的過程涵蓋了公司所面對的，並在公司內由各級人員所經營的所有的內部和外部的風險。
然而現實中的風險管理卻很實在，巴塞爾委員會指出，風險管理不同於內控之處在於，典型的風險管理比較關注特定業務的戰略的評審，旨在通過比較不同公司業務領域內的風險與報酬來使收益最大化。在我國一些銀行里，風險管理往往被狹義地理解為授信或部分業務（如信貸）的授權管理；廣義的風險不僅有信貸風險，還包括國家與轉移風險、市場風險、利率風險、流動性風險、操作風險、法律風險和信譽風險等等。而廣義的風險管理又似乎難以真正落實到銀行的某一具體業務或管理部門，成為它的責任。其結果，我國的銀行實業界尚不存在廣義的風險管理的概念。不少銀行不能對各種風險進行總體研究和控制，甚至連統一授信都難以在一些銀行里真正實現。
不過，現實情況中的風險管理一方面有其特有的內涵和現實的范疇，另一方面也在某些內容上與內控相交叉。在上節中，COSO認為風險管理不屬於內控的范圍，而是非內控性的管理活動，這種分析也是有片面性的。特別是風險管理在「風險的識別與評估」和「控制活動與職責分離」等內控內容中，與內控相交叉，屬於內控強化過程中的管理活動。
然而，內部控制還包括「管理層的監督與控制文化」、「信息與交流」和「監督評審與缺陷的糾正」等重要的內容。在現實中，管理層的監督並不是沒有，而是遠遠沒有強調到某種「控制文化」的程度。