金融服務風險管理團隊

A. 金融風險管理方面的工作怎麼樣請前輩指點下。

金融風險管理工作是一項非常有意義、又有挑戰性的工作，需要你綜合使用金融、經濟、數學、財務、管理、法律等方面的知識，目的就是為金融機構管理好風險。
在風險部門工作，不僅要對金融業務相當熟悉，還需要能發現業務的風險，並能提出相應的解決方案對風險進行預防和控制；不僅對風險要有預見性和職業的敏感性，也要有高超的協調和處理問題的技巧。
總之，金融風險管理是一項非常需要技能的工作，如果你對你的能力有充分的信心，你可以去從事金融風險管理，它將讓你學到更多的東西。
風險管理雖然很重要，但它畢境是屬於中後台部門，沒有前台的投資部門那麼熱門，在金融機構中，受到的重視也不夠，薪資和獎金也比不得前台部門。
工作中雖然沒有業務或業績上的壓力，但也會受到一些管理上的壓力，你必須在職業精神和職業道德面前進行選擇。
進入風險管理部門，你應該有良好的心態、必須耐得住寂寞、頂得住壓力，這樣你才有可能做得更好、行得更遠、
爬得更高。

B. .什麼是金融風險管理，或者說風險管理崗位在公司里是個什麼角色

同學你好，很高興為您解答！

書上那套理論就不說了，太空洞了，說點工作中的實際情況。一般來說風險管理部門不是領導和業務部門喜歡的，原因很簡單，看看風險管理的發展就知道了。

風險管理還很年輕，剛剛從合規部門脫離出來，甚至一些公司到現在合規、風控還是傻傻分不清楚。合規呢，就像警察，對照外部監管條例，動不動說你超速啦，要按規定繫上安全帶，不要超載等等。從警察的角度，這是提醒司機朋友安全駕駛；從司機的角度，這些警察真啰嗦。風險管理呢，初期還是做合規類似的事情，只是監管部門出了很多量化指標，這些指標需要數量模型，就交給風控（風控是風險管理的初級階段）來做了。再高級一些的風險管理就利用各種風險量化指標和模型去識別、分析和管理公司的風險，有點類似汽車維修那樣，不再是跟著監管規定，而是著眼自己的汽車，查查有什麼問題，需要如何保養等等。再高級的風險管理，目前有一些專家提出來，叫主動型風險管理，這個對專業水平要求就更高了，目前基本是理想，簡單來說，就是不但要做汽車保養，還要成為導航員，為汽車的前行提前查知路況等信息，建議汽車如何更好的行駛。

希望我的回答能幫助您解決問題，如您滿意，請採納為最佳答案喲。

再次感謝您的提問，更多財會問題歡迎提交給高頓企業知道。

高頓祝您生活愉快！

C. 金融風險的風險管理

金融風險管理就是營利性組織和非營利性組織。金融風險管理的產生與發展主要得益於以下三個方面的原因：首先，金融市場大幅波動的頻繁發生，催生了對金融風險管理理論和工具的需求；其次，經濟學特別是金融學理論的發展為金融風險管理奠定了堅實的理論基礎；最後，計算機軟，硬體技術的迅猛發展為風險管理提供了強大的技術支持與保障。

D. 風控團隊是如何控制風險的呢

是通過設置警戒線和平倉線來控制金融風險，並且嚴格 按照行業 標准來的

E. 什麼是金融風險管理，或者說風險管理崗位在公司里是個什麼角色

同學你好，很高興為您解答！

書上那套理論就不說了，太空洞了，說點工作中的實際情況。一般來說風險管理部門不是領導和業務部門喜歡的，原因很簡單，看看風險管理的發展就知道了。

風險管理還很年輕，剛剛從合規部門脫離出來，甚至一些公司到現在合規、風控還是傻傻分不清楚。合規呢，就像警察，對照外部監管條例，動不動說你超速啦，要按規定繫上安全帶，不要超載等等。從警察的角度，這是提醒司機朋友安全駕駛；從司機的角度，這些警察真啰嗦。風險管理呢，初期還是做合規類似的事情，只是監管部門出了很多量化指標，這些指標需要數量模型，就交給風控（風控是風險管理的初級階段）來做了。再高級一些的風險管理就利用各種風險量化指標和模型去識別、分析和管理公司的風險，有點類似汽車維修那樣，不再是跟著監管規定，而是著眼自己的汽車，查查有什麼問題，需要如何保養等等。再高級的風險管理，目前有一些專家提出來，叫主動型風險管理，這個對專業水平要求就更高了，目前基本是理想，簡單來說，就是不但要做汽車保養，還要成為導航員，為汽車的前行提前查知路況等信息，建議汽車如何更好的行駛。

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F. 上海誇客金融信息服務有限公司的管理團隊

CEO --- 郭震洲
震洲博士擁有長達近20年的風險管理和個人信貸業務經驗。 先後在美國銀行、美國國際集團、美國摩根大通等公司擔任重要職位，承擔管理高層的責任。
副總裁 --- 王豪
風險管理部總監 --- 洪偉志
資產管理部總監 --- 李樹藝
個人金融部總監 --- 柳磊明
財富管理部總監 --- 夏麗君

機構資金部總監 --- 賈佩琳

G. 求助：金融服務公司主要管理制度，包括：財務管理、業務管理、風險管理三大模塊，感激不盡！！

企業內部控制制度是企業管理制度辦法的集合，是管理控制措施的綜合體現，是管理者實現控制目標的重要手段。因此，設計一個基礎好、結構佳、適用強、易操作的內部控制制度體系，需要做大量工作，而隨著客觀情況和管理控制手段的不斷變化，對管理控制內容也需要不斷加以補充、修訂和完善。因而在對內部控制制度設計與完善的過程中，應務必注意以下問題。
1.體例設計應能滿足修改完善的需要

內部控制制度體例是內部控制制度的基礎和骨架，如果考慮不周、設計不好，會有可能因某種變動或修改而對整個制度體例傷筋動骨，以致耗費大量人力物力去解決。非特殊情況和特殊需要，內部控制制度的體例是不需要做重大調整的。因此，對體例設計就應充分考慮它今後能適應不斷修改完善的需要。比如，根據管理需要增補或刪除一些業務流程、控制步驟或控制點，調整某些控制方法，完善某種控制手段等等。僅以內部控制制度條目的編號排序為例，體例設計中運用諸如1.1、1.2、2.1、2.2……等排序方法，就可較好地解決對業務流程、控制步驟和控制點隨時進行增補、修改或刪除的需要。另外，在文字描述方面，凡屬普遍適用的內容，如基本原則、要求，一般規定、方法，盡可能在制度大綱中描述，而不宜在業務流程中描述。對可能或必然會發生變化的方法及運作要求等，可以在文體大綱中採用指向的方法加以明確，如「參見某某方法」、「執行某某規定」、「另行制定」等。對內部控制制度體例設計作上述考慮，無外乎是確保制度整體結構在一定時期的基本穩定，以適應不斷修訂和完善的情況。

2.流程設計應與企業控制目標相適應

針對控制目標，業務流程可以有多種設計思路和方法，如：按會計科目設計，按經濟業務類型設計，按經營單位或管理部門設計等。按會計科目設計，是以會計科目為基礎，根據經濟業務事項對會計行為等進行控制；按經濟業務類型設計，是以經濟事項為基礎，結合管理部門和管理行為對經濟事項進行控制；按經營單位或管理部門設計，是以管理控制主體為基礎，結合經濟事項和管理行為對單位或管理部門進行控制。無論按照哪一種思路和方法設計業務流程，都有其無法迴避的缺陷，都有交叉或重復的內容，需要設計者根據企業實際情況，結合控制目標，進行比對權衡。在上述三種模式下，可以單一模式進行設計，也可以兩種以上相結合的模式進行設計。這里需要說明的是，無論採用哪種模式，都應對交叉或重復的內容作適當調整，否則會在檢查評價過程出現重復計分或重復扣分的情況，這樣也會影響評價結果的客觀性。

這里有兩點還需提及，一是在進行流程設計前應對企業現有經濟業務進行科學合理地分類、整合與提煉，避免因經濟事項不同但控制過程和控制手段完全相同的業務重復設計流程，進而使業務流程顯現出分類不清、雜亂無章的情況。二是在內部控制制度建立之初，由於經驗和認知程度所限，以及經濟業務未定型（如改革調整和業務變化）等原因影響，致使出現有些業務流程暫時還難以著手設計，或是雖然能夠設計但難免有紕漏的情況，這正是對內部控制制度進行增補和完善而應努力去做和不斷去做的工作。

3.控制步驟與控制點設計應關注重點

從嚴格意義上講，每個業務流程就是一個業務鏈，這個業務鏈可能是自成一體的閉環，也可能與其他流程連接後形成閉環。在這條業務鏈上，按照管理行為屬性可以分割成若干段即流程步驟，每個步驟又可以分割成若干執行點即控制點。若將控制步驟與控制點在一個流程中進行細分，可以分出很多，好比一個人從甲地步行到乙地，每一步都可以設為控制點並分出若干步驟一樣，若不加分析地按照自然狀況去設計，業務流程將會很冗長，點位過多則會使控制點分值普遍偏低或過小，重點不突出，同時給檢查評價帶來許多不必要的麻煩。因此，按照重要性原則，建議忽略那些既無關緊要、又無特殊要求的一般作業點，強化那些管理要求的重點、關鍵點和「拐點」，並將這些點進一步劃分出關鍵控制點和一般控制點。同樣按照重要性原則，在控制點分值設計上，賦予關鍵控制點以較高的分值，以突出和強化重點，進而引導執行者和管理者提高對控制重點的關注程度。這樣做的目的，不僅可以使流程設計重點突出，也可以使業務流程設計和檢查評價工作相對簡化，提高檢查評價工作的效率。

4.控制點設計應與控制點檢查相結合

內部控制制度所規定的內容不是一成不變的，它將隨著管理環境、管理條件和管理手段的變化而變化。內部控制制度對控制點的規定，有可能被實際控制中更加嚴格合理的要求打破，因此需要對制度規定的控制點進行修訂或完善；相反，制度對控制點的規定是先進合理的，則實際控制方法必須遵循制度規定。制度規定的調整變化是絕對的，不變是相對的，這是制度規定與實際操作的辯證關系。從嚴格意義上講，檢查點設計應與制度規定的控制點一致，若制度設計本身尚暫時存在一定缺陷，對控制點的檢查設計就不能拘泥於現行制度規定，而應根據管理實際進行設計，進而以此為基礎對制度規定進行修訂或完善，以使兩者進一步相互一致。控制點設計與控制點檢查是相互作用的關系，因此在控制點設計時注意結合控制點的檢查。

控制點設計中一個很重要的方面，就是管理控制要件。從管理學的角度講，有管理控制手段，就應有相適應的管理控制要件，管理控制要件是實現一定管理控制手段的有效載體，是充分必要條件。檢查評價實際是根據經濟業務事項針對管理控制要件及其關聯情況進行檢查評價，管理控制要件是內部控制制度設計以及檢查評價的關鍵之所在。管理控制要件一般包括：經濟業務事項的原始憑單，會計記錄，工作台賬，工作記錄，執行文件，制度規定，會議紀要，處理依據，相關批件，合同協議，以及其他控制、約束與限定手段。

5.崗位不相容設計與控制許可權的設定

崗位（職務）不相容與控制許可權要求，是內部控制制度的精髓。內部控制就是強調對一項經濟業務，不能由一個人或一個部門包辦，必須要有牽制、制約和相互監督，以確保一項經濟業務嚴格按照確定的流程全程貫通，實現管理者管理控制的目標。崗位（職務）不相容與控制許可權設計，必須滿足控制目標的需要，同時兼顧工作效率問題。在這兩者中，滿足管理控制要求是第一位的，萬不可只因考慮工作效率，而削弱相互牽制和監督的作用。企業在崗位（職務）不相容設計中，可能會因為人員不足或定編所限難以設定，這里需要說明的是，對不相容崗位（職務）設計可以有幾種方法，如：可以在同一層級的不同部門間設計，也可以在不同層級的不同部門間設計等，目的就是要做到不相容，做到相互牽制和相互監督。

對控制許可權的設計，應遵循重要性原則並區分應承擔的責任，在明確控制許可權時，對於必須經由集體研究討論的重大經濟業務事項，必須經過集體研究討論一致後才可審批；按照所承擔的責任，對於必須由法定代表人或某一層級負責人審批或審定且不允許授權的事項，必須由法人代表或該層級負責人審批或審定；對於某些允許授權審批的重要事項，可以實行授權審批形式，但制度中必須明確不能因為被授權人的不同而將授權人的責任轉移