投資金融機構的企業文化建設

1. 哪些公司的企業文化比較典型 特別

招商銀行企業文化
一、招商銀行企業文化內容
1．招銀願景
力創股市藍籌，打造百年招銀
2．招銀使命
為客戶提供最新最好的金融服務
3．招銀核心價值觀
服務創新穩健
4．招銀經營理念
因勢而變，因您而變
5．招銀發展理念
效益、質量、規模協調發展
6．招銀人本理念
尊重人本分享
7．招銀全局理念
全局至上，和諧為美
8．招銀精神
挑戰自省奉獻
9．招銀作風
嚴格扎實高效
二、招商銀行企業文化內涵
1．力創股市藍籌打造百年招銀
●力創股市藍籌
「股市藍籌」既是一個抽象定義，也是一個具體概念，它包含規范經營，業績優秀，受投資者青睞，受社會尊敬，受客戶信賴的內涵；它既是一個靜態的目標，也是一個動態的過程，要想長期保持藍籌地位，需要繼續奮斗，不斷向上的決心、勇氣和行動。
國際上通常是把銀行的凈收入作為銀行的短期目標，把銀行市值的穩定增長作為銀行的長期經營目標。這里所說的市值就是資產負債表中遠期現金流量的凈折現值，通俗地說，就是一家銀行是不是一年比一年更值錢。在國外先進銀行看來，市值的穩定增長才是衡量一家銀行經營成敗的根本標准。
●打造百年招銀
體現了招商銀行成為基業長青的志向和決心；體現對社會、客戶、員工、股東的長期承諾。
這一願景的含義，一是按照代表先進生產力的要求，把招商銀行建設成為一家與國際慣例接軌的現代商業銀行，努力為中國民族銀行業在國際金融舞台上爭得一席之地；二是要按照代表先進文化前進方向的要求，構建有招商銀行特色的管理文化，營造健康向上、積極進取的企業文化和良好氛圍；三是要按照代表最廣大人民根本利益的要求，保持利潤穩定、持續增長，不斷提高服務水平，為全面建設小康社會作出應有的貢獻，為股東提供豐厚的回報，為客戶提供優良的服務，為員工提供滿意的職業。
2．為客戶提供最新最好的金融服務
作為招商銀行的使命，為客戶提供最新最好的金融服務體現的是不追求規模最大，而是追求提供最為優質、最有提色的金融服務，滿足客戶、員工和股東的需求。
招銀的全新客戶經濟時代：
第一，銀行市場的高度壟斷結構已經被打破，同業之間的激烈競爭格局已經形成。
第二，銀行信貸作為企業單一的融資渠道已經被打破，多元化的融資格局已經形成。
第三，客戶一味地順從銀行的被動局面已經被打破，客戶對銀行的要求越來越高。
3．招銀核心價值觀
●服務
堅持以客戶為中心，尊重和關愛客戶，發現客戶需求，提供個性化的產品和服務，滿足客戶期待與夢想；強調內部服務，內部服務是外部服務的基礎，各級管理者都要有很強的服務意識，做好對內部客戶的服務、一線服務。
要樹立「大服務」和「客戶本位」的思想。所謂「大服務」理念是將一系列完整的服務流程全部集於一身，形成能夠用從上游到下游全線的網路和實施能力。
做到三個轉變：
一是員工角色定位「代表招商銀行」向「代表顧客」轉變；
二是標准化服務向個性化、細微化、親情化服務的轉變；
三是從重視接待重要顧客轉向接待好每一位客戶。
達到三個境界：
一是讓客戶滿意——用專業技能，為客戶提供一切所能提功的服務，讓顧客滿意。
二是讓客戶驚喜——用心做事，向客戶提供個性化服務，從滿意達到「滿溢」。
三是讓客戶感動——用情服務，在生理感受和心理感受上都超出客人的預期值。
●創新
順應銀行業的發展趨勢、市場競爭態勢以及企業面臨的各種挑戰，靈活應對各種變化和挑戰；保持開放的心態，大膽地進行
嘗試、持續地進行改進工作，並容忍失敗。
創新是一個民族進步的靈魂，也是商業銀行增強核心競爭力的關鍵因素。
體制創新、技術創新和文化創新是招商銀行經營與發展的關鍵推動力。
金融電子化是金融創新與發展的動力，是招商銀行未來發展的戰略選擇。
運用電子商務技術對傳統銀行進行網路化變革和再造的「水泥加滑鼠」的模式，是招商銀行網路銀行發展的基本方向。
招商銀行的金融創新要有自己的特點，關鍵要把握好以下幾點：
突出業務特色；
注重市場細分；
形成特色品牌；
發揮科技優勢。
●穩健
重視風險管理，視資產質量為銀行的生命，有效控制經營風險，審慎投資；規范經營，合規運作，以實現長期、穩定的發展。
穩健有雙重意思，一是穩，二是健。就是要在控制風險、保證質量的前提下發展。招商銀行要以控制風險作為工作中的思想方法。但是，風險文化不是僵硬的，而是靈活的，在風險和回報中得到平衡。控制風險是積極的，要在平衡的基礎上，在控制風險的前提下發展業務，在有效的市場中，只有認識風險並承擔一定風險的前提下才能有收益，這就是穩健。
在核心價值觀中，按照重要性，服務、創新、穩健依次排列。
4．招銀經營理念
●因勢而變
強調招商銀行必須根據政治、經濟、社會、技術等內外部環境的變化和要求改變自己，適應市場。
●因您而變
是一個目標追求，還是一種思想方法。體現了招商銀行根據客戶需要提供產品和服務，並永遠貫徹始終。它既是現代商業銀行的自我市場角色定位，也是一個不斷追求的持續創新的過程，同時還是銀行工作中的一個思想方法。
所謂「因您而變」，就是以市場為導向，不斷地進行產品和服務創新，以滿足客戶日益增長的金融服務需求。「因您而變」是招商銀行的自我定位，是一個目標的追求，是一種思想的方法，可以這樣比喻：招商銀行如同葵花，客戶如同太陽，招商銀行必須象葵花向陽一樣，隨著客戶需求的變化而變化。
「因您而變」的第一個關鍵字是「您」，也就是銀行客戶，是「變」的出發點，而讓客戶滿意是「變」的最終目的。要讓客戶滿意，要以客戶的需求為我們服務的標准，而不能以我們的標准來規范客戶的需求；提高服務效率，改善服務質量，豐富服務內容，構造增值服務體系。將服務標准化，提高專業服務的水準，妥善處理投訴問題都是「因您而變」的經營理念在服務中的具體體現。
「因您而變」的第二個關鍵字是「變」，也就是創新。指的是銀行的生存和發展方式，是「您」認可和滿意的途徑和手段。不斷地推出新的產品，新的服務是任何一個企業的生存之道，但是產品的創新並不是拍腦袋，一個新產品的研發過程是對先進經驗揚棄吸收，對市場需求深入研究和對自身優勢綜合評估的過程。
「因您而變」是招商銀行立足於銀行業的本質特性提出的一個全新的經營理念。因您而變的內涵，就是要真正以客戶為中心，通過不斷的創新滿足客戶不斷變化的需求。它的出發點是，要想在激烈的市場競爭中把握先機、穩操勝券，就必須從客戶的需求出發，把握住市場的趨勢，不但要適應市場的變化、滿足客戶的需求，還要引導時代的潮流，發掘客戶的潛在需求，從「適應市場，滿足需求」轉向引導需求，創造市場」，同時始終堅持站在潮流的前端，引領理財文化、創造時尚生活，使產品和服務的創新始終走在市場和客戶需求的前面。
「因您而變」也是一種辯證的否定觀，它辯證地看待招商銀行發展中肯定與否定的關系，正確地說明了商業銀行「變」的原則問題。而不是因「現象」而變，不是盲目的變，更不是無原則的變；而是一種「揚棄」：
揚的是客戶至上的服務觀念，棄的是銀行至上的傳統觀念；
揚的是招商銀行現代商業銀行的核心理念，棄的是不合時宜的經營管理方式。
5．招銀發展理念
●效益、質量、規模協調發展
效益、質量、規模在銀行的經營管理中是有機統一的整體；效益是目的，質量是根本，規模是途經。三者必須保持動態的協調發展。這是銀行生存和發展的三個條件，三個缺一不可，是現代商業銀行經營管理中的三個基本要素；協調發展就是這三者關系的集中體現。
商業銀行的科學發展觀是效益、質量、規模協調發展。商業銀行要擺脫片面、盲目地注重規模擴張的慣性思維和經營取向，工作統籌兼顧，在保證質量的前提下，通過適度增加規模，實現利潤的長期穩定增長。
協調發展符合以人為本的根本要求。首先，協調發展有效地保護了銀行客戶的根本利益。招商銀行作為一個以貨幣為經營對象的高風險行，只有奉行穩健經營的原則，安全運營，廣大儲戶的利益才有保障，也只有安全運營的前提下，才能夠為客戶提供優質高效的金融服務，進而實現客戶利益的最大化。其次，協調發展有利於股東利益最大化的實現。對股東來說，為了自身最大化利益的實現，要求商業銀行的經營者既要保持良好的資產質量和盈利水平，又不能過快地擴張規模是股本攤薄、股權稀釋，這就必須做到協調發展。第三，協調發展有效地保護了廣大員工的長遠利益。只有做到了協調發展，穩健經營，商業銀行才能夠成為百年老店，實現基業長青，從而為員工提供長期穩定收入。第四，協調發展有效地支撐了社會公眾的社會經濟活動。居民儲蓄在很大程度上體現為自身對未來養老、醫療、住房和子女教育的預先儲備，一旦出現擠兌將意味著全局性危機和對公眾利益的極大的損害。因此，只有做到了協調發展，客戶、股東、員工和全體社會公眾的根本利益才有保障，也才談的上讓招商銀行發展的成果惠及銀行的全體利益相關者。
6．招銀人本理念
在招商銀行的人本理念應充分體現信任、尊重和關心員工，努力滿足員工多方面的需要，把員工的自我發展和價值實現與企業發展結合起來，同時，在整個企業中營造平等、分享的文化氛圍，通過建立一整套人才發展和激勵機制，讓個人的價值得到體現。
●尊重
企業尊重員工的人格、尊嚴、個人需求；員工在充分發揮潛能的同時，忠誠於企業；員工之間要彼此相互尊重。
●關愛
各級管理者要關注員工生活和發展，重視利用物質和精神兩種手段，讓員工實現個人價值，並使價值得到認可。
●分享
每個員工都是招商銀行大家庭中的成員，要同心協力推動企業長足發展；企業與員工間、員工與員工間應公開和誠實地溝通，相互信任、相互支持，共同成長。
●家園文化
關心股東的利益首先關心員工的利益，關心員工的物質利益、精神生活、思想狀況。讓員工在物質利益公平按勞取酬，在精神上做主人，與企業共同成長。同時，抓住五個關鍵實點——生老病死婚，讓員工感覺企業像家庭般溫暖。
以人為本的思想可概括為：
承認人的需要，滿足之；
尊重人的個性，容納之；
重視人的價值，實現之；
開發人的潛能，利用之；
統一人的思想，引導之；
把握人的行為，規范之；
鼓勵人的創造，獎勵之；
構造人的環境，提高之。
7．招銀的全局理念
企業文化和經營管理上要統一。全行在文化的精神、制度和行為層的內涵與表述保持統一性。
當局部利益與整體利益沖突，應以全體整體利益為重。
不能教條地強調全局性，要以最終達到和諧的管理境界為目標。
8．招銀精神
●挑戰
永不滿足，追求卓越，不僅包括對外部環境和競爭的挑戰，還要超越自我。
●自省
永遠對自身生存狀態有清醒的認識，尤其是在順境時，要明確自身定位，樹立危機意識。
●奉獻
鼓勵員工把個人追求融入到企業長遠發展中，在工作中積極主動，不計較個人得失，自覺奉獻；企業也不會忽視對員工奉獻的回報，在機制上給予員工相應的鼓勵。
9．招銀作風
●嚴格
做事一絲不苟、高標准執行，不搞下不為例。
嚴格是一種約束，它本身不應該是一種理念，不應該是企業文化內容，它是一種制度約束。但是，當嚴格的約束變成招商銀行員工自覺性，自覺地嚴格要求自己的時候，它就成為一種理念，制度就上升為一種理念。只有嚴格處理，不搞下不為例，才能形成群體的理念。規范就是按照規章制度辦事，按照市場的規律辦事。對於不按照制度做的，即使通過違規給銀行帶來了利潤受益，也不能鼓勵而應該處分。否則，就會是非不清，下次收獲不是收益而是教訓和失敗。
●扎實
注重細節過程，關注實際效果，強調規范和規律。
扎實是一種作風，亦是一種支配招商銀行全體員工作風的一種習慣。招商銀行有句話「點點滴滴，造就非凡」，就是一種扎實。作為一個領導者，必須用扎扎實實的工作作風了解實際。扎實和適度宣傳並不矛盾，既要反對過度的、不符合實際的、虛偽空洞的宣傳，又必須實實在在地反映情況。
●高效
迅速反應，馬上行動，以相對小的投入獲得盡可能大的產出。
杜絕官僚主義，保證溝通無障礙，優化組織流程。尤其是招商銀行在遇到風險時反應快，做事雷厲風行，不拖拖拉拉。從某種程度上說，產品是可以模仿的，服務也是可以模仿的，在銀行個人金融服務同質的趨勢下，高效是使招商銀行脫穎而出的關鍵因素。

三、招銀管理理念
（一）招銀中期的三步走
●信息（網路化）
能否適應信息化潮流是招商銀行能否生存和發展的條件。隨著信息技術和網路技術的發展，現階段銀行已經進入水泥加滑鼠的時代，但這個階段還是一個過渡階段，未來銀行可以利用網路資源做更多的事情。銀行可以成為網路資源的整合者，即通過銀行，可以廣泛地發揮信息網路的作用。一提招商銀行就是網路銀行，一提網路銀行就是招商銀行。信息化的建設不僅為招商銀行樹立了很好的社會形象，還做出了區別傳統銀行的個性化服務。
●資本市場化
與發達國家資本市場已經取代商業銀行成為金融體系的核心相比，中國的商業銀行仍是企業融資的主要渠道，招商銀行通過上市，可以利用資本市場，通過買賣有價證券實現各種資產的有效組合，這既可以減少銀行的風險，又能拓展業務范圍。
●國際化
國際化應包括股權國際化、機構國際化、產品服務國際化、管理國際化、人才國際化。國際化推進應堅持「依託整體業務，謹慎發展，規模適度」的原則，加快海外分支機構建設，加大外匯業務拓展力度，大力發展與國際金融機構和外國金融機構的合作關系。
管理國際化戰略的工作重點：
首先，要切實加快中間業務發展，這既是解決資本充足率問題的有效途徑,也是實施國際化發展戰略的必然要求。
其次，逐步建立科學的資本管理機制，通過「開源」和「節流」兩條途徑解決資本充足率的問題。
此外，將通過穩步實施組織管理體制改革，積極應用國際化管理技術，抓緊實施國際化人力資源戰略等手段,全面提升該行的管理素質。
（二）立命之本：一三五定律
●「一」是指堅持一個思想，就是在經營和發展過程中，必須堅持效益、質量、規模協調發展的戰略指導思想。
商業銀行是高風險的企業，追求長期穩定增長是根本目的，效益好壞是檢驗一家銀行經營水平高低的根本標志，是判斷商業銀行經營好壞的最終標准。但銀行的風險具有隱蔽性、滯後性和長期性，銀行利潤的最大化通常要受到風險管理能力的約束，銀行利潤最大化不是賬面利潤的最大化，更不是短期利潤的最大化，而是經過風險調整、質量過濾以後的利潤最大化，所以，堅持效益最大化必須以質量為前提。當然，效益最大、質量最好，也要以規模為前提，三者需要動態性地協調。招商銀行董事會對經營者的考核採用總資產利潤率為指標，總行對分行長的考核指標中，效益、質量、規模三者協調發展是重要內容。
●「三」：理性地對待市場、理性地對待同業、理性地對待自己。
金融市場是高風險市場，要以穩健的態度對待，做到市場熱時不亂、冷時不怨，有效地防範風險。
理性地對待市場：在波動起伏的經濟形勢和復雜嚴峻的市場環境中，需要招商銀行經營者保持足夠清醒，穩健經營，堅定審慎的發展理念。一方面，認真分析形勢，加強風險管理，營造風險文化，注重資產質量；另一方面善於把握好發展的機遇，深入開拓市場，推進金融創新，實現商業銀行更快、更好的發展。
理性地對待同業：體現在日常工作中，就是善於學習同業有益的經驗，識別和摒棄那些不好的方面；就是遵循銀行自身的發展規律來經營招商銀行，而不從眾，不盲從別人的做法。因此，要做到理性地對待同業，關鍵是能善於向競爭對手學習，同時保持求真務實的態度。
理性地對待自己：一家銀行如同一個人，有優勢，也有劣勢，需要理性地對待自己，不驕不躁，揚長避短。要有危機意識，不斷追求卓越。
●「五」：把握好五個方面的關系。
具體說來，就是在經營和發展過程中，要正確把握和處理好管理與發展、質量與速度、長遠利益和短期利益、股東客戶與員工利益、制度建設和文化建設之間的關系。管理水平從根本上決定發展速度，如果管理水平跟不上，發展速度再快也會進一步、退兩步。制度是滯後的、有漏洞的和被動的，所以光靠制度控制不了風險，與制度相輔相成的企業文化能夠讓人在有可能出現風險的時候能夠主動規避風險。把銀行的風險與每個員工的利益聯系在一起，培養員工自覺地防範風險。
發展與管理:發展是招商銀行永恆的主題。對於招商銀行來說，發展的本質並不在於數量規模的擴展，而在於高質量的增長，在於建立管理提升基礎上的資產質量的提高和贏利能力的增強。有管理地發展才是有效的發展，可持續的發展；強化管理是為了更好地發展，更好地發展是必須要有嚴格的管理。
質量與速度：銀行業是一個具有規模經濟特質的行業，為了實現規模經濟效應，需要有一定的發展速度。但是，如果速度發展過快，超過一定的「度」，則往往會伴隨大量的經營風險。所以，招商銀行在經營過程中一定要處理好質量與速度的關系，發展速度必須恰當，不能超越自身的風險管理能力，必須保證資產質量為基本前提。
短期利益與長期利益：兩者是對立統一的關系。一定條件下的短期利益，是長期利益的基礎，與長期利益是一致的。長期利益寓於短期利益之中，短期利益是長期利益的階段性實現形式。能否處理好長期利益和短期利益的關系，是檢驗一個企業成熟與否的一個重要標准。在任何時候，任何條件下，招商銀行的短期利益都必須服從、服務於長期利益，所有的努力都必須以長期利益的實現為出發點。
股東利益、客戶利益和員工利益的關系：客戶利益最大化是股東利益最大化的前提；員工利益最大化是客戶利益最大化的動力。這三者是招商銀行三個基本的利益群體，其中，時下股東利益最大化是銀行的經營宗旨，客戶利益最大化是股東利益最大化的利益，而要實現客戶利益最大化，必須充分調動員工的積極性，實現員工利益最大化。擺正好股東、客戶、員工三者的關系，使之形成良性互動的關系。
制度建設與文化建設的關系：制度和文化是決定社會進步、經濟發展和企業成長的兩個關鍵因素。其中，制度建設是銀行發展的客觀要求，文化建設是構建核心競爭力的根本保障。有效的管理就是優秀的文化加上科學的制度。招商銀行在抓制度建設的同時，應進一步加強企業文化建設，特別是有針對性地營造風險文化和管理文化。
（三）招銀風險文化
銀行因為承擔風險而生存和繁榮，而承擔風險正是銀行最重要的經濟職能，是銀行存在的原因。
金融風險具有隱蔽性、滯後性和長期性的特點，商業銀行只有控制和管理好了風險，才能形成利潤。尤其是，銀行的利潤必須是經過風險調整後的利潤，是覆蓋了未來風險以後的利潤，而不是一般財務意義上的賬面利潤或當期利潤。所以銀行利潤要受到銀行風險管理能力的約束，而銀行風險管理能力的高低則集中體現為資產質量。
如何有效地控制風險，並實現風險控制與效益增進的協調均衡是招商銀行常抓不懈的關鍵問題。逐步建立決策系統控制、執行系統控制和監督反饋控制在內的分層次內部管理控制系統，基本構建起了責權分明的管理體制框架和規范化、標准化的內控體系。
●執行系統控制
一級法人、多級經營、集中領導、分級管理
●風險控制體系
一是通過分行資產負債管理委員會和貸款審查委員會，將各項風險控制指標分解下達給各級機構，嚴格控制大額貸款和多頭融資，通過資產負債分析會和內部資金市場，適時進行監控和調節。二是實行「審貸分離、分級審批、彈性授權」的信貸制度；堅持貸款「貸前調查、貸時審查、貸後檢查」三查制度；三是推廣審貸官制度、貸款風險度管理、首筆貸款及洪審批制和項目預審制，不斷完善各項貸款、進出口押匯、貿易融資、對外擔保、票據承兌與貼現等辦法；四是建立不良資產管理、監測、催收、轉化制度與工作關系；五是建立對分支機構全面彈性授權和轉授權體制，明確規定和定期調整個分支行與經營許可權與決策程度。
●處理好企業風險收益與員工收益的關系
把企業的風險利益量化到每個人身上，要把「利益共享，風險共擔」這樣一個價值理念變成每個人的自覺行動。
質量是商業銀行的生命線。招商銀行必須始終堅持「質量是發展的第一主題」的理念，在保證質量的前提下使各項業務保持適度的發展速度。
●信貸原則
四「不」原則：
政治新貴，靠背景靠機遇發展起來的不給貸款
靠資本市場，買空賣空玩起來不給貸款
拚命擴張，不是做強而是做大的不給貸款
軍警憲特，不給貸款
三原則：
原則上不短貸長用，堅持收回再貸；
原則上循序漸進，堅持適度授信；
原則上不鋪底，堅持進退自如
各地信貸管理特色：
跪著放貸，站著收息（濟南分行）
五看：「不看錶面」「不看頭銜」,「要看遠」，「要看方向」,「看階段」（北京分行）
十大嚴禁「鐵律」
（四）團隊觀
領導班子：穩定、團結、敬業務實，積極進取，專家治行
幹部隊伍：懂業務、會管理、善配合、嚴律己
（五）人才觀
（品質+業績）x學習=人才
強化「以人為本」原則，不斷深化人事激勵機制改革，進一步加強領導班子和員工隊伍建設，以充分調動人的積極性，最大限度地優化人力資源配置和發揮銀行員工的潛能。在人力資源配置上，在數量上「適度從緊」、在質量上「適度超前」，在結構上動態地調整和優化的策略，逐步培養、引進一批適合綜合化經營要求、高素質的智力型金融服務人才。不拘一格，德才兼備，業績論英雄的幹部任用原則，以及多渠道發現人、培養人、造就人的人才培養觀。做到:
事業留人、待遇留人、感情留人
把最合適的人放在最合適的位置上。
三種人：選拔合適的人；提拔主動的人；培養成長的人
（六）激勵機制
以薪酬分配製度為重點，通過幹部選拔、任用的公平、透明和員工「職業生涯規劃」、「安居樂業計劃」使員工更多地關注自身素質的提高、潛能的發揮和價值的實現，重塑「六能」機制的生機與活力。
●六能
在人事管理上實行全員合同聘用制，員工和銀行之間實行雙向選擇，能進能出；幹部職務能上能下，沒有終身制度和鐵交椅；收入能多能少，依工作績效上下浮動。能者上，平者讓，庸者下。
（七）學習觀
不斷學習、不斷創新、不斷增強適應環境能力、永不墨守成規的學習型組織。
（八）工作觀
既有加油站，又有咖啡屋
（九）溝通觀
建立無障礙溝通機制，縱向溝通，橫向溝通，交叉溝通。
五大渠道反饋信息:
監管部門
中介部門
輿論
員工（內部評審會）
客戶
（十）營銷觀
整合營銷全員營銷。改變傳統被動型的顧客上門的消極經營模式，建立總行、分行、支行三級營銷組織體系，將招商銀行作為體托市場需求，打破坐守櫃台意識，主動了解市場需求，開發、生產和銷售金融產品的企業來經營。
（十一）合作觀
●與新興商業銀行合作制度化需遵循的原則：
第一，守法、自律；
第二，務實、高效；
第三，互利，互惠
●與國外銀行或非金融機構合作需遵循原則（需提供）：
科技和金融共同發展：
第一，對高等院校、科研機構進行貸款給與支持；
第二，積極向高新技術企業提供貸款支持，支持他們進行科研開發，提高產品的科技含量和核心競爭力；
第三，對一般企業，高度重視企業的技術開發能力、知識產權、產品的技術先進性。
●與電信的合作原則：
誠實守信、平等互利、優勢互利、共同發展。
（十二）行長視察分行必做的五件事
一竿子插到底:
管理層討論匯報
全體員工大會（招商銀行發展趨勢、招商銀行理念）
視察各地分行支行網點
拜會省市高層領導
拜訪大客戶
（十三）一把手的任務
制定戰略
內部制度建設
人才選用，尤其是幹部的任用
企業文化的建設
大客戶的公關

海爾的企業文化也比較有代表性

2. 泰康養老保險企業文化

人才管理從粗放到精細化、規范化
泰康人壽的成長發展歷史，可以說也是泰康人壽人才引進、培養和成長發展的歷史。在這15年的發展歷程中，泰康的業務發展經歷了四個階段，在不同的發展階段，人力資源管理的側重點有所不同，但都是以選拔和培養各種優秀人才為核心，滿足不同經濟環境下，業務高速增長的需要。隨著泰康人壽爆發式的發展，公司的人力資源管理也不斷在反省中提升和完善，一步步從粗放走向精細化、規范化。
初創階段：修煉內功，重在奠定基礎
從1996年的公司成立到2000年，泰康人壽處在初創期。在這一階段，因受制於當時的發展環境，尤其當時政策監管比較嚴格，公司的發展相對較慢，業務開展的地域僅限於北京，業務量也不是很大。那時，董事長陳東升強調建隊伍、練內功，提出了開放、學習、融合的人才管理理念。首先，從海內外、業內外吸引大量的優秀高素質的人才，從招人的源頭上對建百年老店形成較好的積淀；其次，堅持選拔核心骨幹送出去培訓，比如送到加拿大、英國、瑞士的頂級國際金融機構及保險公司去交流，學習世界上最前沿的東西。
所以，這一階段雖然發展緩慢，但卻從人才選拔和培養角度奠定了今天泰康發展的基礎。
第二階段：強化管理人才和專業人才的選拔培養
從2001年中國「入世」開始，泰康啟動了「沿海戰略」，公司進入一個延續七年的快速發展階段。加入WTO，給中國的保險業帶來了新的發展機遇，保監會批准泰康在全國設立12家省級分公司（後又增加3家），於是泰康按照「一線鞏固，二線崛起，三線決勝」的指導方針，重點在沿海等地的二三線城市設立了分支機構，這就是泰康的「沿海戰略」。在這一時期，泰康的業務有了很大的飛躍，到2002年，保費已經突破50億元，後來的幾年都是成倍地增長。
業務高增長的背後是人才的爆發式發展。這一階段泰康在用人哲學上側重從業務發展的角度考慮如何選人用人。因為組織結構發展太快，全國開設了上百家三級機構，需要大量的管理人才。於是公司從內部選拔了大量的基層領導幹部，推到中高層來做管理者。「雖然也存在一定的『蘿卜快了不洗泥』的情況，但在這個階段企業的用人的哲學就是以實用為主，只要能為業務高速；增長做出貢獻的人就可以提拔。」泰康人壽助理總裁兼人力資源總監李朝暉這樣強調。
此外，這一階段泰康人壽內部也做了一些深耕細作的工作，尤其在專業技術人員的引進、培養、甄別，乃至今後的任用方面做了大量基礎工作。比如，在專業技術領域，泰康是全行業內第一個在保險精算系列形成非常完善的人才培養鏈條的公司；其他相關核心系列（比如內審、財務、IT、兩核等系列）的專業技術人員，無論是招聘，還是管理和培養的要求都越來越嚴，目的是在業務高速增長的同時，保證各個系列不能出現任何的風險。到今天為止，泰康的核保核賠、內審、IT等在國內保險業內都是做得非常出色的，因為公司這幾個系列的人才是被業內同行挖角最多的，可以說泰康人壽為業內貢獻了大量的專業人才。
可見，在第二階段，業務的高速增長帶來了對人才的大量需求，管理人員和專業技術人員得到了空前的重視和培養。
第三階段：業務轉型追求內涵價值，高盛入股帶來理念革新
從2008年到2011年，泰康進入轉型階段，這個階段從業務上更強調內涵價值。在保險行業里，以前業績排名僅僅衡量年保費總額，而現在泰康逐步在進行轉變，從只關注保費收入絕對總額轉變為關注能為公司創造多少新單價值。
在助理總裁兼人力資源總監李朝暉看來，轉型階段最痛苦的就是觀念的轉型。從經營觀念來看，主要以對新單價值貢獻率的訴求代替了以前單純對保費額的訴求。從管理觀念來看，最大的轉變或者最痛苦的轉變就是人，因為在這個轉型期，泰康已經出現了很多的瓶頸，很大的一點就是人的瓶頸。「尤其在2008年到2011年這么一個特殊的金融危機階段，整體經濟形勢不好，國家的發展宏觀調控趨緊，在對人員的選用育留方面有哪些新的舉措，如何讓老員工更好地發揮作用，從上到下都是很痛苦的。」
在這一階段，泰康人壽在2008年啟動實施了由全球知名的合益咨詢公司設計並主導推進的人力資源改革項目，建立起公司組織架構管理、崗位體系管理和薪酬體系管理等一整套體系性制度，實現與國際化的人力資源管理思路接軌。2009年全面啟動E-HR項目，提高人力資源工作效率、質量和參與度，打造一流的人力資源管理信息平台。2010年企業年金方案實施，進一步完善員工薪酬福利制度，讓員工享有自信、尊嚴、優雅的退休生活，為建設人力資源大公司構建了規范的制度和先進的技術基礎。
2011年4月，高盛集團入股泰康人壽成為股東之一，在中國經濟界、金融界轟動一時。當然，高盛作為股東對泰康也提出了新的要求，這對管理決策帶來了沖擊。在管理理念上提出的要求有兩點：一是對人力資源要重視，這給新員工如何選拔、員工怎樣煥發青春作貢獻等人力資源選育用留的各個方面都帶來了很多啟發；二是在產品上和業務上對客戶要更加重視。
高盛有一個全球著名、也非常昂貴的「松樹街培訓計劃」，聘請全球頂級的教授和頂級公司的CEO來授課，國內的農行、工行等都派高層參加過。從2011年開始，每年一期，泰康都要派總公司高管和分公司總經理去參加這一培訓計劃。去年第一期所有參訓的高管回來之後，都認為松樹街的培訓對他們沖擊很大，而這個培訓最重要的核心就是講人力資源，這對人力資源在轉型期的工作起到了很大的促進作用。
第四階段：新的十五年，打造人力資源大公司
2011年8月22日，泰康人壽隆重舉行了15周年慶典暨授勛頒獎大會。伴隨著大會的結束，新的15年發展戰略啟動，人力資源管理工作也進入了一個新階段。
李朝暉這樣介紹，經過15年的發展，泰康在一定程度上已經出現了大公司病的症狀，比如出現了人浮於事、不求上進等現象。為此董事長提出要對給企業創造價值的優秀人才加大沉澱力度，通過優勝劣汰對一些人員做出淘汰和調整。具體來說，就是人力資源部門要專注做好一項重要工作――用十年時間藉助優秀人才的招聘和培養，讓泰康人才隊伍有一個整體煥然一新的改變、脫胎換骨的改變，進而打造豐富且具一流水平的人力資源大公司。
那麼怎樣才能打造出豐富且具一流水平的人力資源大公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作則還要在實踐中持續摸索。下面我們就將泰康一直以來和面向未來的一些獨特做法，摘其精要進行介紹。
「千人計劃」，未來十年讓人才隊伍煥然一新
要打造人力資源大公司，就需要泰康的人力資源有一個源源不斷的、生生不息的人才再造體系。從2011年開始，泰康人壽啟動了未來十年人才儲備計劃，將人才策略堅定地轉向「校園招聘、自我培養、人才發展」的體系建設上來，招聘重點轉向中國知名大學中最優秀的人才。按照該計劃，每年新招一千名優秀學生人才，因此也稱「千人計劃」。該計劃由董事長親自倡導啟動，得到全國35家分公司，273家中心支公司，4400餘家基層單位積極的響應。
校招系統化、規范化，人才選拔高標准
多年來，泰康持續地開展校園招聘，以前是由各分公司自行招聘，自2011年開始，由總公司統一招聘。E-HR系統的上線為由總公司統一實施校招項目提供了有力的技術保障。統一校招有兩大好處：第一，逐步減少社招的比例，因為公司發展到目前的規模，用人策略已經轉向自己培養人才；第二，可以規范各分支機構校園招聘的學生來源。目前大學生就業形勢日趨嚴峻，讓泰康有了更多挑選的餘地。李朝暉這樣介紹：「在五六年前，知名大學的學生，泰康要想招進來需要花費很大力氣；而現在情況不同了，清華、北大的學生也都爭著進泰康，這種就業形勢無疑為『千人計劃』的實施提供了良好的契機。」
做「千人計劃」的另一個重要支撐因素是，泰康經過十五年的發展，整體的品牌形象有了很大的提升，這在很大程度上給人才招聘提供了堅實的支持。業內眾所周知的，泰康的投資能力在中國的保險業中名列前茅，這使得泰康在整個金融界或經濟界擁有很好的聲譽。因此，在投資類相關人才的選拔方面，就有非常足的底氣做高標準的要求。比如在泰康的海外名校招募計劃中，會去賓夕法尼亞大學的沃頓商學院、哈佛大學、哥倫比亞大學，麻省理工學院等全世界頂級的大學招聘頂級的投資、保險人才。
「千人計劃」在公司內部引起了很大轟動，一方面是因為新人自身的優異表現，而更重要的是，這些優秀的新員工對整個公司帶來了一些觀念上的沖擊。「現在所做的就是希望十年以後泰康是由現在招聘的『千人計劃』的人來參與、管理和決定泰康後三十年發展的方向，用新鮮的血液、高素質的人才來實現這個轉型。」李朝暉這樣強調。
為了更好地吸引和培養高校人才，2011年7月21日，泰康人壽與中央財經大學、對外經貿大學、中國人民大學商學院正式簽署知名大學「實習基地計劃」，並舉行了授牌儀式。該計劃旨在進一步加強企校合作，提高在校大學生的實踐能力、創新能力和就業能力，為學生提供一個從學生人向職業人、公司人轉變的平台，同時也為企業自身選擇和引進人才提供一個重要的渠道。據了解，泰康人壽目前已與全國各地的40所知名高校共建了實習基地。
「千人計劃」重在「人才養成計劃」
招聘並非「千人計劃」的最終目標，關鍵在於培養，所以這個計劃的核心在於其中的「養成計劃」。該培養項目，是以兩年內成為所在系列的基層骨幹力量為初期目標，以兩年為培養期，培養總、分、各級機構、各業務線和支持部門關鍵崗位的基層年輕骨幹，打造用以選拔中層幹部的「人才儲備池」。中期目標是四至五年後成長為基層管理骨乾和業務骨幹、技術骨幹；長期目標是六到八年後逐步成長為中層管理者和核心骨幹。
「人才養成計劃」第一期兩年，共分為四個階段：
第一階段：綜合能力塑型（半年），入職培訓；
第二階段：專業能力塑型，（半年），專業培訓；
第三階段：專業能力提升(半年)，專業能力提升培訓；
第四階段：格局提升（半年），管理基礎培訓。
在這兩年的培養期內，在整體培養方案的基礎上，還將針對每一個新員工制定個性化的輪崗方案，以滿足員工對於工作多樣化的需求，幫助員工快速定位和成長。在整個培訓期結束後，將針對全員做綜合評估與重新定位。為幫助員工全面提升業務技能與綜合知識，在輪崗階段，員工除了可以接觸到本系列總、分公司各層機構的工作外，還有去其他業務方向進行短期學習的機會。在整個培養期中，會定期舉辦績優論壇、季度交流會、月度成長分享會等活動，以促進交流，共同成長。此外，公司會指定不同類型的導師為員工提供成長指導：有直接上級對實際工作提供指導；有業務導師幫助提升業務技能；有公司高管傳授企業文化，提升觀察、思考問題的高度；有職業發展專業人士提供成長方面的專業咨詢，也有師兄師姐分享真切體驗，等等。
社招吸納業內、國際最優人才
除了校園招聘之外，泰康社會招聘的力度也很大，要求比以前更嚴格，如果是普通員工，一定是行業內、某個系列內優秀的人才；如果是引進高管，一定是這個行業的領軍人物。目的就是打造泰康的精英人才團隊。
現在泰康員工的國際化程度也越來越高，員工隊伍裡面非大陸籍的越來越多。比如首席財務官、首席精算師等高管是台灣來的，精算部、風險管理部、財務部的一些主管，不少人是來自台灣、香港，甚至也有來自美國、加拿大的，他們給泰康帶來了理念上的革新。
十幾年的發展使泰康塑造了一支良好的人才隊伍。泰康人壽現有內勤員工2萬多人，本科及以上學歷人員占總人數的55%，學歷結構相對較好；其中畢業於北京大學、清華大學的員工有近200人，畢業於國外院校的員工200多人。
繪制全員學習地圖，打造多維成長體系
打造一流的人力資源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人壽致力於通過整體規劃和統籌運作，讓員工的個人成長與企業發展同步。從創業之初，泰康人壽就強調「培訓是最大的福利」，建立了開放、專業、學習的主流文化，營造員工成長的良好氛圍。泰康人壽提倡具有國際觀、包容吸納精神和追求進取的健康開放心態，鼓勵員工永遠保持對新鮮事物的興趣，掌握專精的知識與技能，提供最專業的服務給客戶。在整個公司，形成了學習金融知識、學習經營管理、學習做人做事的學習性組織的良好氛圍。
學習地圖有效強化員工通用能力培訓
從2009年起，泰康人壽著力構建覆蓋公司全員的學習地圖，融合員工職業生涯發展規劃、工作崗位能力、企業學習資源，形成員工在泰康人壽學習發展的指南。公司針對全系統16個系列和數百個工作崗位，依據其崗位要求和能力模型，構建和研發每個崗位對應的課程體系和學習路徑。通過精細化、針對性的培訓學習，提升個人能力，改善工作績效，促進員工在不同職業生涯道路上縱深發展。
在泰康人壽，可能每一位員工對公司的培訓體系都深有感觸並受益良多，他們每季度必須完成至少一門泰康企業大學的網路課程培訓，同時，穿插於日常工作間的，還有每人每年度至少兩門課的面對面集中培訓。除此之外，還有面向中高層管理者、業務系列的不同培訓項目。
統一和規范全系統新員工培訓
新員工培訓也是泰康人壽的核心培訓項目。2009年，總公司完成了「泰康與你共成長」新員工培訓體系建設。其核心目標是建立統一的新員工管理制度、管理流程和課程體系。在深入研究發展公司需要、全面調研外部標桿企業新員工培訓模式的基礎上，形成了泰康人壽新員工核心能力模型，並以此為基石在公司歷史上首次形成了由在線課程、面授課程和導師輔導想結合的新員工培訓體系。項目建設和試運行兩年後獲得系統廣泛好評，公司新員工培訓工作實現了體系化、標准化和一體化。
講師管理體系不斷完善
幾年來，公司培訓中心系統梳理講師管理體系，不斷推動泰康內部講師體系良性運轉，打造內部講師價值鏈，提升講師隊伍專業水平，重點優化了講師選拔、培養、課程認證、專業評審與激勵等關鍵環節，為公司業務發展提供了強大的戰略性資源。
網路培訓深入開展
泰康企業大學網路學習平台自2006年8月正式上線運行以來，至今已運營五年多。五年來，網路學習平台內容不斷擴充，功能不斷強化，員工上線率和課程完成率穩步提升。網路培訓越來越凸顯其在公司培訓體系中的重要性，成為推動全員能力提升的核心力量。
十五年來，通過持續的努力，泰康建設了公司內勤員工的培訓體系，建立了具有泰康特色的培訓課程體系，提升了講師隊伍的專業水平，打造了專業、高效的學習平台。這些年，無論是面授、還是網路培訓，受訓學員數量快速增長，培訓廣度和深度不斷提升。
構建不拘一格的多樣激勵體系
服務公司戰略及業務發展是人力資源大公司建設的重要指導方針，而實施全面的績效管理也是人力資源大公司建設的重要配套政策之一。
量化考核，公平公正
多年來，泰康人壽通過以KPI考核為核心的績效考核體系，力求做到「能者上，平者讓，庸者下」，並提倡「職業經理人」精神。
在每年修訂的《泰康人壽人才發展綱要》里，都有關於員工績效考核的一些量化的，嚴謹的、細節的規定。比如在泰康人壽發展的業務轉型階段，公司的考核指標從單一的保費額度訴求，轉向綜合經營指標訴求，轉向考核員工對公司利潤的貢獻度，即新單價值貢獻。
對業務人員的激勵是與業績掛鉤的，而職能部門的激勵很大一部分也要跟業績掛鉤。比如，泰康提出了「開門做人力資源」，沒有關起門的人力資源專家，只要所在公司的業績不佳，人力資源部門就要反省，顯然也得不到評優秀、先進的機會。
泰康的考核是業務導向的，但同時會考慮兼顧相對的公平。比如提倡多勞多得，對做得好的機構上不封頂，但也不希望基層員工的收入太低。
員工發展路徑多元化
泰康人壽強調在推動公司發展的同時，廣大員工也能獲得多方位的成長和發展。
為落實員工發展通道多元化設計思想，公司在職位晉升中設計了管理系列和業務/專業系列的晉升雙通道。
在泰康，建有比較完善的接班人計劃。泰康是通過每年一度的幹部360度考核、述職，形成一個動態的、客觀的、頗具說服力的幹部梯隊名單，一旦出現職位空缺，則優先從梯隊名單里提拔。
可以說，泰康的晉升文化很適合年輕員工的成長，泰康人壽鼓勵員工，特別是青年員工在公司實現最大的職業價值――在實現公司價值的過程中，得到自己合理的利益，實現個人和公司財富的雙贏。在泰康，很多年輕人伴隨公司的成長得到了歷練，在總公司、分公司、中心支公司擔任重要職務，成為泰康人壽的業務骨乾和管理人才。
獨特的內外勤榮譽體系
為鼓勵員工健康成長，泰康人壽還建立了完整的內外勤榮譽體系。面向公司內勤，泰康人壽建立了年度評優、司慶授勛表彰等榮譽體系。面向業務系列，泰康人壽經過多年的實踐探索，建立了一套完善的榮譽體系，比如面向全業務系列的「世紀聖典」，個人險系列的「泰康杯」、「百強服務部表彰」，銀保系列的「財富杯」，培訓系列的「培訓高峰會」等，每年都會涌現出大量的、優秀的人才，這些人在創造財富的同時，與泰康人壽一起實現事業夢想，實現「中產夢想」。
倡導開放、活躍、年輕的文化氛圍
作為一個有理想、有抱負、有社會責任感的企業，泰康人壽自成立起，就把企業文化建設作為核心競爭力之一，塑造企業的靈魂，並將這些傳承給自己的員工。泰康注重在公司各項活動中提升企業精神，使以人為本、親和誠信的優秀企業文化深入人心，使員工自我價值與公司價值的實現聯為一體，共同提升。
在泰康人壽，既有富有挑戰性的工作，又有豐富多彩的生活，公司倡導工作與生活平衡的健康生活方式。公司年會、定期部門活動、親子運動會、各種興趣團體、英語角、主持人大賽、青年論壇等豐富的業余活動，都能讓員工充分展現自我，發現工作之外另一個自己。
在泰康人壽，有一個群眾性學習組織叫「青年論壇」。青年論壇作為泰康人壽員工學習的園地和交流的平台，自2001年2月成立以來，一直擔負著「凝聚思想智慧，點燃奮斗激情，傳遞青春夢想」的使命。「青年」的定義不是單純指人的實際年齡，而是強調一種勇於學習、勇於創新的年輕心態和精神追求。青年論壇時刻關注世界發展潮流，關注公司發展方向，從宏觀、微觀的層面上對公司發展的重大舉措提出建議，公司的年輕人在論壇中談人生、談理想、學知識、求發展。
在最近一期舉辦的以「與員工一起講喬布斯」為主題的論壇上，董事長也在場，大家各抒己見，有人批評喬布斯，有人贊美喬布斯，每個人對這件事都可以從不同視角發表個人觀點。因為泰康是一個年輕的公司，倡導的是開放、活躍、年輕的文化氛圍。
需要特別提及的是，泰康人壽在CBD泰康金融大廈，利用兩層空間，專門為十五周年司慶打造的十五周年成就展、泰康藝術品收藏展和養老社區示範空間，以「夢想與道路」為主題，將泰康15年發展融入中國改革開放和黃金發展期的時代大背景，展現了泰康感恩時代、不負時代的胸懷與追求，譜寫了一部恢弘的「因時而生、因市而興、因勢而變」的泰康發展史詩，成為員工學習和感受企業文化的重要基地。
目前，泰康人壽已形成了「一報四刊」的宣傳平台，有面向員工和業務人員的《泰康人壽》報和《媒體聚焦》，還有面向公司客戶的《泰康新生活》和《溝通―健康新生活》。2011年，泰康人壽籍公司成立十五周年之際，推出員工刊物――《泰康風尚》。泰康人壽還將公司的企業文化和企業精神，變成沉甸甸的企業文化叢書。此外，還有每年都會更新的公司簡介、公司宣傳片以及司歌MTV、公司OA辦公系統等等。
通過打造不同媒介、功能健全的龐大的企業文化傳播體系，泰康人壽從不同側面向員工傳遞公司的戰略目標、經營理念、文化定位、企業精神等。這些宣傳品已經成為員工學習公司企業文化、了解公司的重要載體，為員工成長提供了源源不斷的精神食糧。

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3. 福建省投資開發集團有限責任公司的企業文化

整合重組成投資集團的7家企業（主要中閩與華福），在幾十年經營中形成了各具特色的企業精神、經營理念與價值觀，通過整合再造，繼承優秀文化基因，剔除不適應的東西，形成符合集團公司發展要求企業文化。企業文化建設以愛國奉獻為追求，以人本管理為核心，以服務發展為宗旨，以學習創新為動力，著力建立具有時代氣息、健康向上、有投資集團特色的企業文化。（1）傳承優秀文化基因：
鮮明的時代特徵。78年底召開十一屆三中全會，79年初經國務院批准華福公司成立，可以說華福公司是改革開放政策的產物；從計劃經濟向市場經濟轉型的初始階段，伴隨者「撥改貸」投資體制改革，加快推進我省基礎設施和大型項目建設，中閩公司蘊運而生。因此，投資集團的文化基因流淌著改革開放、先試先行的血液，具有鮮明的時代特徵。
突出的地方特色。福建作為海上絲綢之路起點和五大對外開放的通商口岸之一，哺育了放眼看世界第一人林則徐和千百萬飄洋過海、闖盪世界的閩籍華僑，具有開放的優良傳統。在改革開放中，華福公司作為一家地方非銀行金融機構，全國十大對外金融窗口之一，與120多家國際金融機構建立良好業務關系，從國際金融市場融資數十億美元，支持地方重點項目建設。中閩公司作為全國投資協會發起人，始終以實業投資為己任，參與了數十項省重點項目建設，積極推進與央企合作，引領中海油、中核總等大型央企在閩投資，成為投資行業的排頭兵。投資集團企業文化應傳承福建開放的海洋文化和閩人腳踏實地、實干興業打拚文化的基因。
深厚的歷史積淀。不論中閩或華福，在二十、三十年經營中形成企業文化特色，華福人「敢為天下先」的改革創新精神，在國際金融市場借了第一筆商業貸款，闖出一條「借洋錢、買洋船、運洋貨、掙洋錢」發展之路，創辦第一家中外合資企業、第一家地方航空公司、第一家中外合資銀行等，創立十幾個全國第一。中閩人大局意識，振興福建責任感和腳踏實地、扎扎實實辦實業、勤儉節約、艱苦奮斗的精神，要融進投資集團企業文化之中。
深刻的風險意識和國企烙印。在九十年代，華福因雙重匯率變化和投資決策失誤，造成巨額虧損。中閩因投資環境、制度不完善和管理上缺陷，也陷入困境。中閩與華福深刻總結反省經驗教訓，樹立風險防範意識，建章立制，合規辦事，烙上深刻國企烙印。
（2）投資集團企業文化
企業願景：把投資集團發展成為國內知名、福建一流的戰略性投資控股公司和省級綜合性投融資平台。
使命與宗旨：堅持國有經濟發展方向，以建設福建、服務海西為使命與宗旨。
核心價值觀：堅持以人為本,人才是第一資源，讓員工在學習中增值，實踐中成才，以良好事業、環境、待遇吸引和留住人才，實現「企業價值最大化、資產結構最優化、員工發展全面化」和「為社會、為企業、為員工、謀和諧」和諧發展為企業核心價值觀。
企業精神：倡導「敢為天下先」，「艱苦創業，開拓進取」的創新進取精神；「扎實工作，務求實效」的敬業精神，「同舟共濟、揚帆過海」團結合作的團隊精神。
經營理念：奉行「穩健經營，講求效益」穩健經營理念，「誠實做人，誠信做事」的守信理念，「凝聚群智，科學決策，以制度管人，按程序辦事」的精細管理理念，「敬業勤奮，有為有位」的作為理念，「廉潔自律，倡廉久安」的廉潔理念，「責任重如泰山」的責任理念，「講團結、顧大局、比貢獻」的全局意識，「依法辦事，風控為重」的風險管理理念，「和而不同」的和諧理念。
公司標識：集團標識主體為一個環，象徵整體、圓滿。環的兩頭疊加在一起，形狀為兩只展翅高飛的海鷗。海鷗寓意大海、海峽等與海有關的元素。兩只聯體的海鷗也喻指海峽兩岸在經貿范圍內開展密切合作，共同構建海西經濟區，同向雙飛的海鷗也蘊含著對海峽兩岸友好合作的美好祝願。海鷗又有振翅高飛、不畏艱險、大展宏圖、不斷拓展等象徵含義。兩只同向雙飛的海鷗也象徵公司的兩大主營業務（金融和實業）蒸蒸日上，互相促進，共同發展，同時也喻示著全體員工同心同德、目標一致。
因該造型主要由線條圍繞而成，「圍」諧音「為」，喻指集團公司的奮斗宗旨是「為社會、為員工、為股東」。此外，該圖形也可以看作一個正破殼而出的蛋，寓意朝氣和希望。該方案以藍色為主色調，白色為底色，象徵大海、藍天、清潔環保（能源）、提倡低碳經濟等。

4. 煙台銀行的企業文化

煙台銀行
1月8日，中國銀監會對煙台市商業銀行更名為「煙台銀行」的申請正式批復同意。
2月11日，煙台市商業銀行股份有限公司2009年第一次臨時董事會和煙台市商業銀行股份有限公司2009年第一次臨時監事會勝利召開。會議審議並通過了《煙台市商業銀行股份有限公司關於增資擴股暨引進境外戰略投資者工作情況的報告》、《煙台市商業銀行股份有限公司關於聘請會計師事務所的議案》等四項議案。
2月17日，全行2009年度工作會議召開。
3月4日，煙台市商業銀行股份有限公司2009年度第一次臨時股東大會勝利召開，會議通過了《關於增資擴股暨引進境外戰略投資者工作情況的報告》、《關於變更注冊資本的議案》等六項議案。
3月25日，煙台商業銀行更名為煙台銀行暨遷址慶典儀式隆重舉行。
5月14日，煙台銀行股份有限公司四屆一次董事會議、四屆一次監事會議召開。
6月1日-12日，煙台銀行技術合作委員會選派14名管理人員首批赴香港恆生學習。
6月15-17日，恆生銀行董事會會議在煙台舉行。煙台市委副書記、市長張江汀，副市長張廣波，市人民銀行行長吳明理，市銀監分局局長畢繼繁接待恆生銀行錢果豐董事長、梁高美懿總裁一行到訪。
7月18日，煙台銀行萊州支行正式開業。 12月18日，煙台銀行招遠支行正式成立。
11月14日，我行代表隊榮獲山東省銀行系統職工技術比賽團體第六名、
9月27日，我行在全市銀行業首屆職工乒乓球團體比賽中榮獲冠軍。
8月29日，我行第五屆職工技術比賽圓滿落幕。
8月25日，我行公司業務部正式運作。
8月21日，全行經營調度會議召開。
8月11日，全行對公非授權授信、個人信貸、國際結算業務檔案開始實行集中管理。
7月11日，全行半年工作會議召開。
5月21日，煙台銀行三屆二次股東大會、三屆五次董事會和三屆三次監事會召開。
4月15日，煙台銀監分局在我行召開「2007年審慎監管工作會議」。
4月8日-11日，恆生銀行到我行進行業務訪談。
4月2日-3日，山東省城市商業銀行監管工作會議暨第六次聯席會議在日照召開，董事長庄永輝、行長李永平代表我行出席會議。
3月28日，我行參展煙台市「2008年金融服務與創新產品推介會」。
3月28日，我行召開全行業務經營調度會議。
3月22日-24日，我行接受SGS「ISO9000綜合管理體系」年度審核。我行金通卡「銀聯通」基金直銷業務隆重推出。
3月7日，我行舉行「慶三八迎奧運趣味運動比賽」。
3月4日，山東銀監局黨委書記、局長周忠明同志在辦公主任黃家才、城商處副處長郭俊傑的陪同下，深入我行進行調研。
我行被山東省銀行業協會授予山東省銀行業信息宣傳先進單位榮譽稱號.
2月27日，全行2008年工作會議召開。
2月20日，庄永輝董事長代表我行參加全省城市商業銀行改革發展座談會。
1月31日，我行與香港恆生銀行、永隆銀行簽署戰略合作協議。
1月，我行被授予「二OO七年度愛國衛生工作先進單位」。 12月，經省委組織部考核,2007年我行幹部人事檔案工作目標管理達到三級標准。
11月24日，行工會組織舉辦全行首屆羽毛球比賽。
11月19日，我行開通全國范圍內小額支付系統通存通兌業務。
11月8日，我行開發、西大街、東山支行增加自助終端服務系統。
經省委組織部考核，2007年我行幹部人事檔案工作目標管理達到三級標准。
10月16日，煙台銀行第一屆工會會員暨職工代表大會召開，煙台銀行第一屆工會委員會正式成立。
9月19日，全行員工著07版新式行服上崗。
9月7日，我行黨委召開嚴肅組織紀律專題民主生活會。
9月1日，我行個人信貸業務由原總部風險管理部劃歸個人業務部。
8月16日，我行董事會秘書兼辦公室主任秦魯斌代表我行出席泰安市商業銀行開業慶典。
8月8日，我行召開全行半年工作會議。
8月2日，我行三屆三次董事會議召開。
8月1日，我行舉辦直聯ATM業務知識和特約商戶業務拓展管理培訓班。
7月23日，我行「財稅庫橫向聯網系統」正式運行。
7月21日，我行參與人民銀行舉辦的「金額機構客戶身份識別和客戶身份資料及交易記錄保存管理辦法」宣傳。
7月16日，我行西大街支行喜遷新址。
7月6日，我行參展煙台市「銀企合作洽談會」。
6月25日，我行支票影像交換系統正式上線。
6月20日，我行個人客戶「商行通」簡訊服務業務正式開通。
6月15-16日，「山東國際金融合作研討會」在濟南召開，李永平行長代表我行出席會議並發言。
6月12-14日，全國「第三屆城市商業銀行內部報刊研討會」召開，我行《簡報》獲一致好評。
6月1日，我行金通卡在ATM上每日每卡取款上限提高至2萬元。
5月31日，我行龍口支行成立一周年。
5月16日，我行與煙台市自來水公司簽署合作協議，於7月1日起全面開通芝罘區、萊山區居民自來水費的代收業務。
5月12日，我行啟動「文明優質服務月」活動。
5月，我行2006年度信息披露工作獲中國銀監會通報表揚。
5月，我行總部部分部室及支行負責人進行競聘上崗。
4月13日，庄永輝董事長代表我行出席全國城市商業銀行發展論壇第八次會議。
4月3日，煙台銀行股份有限公司第三屆監事會第二次會議在煙台財會培訓中心召開。
4月2日，煙台銀行股份有限公司第三屆董事會第二次會議在煙台財會培訓中心召開。
3月20日，煙台銀監分局在我行召開了2006年度審慎監管會議。
3月9日，我行召開了全行案件專項治理工作會議，層層簽訂了案件專項治理工作責任狀。
2月28日，煙台銀行2007年工作會議召開。
1月29日，我行開展農民工銀行卡特色服務宣傳活動。
1月25日，我行完成注冊資本工商變更登記工作，資本金達到10.87億元，標志著本次增資擴股工作結束。
據中國銀聯股份有限公司山東分公司對全省2006年銀行卡跨行交易差錯處理及時率統計，我行金通卡跨行交易差錯處理及時率居全省金融機構前列。
據煙台市人民銀行中心支行統計，2006年我行特約商戶數量和年度增長量分列全市金融機構第一名。
據煙台市地稅局2006年地方納稅百強企業統計，我行在金融機構中名列前茅。
1月25日，國家銀監會金融機構安全大檢查聯合檢查組到我行檢查工作。
1月22日，我行榮獲省銀行業信息宣傳工作先進單位榮譽稱號。
1月 8日， 我行被芝罘區愛國衛生運動委員會授予「2006年度愛國衛生工作先進單位」稱號。 12月15日, 我行OA辦公管理系統正式運行。
11月30日，煙台銀行三屆一次監事會召開。
11月30日，煙台銀行三屆一次董事會議召開。
11月30日，煙台銀行三屆一次股東大會召開，選舉產生新一屆董事會、監事會。
11月20日,我行小額支付系統正式運行。
11月13日，我行OA辦公管理系統進入試運行階段。
11月8日，全國城市商業銀行改革發展研討會在洛陽召開，我行總部辦公室負責人參加了會議。
10月21日，我行舉辦第四屆職工業務技術比賽。
10月19日，我行參展「亞歐會議旅遊合作發展論壇暨展覽會」。
9月29日，我行組隊參加市「反滲透、反竊密、防泄密」大型展覽會。
9月22日，我行召開業務經營工作調度會議。
9月， 我行喜獲「中國銀聯山東分公司差錯業務處理及時率優秀銀獎」。
9月15-16日, 由我行承辦的山東城市中小銀行第三次聯席會議在煙台金海灣酒店召開。
8月31日，我行監事長劉傑敏，董事會辦公室、計劃財務部負責人赴天津市商業銀行考察學習。
8月30日，我行東山支行自助銀行順利開通。
8月26日，副行長孫濤代表我行參加濟寧市商業銀行開業慶典。
8月24日, 湖北省孝感市商業銀行到我行參觀訪問。
8月22日，首屆《煙台銀行簡報》筆會召開。
8月20-30日，我行組織部分單位迎接山東省銀行業協會文明規范服務示範單位檢查。
8月15日, 我行召開案件專項治理工作會議，傳達貫徹上級會議精神，並對全行加強案件風險防範工作進行部署。
7月10-14日，我行在全行開展質量管理內部審核工作。
6月9日,煙台銀行二屆四次監事會在煙台民航大酒店隆重召開。
6月9日,煙台銀行二屆五次董事會在煙台民航大酒店隆重召開。
6月2日，全國城市商業銀行工作會議暨全國城市商業銀行發展論壇第七次會議在濟南召開，我行董事長庄永輝，辦公室主任秦魯斌參加了本次會議。
5月31日，煙台銀行龍口支行開業，標志著我行首次走出煙台五區，在縣域設立分支機構。
5月26日，中國華電集團總經理賀恭一行來我行訪問。
5月14日，我行舉辦「首屆金融系統職工運動會」運動員選拔賽。
4月30日，為進一步完善我行法人治理結構，健全我行「三會一層」組織架構，市委對我行領導班子進行了調整。
4月29日，我行召開了系統內處置公有車輛競買會，公車改革取得階段性成果。
4月17日, 煙台銀行二屆四次董事會在民航大酒店召開。
4月15日，我行成功導入VI形象識別系統。
4月9日，我行正式加入社會化押運。
3月18-19日，我行舉辦ISO9001:2000標准培訓班。
3月7日，煙台市副市長孫炳賢到我行進行工作調研。
3月1日，我行召開客戶經理制座談會。
2月24日，我行召開2006年度全行工作會議。
1月15日，我行ISO9001：2000質量認證現場審核結束。
1月6日，我行成功將移動手機收費業務轉到中間業務平台運行。 12月20日，我行成功與家家悅超市有限公司簽署《關於聯合發行「商業銀行—家家悅」聯名卡的合作協議書》，這是繼我行推出「家世界聯名卡」後又開辟的一項聯名卡新業務。
12月17日，《中國金融》公布了2004年度中國最大50家商業銀行排名，我行在全國城市商業銀行列第13位；省內城市商業銀行第2位。
12月16日，煙台銀行股份有限公司第二屆股東大會第三次會議隆重召開。
11月29日，我行召開領導幹部競聘上崗演講大會，公開競聘副行長。
11月11—25日，中國銀行業監督管理委員會煙台監管分局對我行非信貸資產和貸款五級分類情況進行檢查。
11月18日，我行代表隊在山東省銀行業協會和財貿金融工會委員會聯合組辦的「山東省銀行系統職工技術比賽」中奪得第6名。
11月1日，我行新一代計算機綜合業務系統正式簽約。
11月，我行被煙台市委、市政府授予「創建文明城市工作先進集體」榮譽稱號。
10月25日，全行第三季度業務經營工作調度會議召開。
10月25日，溫州市商業銀行到我行參觀訪問。
10月24日，廈門市商業銀行到我行參觀訪問。
9月8日，劉傑敏監事長應邀參加東營市商業銀行成立新聞發布會暨揭牌儀式，代表我行對該行的成立表示祝賀。
8月5日，全行專項治理大檢查情況分析會議召開。會議通報了我行內控和內部管理工作中存在的各種問題，並安排部署了工作改進措施。
8月4日，河南省漯河市政府組織有關部門負責人到我行參觀訪問。
7月28日，我行及西大街、芝罘兩處管轄行，被中共芝罘區委員會、芝罘區人民政府命名表彰為全區社會治安綜合治理「平安單位」稱號。
7月27日，我行在中國人民銀行煙台市中心支行、煙台市公安局聯合舉辦的「恆豐杯」煙台金融系統反洗錢知識競賽中榮獲冠軍。
7月22日，煙台銀行股份有限公司第二屆董事會第三次會議、第二屆監事會第三次會議在煙台民航大酒店召開。
7月15日，煙台銀行召開了全行上半年業務經營工作調度會議。 會議主要總結了全行上半年業務經營工作情況，分析了存在的問題與不足，並對全行下半年的工作重點和主攻方向進行部署。會議同時傳達了近期在深圳召開的「全國城市商業銀行工作會議暨全國城市商業銀行發展論壇第六次會議」主要精神。
7月5日，我行因在新形勢下思想政治工作成績突出，被市委、市政府授予「2003-2004年度煙台市思想政治工作優秀企業」稱號。
7月1日，我行支付結算業務中停用舊版票證，改換新版。
6月22日至23日，董事長庄永輝代表我行出席在深圳召開的「2005全國城市商業銀行工作會議暨中國城市商業銀行發展論壇第六次會議」。
6月20日至7月20日，為更好地為廣大500採暖用戶提供優質服務，解決在採暖期出現的繳費集中等問題，我行提前代收500採暖費。
6月，我行對重要崗位和敏感環節工作人員八小時以外行為實行監督管理。
5月23日，我行總部機構與人事改革全面展開。
5月23日，我行保持共產黨員先進性教育進入整改提高階段。
5月19日，我行與煙台移動通信公司合作開辦的代收移動話費業務正式開通。
5月18日，我行開展「慈心一日捐」活動，全行幹部員工共捐款38萬元。
5月12日，我行對各管轄行、直屬行及經營行開展全面專項治理檢查工作。
4月12日，泰安市城市信用社黨委副書記禹連濤一行到我行參觀訪問。
4月9日，我行召開保持黨員先進性教育活動第二階段動員會議。
4月8日，全行一季度業務經營工作調度會議召開，總結回顧了全行第一季度工作情況，安排部署下一步工作措施。
3月25日，市銀監局副局長於明文一行到我行聽取董事會、監事會主要高管人員述職。
3月24日，省銀監局領導來我行檢查指導工作。
3月23日，丹東市商業銀行馬樹聲副行長一行到我行參觀訪問。
3月18日，我行固定電話虛擬網業務正式開通。
3月17日，省銀監局局長王進誠、副局長李懷珍在市銀監局局長黃家棟、副局長於明文及監管一科科長宋孚軍的陪同下，到我行調研。
3月11日，煙台銀行2005年工作會議召開。
2月28日，煙台銀行被中共煙台市芝罘區委、煙台市芝罘區人民政府授予「2004年度建設『平安芝罘』先進單位」榮譽稱號。
2月25日，哈爾濱市商業銀行、威海市商業銀行客人來我行參觀訪問。
2月2日，我行召開全行共產黨員先進性教育活動動員大會，全行共產黨員先進性教育活動全面啟動。
2月2日，我行成功舉行第一期銀行卡抽獎活動。
1月25日，東山支行遷址。
1月21日，淄博市商業銀行王濤副行長一行到我行參觀訪問。
1月20日，濟南市商業銀行賈漢忠副行長一行到我行參觀訪問。
1月18日，市工商局到我行現場辦理機構年檢。
1月18日，新加坡耀恆咨詢公司到我行參觀訪問。
1月17日，市銀監局領導到我行聽取我行三年發展規劃匯報。
1月6日，煙台銀行股份有限公司二屆二次股東大會隆重召開，會議審議並通過13項議案。 12月31日， 我行年終結算工作開始，山東省銀監局煙台監管分局、人民銀行煙台分行領導走訪慰問我行。
12月6日，德州市商業銀行成立，劉傑敏監事長代表我行前往祝賀。
12月，《中國金融》登載，2003年度我行在全國最大的50家商業銀行中排名第28位。
11月10日，港台支行與開發區供電公司簽訂代收協議，建立收費處，專為供電公司代收電費，目前，該支行已為大宇重工、正海電子、首鋼、氨輪等大型企業280多戶企業、200多戶居民代收電費，日均存款余額達700多萬元。
11月25日，南京市商業銀行副行長陳敬民一行到我行參觀訪問。
11月20日，我行成功舉行了第三屆業務技術比賽大會。全行22處支行和總部營業部23支代表隊的138名選手，分別參加了綜合櫃員和客戶經理項目的比賽。
10月20-21日， 棗庄市城市信用社樊印華主任一行16人到我行參觀訪問，曲軍副行長接待來訪客人並介紹我行情況。
10月14日， 法國巴黎銀行Agnieszka pucilowska一行到我行參觀訪問，庄永輝董事長接待來訪客人並介紹我行情況。
10月，牟平支行被牟平區委、區政府授予全區檔案管理工作先進單位稱號；被市體育局授予2000-2004年度煙台市群眾體育先進單位稱號。
9月30日，我行第二屆監事會第二次會議召開。
9月29日，我行第二屆董事會第二次會議召開。
9月21日，我行召開全行第三季度工作調度會議，會議對全行主要業務進展情況進行了調度，並對今後全面做好風險防範工作進行了部署。
9月8日，遵義市商業銀行董事會秘書、董事會辦公室主何冠林一行到我行參觀訪問。
9月2日，無錫市商業銀行黨委副書記、紀委書記、工會主席周金福一行到我行參觀訪問。
8月31日，我行萊山支行遷址，進入新的發展階段。
8月25日，我行被芝罘區委、區政府評為2003年度計劃生育工作先進集體。
8月21-23日 2004'國際美食節在煙台市召開，我行出資協辦'煙台銀行杯'文藝晚會。
8月20日 長沙市商業銀行陸家興總稽核一行10人到我行參觀訪問,我行劉傑敏監事長會見來訪客人並介紹我行情況。
8月4日 煙台銀行票據中心正式成立。
8月 我行實行車輛改革，首批在4個直屬行試點。
7月 西大街、牟平支行作為試點行，開始實施客戶經理等級管理細則。
7月，我行被山東省工商行政管理局授予2003-2004年度企業年度檢驗免檢企業榮譽稱號。
6月24-26日，庄永輝行長代表我行參加全國城市商業銀行工作會議暨全國城市商業銀行發展論壇第五次會議。
6月19-20日，我行舉辦客戶經理培訓班。
6月15-19日，我行參展APEC電子商務博覽會。
6月11日，《煙台銀行總部科級幹部競聘上崗實施方案（試行）》出台，拉開了總部科級幹部競聘上崗工作序幕。
6月7日，我行員工踴躍參加愛心捐款活動，全行共捐款22.715萬元，其中個人捐款12.715萬元，集體捐款10萬元。
6月4日，我行參加毓璜頂社區運動會，榮獲女子團體第六名，男子團體第七名。
5月26-30日，我行舉辦高級管理人員培訓班。
5月12日，全行經營管理工作形勢分析會議召開，董事長庄永輝在會上作了重要講話。
4月30日，在煙台市青年文明號活動十周年紀念活動中，我行西大街支行被團市委評為煙台市青年文明號十年成就獎；總部營業部被評為煙台傑出青年文明號；煙台山支行被評為市級十佳青年文明號；另有26個支行分別被評為市級青年文明號和縣級文明號。
4月27日-29日，煙台銀行與科飛管理咨詢公司組成審核組，對全行綜合管理體系運行情況進行了內部審核。
4月23日，開發支行被中共煙台市委、市政府授予2002-2003年度文明單位榮譽稱號。
4月11日，全行統一押運工作正式開始。
4月6日，我行被芝罘區愛國衛生運動委員會授予2003年度愛國衛生工作先進單位榮譽稱號。
3月31日， 煙台銀行綜合管理體系文件發布會召開。
3月23日，桂林市商業銀行到我行參觀考察。
3月9日，銀川市商業銀行到我行參觀考察。
3月，我行被全國銀行間同業拆借中心授予2003年度全國銀行市場優秀交易成員，交易量100強，交易活躍前100名榮譽獎牌。
2月20日, 煙台銀行2004年度工作會議召開。
1月18日，我行金通卡首批加入中國銀聯開辦的銀聯卡香港使用業務。自此，持我行銀聯標識卡的持卡人，可以在香港4000多家商戶刷卡消費，也可在香港1100台ATM上提取港幣現金。 12月31日，全行完成年終決算，市政府市長周齊，秘書長張廣波，市人民銀行行長王迅，中國銀監委煙台監管分局局長黃家棟走訪慰問我行。
12月24日，據《金融時報》登載，2002年度我行在中國最大的50家商業銀行中排名第26位。
12月20日，我行與煙台市體育局合作，成功舉辦了2003年山東省'煙台商行杯'保齡球精英賽。
11月15日，我行金通卡加入中國銀行濟南分公司與中國聯通山 東分公司聯合推出的手機銀行交話費業務。
10月22日，我行召開第二屆股東大會、第二屆董事會第一次會議、第二屆監事會第一次會議。
10月10-15日，經中國銀聯和全國10家商業銀行聯合組成的銀行卡終端機具檢查驗收組的檢查和驗收，我行ATM交易成功率位居煙台地區金融系統首位。
10月9日，我行與山東平和律師事務所簽署法律顧問合同，由平和律師事務所擔任我行的常年法律顧問。
9月22日，我行與天同證券煙台分公司共同打造投資平台。由天同證券北馬路服務部營業部與我行市區20處支行共建銀證通網上交易站。
9月6日，我行組織首批青年幹部參加北大光華精品金融MBA課程 培訓班學習，開學典禮在總部舉行。
8月26日至29日，庄永輝行長代表我行參加全國城市商業銀行工作會議暨全國城市商業銀行發展論壇第四次會議。
8月22日，我行被山東省綠化委授予2002年度山東省部門綠化先進單位榮譽稱號。
7月23日, 煙台銀行在國家財政部公布的上半年國債投標准 確度排名中名列第一。
7月16日，煙台銀行與建設銀行山東省分行造價咨詢中心煙台分公司簽署造價咨詢業務合作協議,使我行的服務更趨多元化，完善了服務功能。
6月26-27日，煙台銀行參展煙台市政府與中國人民銀行濟 南分行暨駐魯銀行聯合舉辦的銀企誠信合作洽談會，簽署貸款意向、協議19億元。
5月28日，煙台銀行開發區大季家支行開業。
5月22-26日，煙台銀行9處經營行升格為直屬行。
5月12日，煙台銀行煙台山支行、煙台銀行辦公室被授予市級青年文明號。
5月8日，煙台銀行內部刊物《煙台銀行簡報》正式 創刊發行。
5月6日，煙台銀行與煙台信一招標有限公司簽訂合同，委 托該公司代理煙台銀行在裝飾基建工程、設備采購等方面的招 標代理工作。
4月28日，煙台銀行網站正式開通
3月3日，人民銀行總行銀行監管二司賴小民司長、綜合處周民源 處長、張金萍處長，在市人民銀行王迅行長的陪同下，蒞臨煙台市商 業銀行檢查指導工作。
2月14日，煙台銀行召開全行工作會議，對2002年工作情 況進行總結，對2003年工作進行全面安排部署。

5. 如何有效開展企業文化建設工作

企業在發展過程中受到很多因素的影響，管理水平、技術水平、社會關系、資金狀況等都影響著企業的發展。本文從企業文化建設的角度闡述企業文化對企業發展的推動作用。 全文主要內容如下： 一方面闡述了企業文化的三大方面內容，並針對每個方面內容做展開論述。 另一方面根據三方面的關系論述，闡述在企業如何做好企業文化建設，以及需要做好哪些關鍵點控制。 第一部分：企業文化建設的主要內容 一談到企業發展，讓人很容易想到建立先進的企業管理制度、引進高級人才以及清晰的戰略規劃等。這些的確是推動企業發展的重要因素，但要將企業在發展中遇到的問題從根源上得到解決，就必須關注一個很重要的方面，那就是企業文化建設。 任何企業從建立之初就已經有了他的企業文化，只是這種文化以不同的形式表現出來，並且文化本身更多代表了企業創建者或所有者的文化表達。在發展過程中因由企業成員的個性文化融入，又給企業文化注入了多種表達因素。 概括來說，企業文化在企業表現在三大方面：理念層面、制度層面和行動層面。理念層麵包括企業的價值觀、經營理念、經營目標等，這一層面對企業發展起著引導的作用。清晰的經營理念和經營目標為企業成員工作指引著方向，使團隊目標更明確。而價值觀則是這一層面最為重要的，企業的價值觀和企業成員的價值觀達成一致才能推動企業發展，各項工作才能得到有效落實；另一方面企業的價值觀與客戶的價值觀最大程度的趨同化，才能得到客戶的高度認可。 究竟該如何表達或統一企業的價值觀呢？價值觀就是對完成一件事情的價值認同，企業經營者認為完成了一件工作對企業發展有價值，團隊成員也認同了，並用行動去實踐，這個時候我們說是價值觀統一，並實現了價值。如果沒達成價值觀的統一，即便事物本身有價值，也很難對企業發展起到推動作用。 企業價值觀也受到社會文化的影響，企業文化首先要尊重主流的社會文化，遵紀守法的價值認同是企業最基本的價值要求，這樣做起事來才能底氣十足，無所顧忌。很多發展期的民營企業為了企業自身的發展，一味追求企業利潤，在產品質量上和社會效益上屢屢犯險，雖然短期內實現了企業利潤，但也為發展埋下了隱患。從三氯氰胺事件到塑化劑事件，以及大批在美上市公司的財務問題，都嚴重暴露了企業價值觀問題。 我們常說做「善事」不難，難就難在一直做「善事」，企業在堅持良性或好的價值觀時，的確會失去很多東西（包括機會、利潤等），但從長期來看必定會贏得員工、客戶和社會的尊重，這才是企業發展的根源性動力。 企業文化的另一個基本層面是制度層面。企業為了有效維持日常運轉，會根據自身情況制定若干管理制度，包括人事制度、部門制度、財務制度、銷售政策等等。這些制度為企業成員的行動提供了制度規范，是各項行動的約束性條件。其實也是企業文化的一種固定化、日常化的表現。企業在具體的管理中，要注意將制度與人性化相結合。制度更多時候是要人來遵守的，這是因為它是長期觀察後的總結提煉出來的，遵守它會提高我們的效率，為我們的行動提供指引。但一旦發現企業某項違反制度的行為增多了，就要善於去分析總結，為什麼制度被屢次違背，為什麼受到處罰了還有人去觸碰。發生的頻率變多了，很可能預示著這種制度本身沒有適應企業的發展，沒有適應企業的人性的要求，這時就要及時調整更新。所以我們說真正對企業有幫助的制度，一定是與時俱進的。 理念層面和制度層面都是抽象的，而行動層面則表現更為具體。它包括企業人的工作方式、語言表達、工作習慣以及衣著等。更多的時候我們觀察一個企業的企業文化都是通過代表企業的各種行動表達來實現的。工人的操作動作是否規范；客服人員接待客戶是否專業、有素養；出席各類會議時是否表達、行為得體等。 正是因為有了企業理念和制度等的引導和約束，企業才有了各種的行動表現，反過來企業的行動表現也影響著企業理念和制度等的形成，這始終是緊密聯系的。 第二部分： 認清了上面的三個層面對企業的影響和彼此之間的關系，就要有意識的在這幾方面給以關注。首先，企業一把手和管理層要對企業文化建設足夠重視。我們常說經營企業就是在經營人，那麼經營人又該如何經營呢？很顯然，創造一個和諧的反應企業價值的文化環境，才有利於人在企業的成長，才能讓人的價值在企業得到最大的發揮。文化環境的塑造不是光宣傳就可以的，要設身處地的站在員工的角度去設計、去建設。「鐵打的營盤、流水的兵」，要讓這個營盤足夠堅固，足夠有吸引力，才能有讓人產生依賴，才能吸引更多的人進來。所以企業經營者要有做好文化環境的覺心，並捨得投入。投資到文化上的或者人才上的投入永遠是投資，始終都會有最大的投資回報的。 其次，企業文化的塑造還需要有很強的執行力。執行力並不能簡單的理解為聽話、行動快。這其實是從上到下有著共同的目標，按著設定好的或者都認同的方法去實現目標的過程。企業執行力問題往往出現在上層的不堅持和執行層的「見風使舵」。執行層的人並不是只會執行的機器，他們在做事的時候也是有思想的，也時常在思考，因此也會注重領導們的關注點，領導們關注了他會認為有價值，會用心去做，領導們不關注時，他會覺得在浪費時間，這時就忽略了長期效益而刻意強調即時效益了。而做為企業自身都是需要持續發展的，因此領導們的關注對打造企業持續發展意義重大。 最後，要強調至關重要的一點，企業經營者的思想、行動對企業文化塑造起著決定性的作用。雖然企業經營者思想必須很活躍，通常都有很多創造性的想法，是常人無法匹極的，但表現出來的時候一定不可以太多變，太隨意。企業目標一旦鎖定就要為實現目標創造條件，不斷帶領企業朝著目標努力。更不能因為企業「是自己」的，隨意行使權力，「人治」的時候一定要最大限度的遵守制定的規則和制度，尊重自己曾經的決定才能贏得團隊的尊重。 企業文化問題始終都是企業經營者要首先關注的問題，企業文化建設需要我們去堅持，需要我們用投資的心態、用戰略的眼光、用自身的行動去經營，這樣的企業文化才是持久的文化，才能推動企業持續的發展。

6. 企業文化怎麼做

所謂企業文化就是企業的精神，是一種根據自身企業特點經過長期演變來的。要建立企業文化就要知道企業的特點，加以規范和放大，要讓你的團隊都去了解和參與，以建立有自己特點的企業文化。而不是去盲目的模仿別的企業。

7. 如何建立有組織特色的企業文化

一、 提煉企業經營理念並加以宣講
1． 行業特點分析：企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化，未必適合你的企業。
2． 廣泛徵求意見：企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見，很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是不對的，企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。
3． 提煉核心理念：在我們為企業做咨詢的過程中，首先問企業老總的一句話就是：「您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？」很多企業的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業做咨詢時，都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾，「真誠到永遠」已經由最初的產品和品牌的理念，上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。
4． 擴展為理念體系：企業應該有一個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬；質量理念——有缺陷的產品就是廢品；兼並理念——吃修克魚；研發理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。
5． 溝通渠道建設：企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。同時，企業高層在接受媒體采訪時，應有意識地宣揚企業的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產生了對企業文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。

二、 轉化為相應的制度
1． 把制度落到紙面：不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對於人力資源制度，包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。著名的惠普公司，他的文化非常強調對人才的培養，因此他制定了完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經理人的職責，他們90%的培訓課程是由經理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業內的楷模，就在於不僅樹立了一種優秀的「以人為本」的文化，更把這種文化生根發芽，制定了科學的制度來落實這些優秀的理念。
2． 存在就是合理嗎？不少企業重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。在我們做咨詢的過程中發現，不少企業的管理者發出這樣的疑問：「你們做的制度的確很科學，可我們現在的制度感覺更合理。」請問「存在的就一定是合理的嗎？」企業多年形成的制度有很多歷史的、現實的和人為的原因，在進行戰略調整、文化重塑和組織變革後，很多制度已經根本不適應企業的發展了，比如很多企業的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現象，但是企業同時擔心如果實行市場化的薪酬制度後，會激發員工的矛盾，引發企業的不穩定，因此陷入取捨的兩難之中。企業里有不少領導者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業文化塑造時，企業領導者必須先問問自己，下定決心了嗎？自己會首先遵守相應的規章制度嗎？

三、 理念故事化，故事理念化，並進行宣傳
1． 理念故事化：優秀的企業文化並不是只讓企業的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業文化。企業在導入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏「砸冰箱」的故事耳熟能詳，是理念故事化的典範。
2． 故事理念化：在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

四、 跨越溝通，讓你離員工更近
1． 稱呼的藝術：企業文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加註意，一樣能塑造出濃濃的企業文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯想集團，從總經理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老闆，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。
2． 定期走訪：高層管理者是企業文化的「設計師」和「牧師」，既是建設者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你「大廈」的建築現場看看那些辛勤工作的「工人」們，慰問一下他們，並適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出「痛恨官僚主義」，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是「溝通、溝通、再溝通」。
3． 定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

五、 以身作則，最為關鍵
1． 企業高層的角色：作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問我：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」我告訴他：「是你先把自己塑造成為企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。
2． 從點滴做起：很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在於企業管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典範，能不能首先自己先認同並傳播公司的文化，這是決定企業文化成敗的關鍵。

8. 金融公司如何建設企業文化

金融企業要想更好地發展，應該把握機會進行金融創新，根據不同市場的需求設計新的金融服務。要為市場提供一流的金融服務，金融企業必須保持先進的經營理念、管理水平、創新觀念，形成品牌產品、優質服務，這正是企業文化建設的核心。金融企業要改變過去那種單純強調技術創新的思維，注重管理的創新、觀念的創新。