① 工行科技部組織結構
工商銀行組織結構及部門職責
營銷及產品部門
1.公司業務部
1.1公司業務一部
主要負責全行公司類大客戶的市場營銷、客戶服務和管理以及營銷指導工作，目標客戶群主要包括國務院國資委管理的企業、在各地有重大影響的大型、特大型企業、世界500強在華企業等。
1.2公司業務二部
承擔目標客戶公司金融業務發展規劃、營銷制度、產品研發、計劃管理、隊伍建設等系統管理職能，負責組織、推動公司金融業務市場營銷策劃、業務產品創新、客戶關系維護、新戶拓展及貸後管理等工作。
2.機構業務部
要負責全行機構類客戶的市場營銷、管理與指導工作，目標客戶包括各類金融機構、政府機構、軍隊系統、中介機構以及其他非法人性質的機構。
3.結算與現金管理部
主要負責全行公司類無貸客戶的營銷、管理與指導，負責結算業務、貴金屬業務管理。
4.個人金融業務部
負責全行個人金融業務的統一營銷管理，包括本外幣儲蓄業務、個人中間代理業務、個人理財業務、消費信貸業務的客戶需求挖掘、市場調研規劃、客戶關系管理、客戶服務以及市場推廣。
5.金融市場部
負責根據全行資產負債管理目標、政策和綜合經營計劃，綜合運用資金、債券、利率、匯率等市場工具，在國內外金融市場上進行本外幣資金的投、融資運作與交易管理。
6.資產管理部
1人民幣資金系統管理；2匯率風險管理；3利率風險計量監測與定價計量模型研發4資本數據分析與系統管理
7.國際業務部
負責全行國際結算、國際貿易融資、國際融資轉貸款及出口買方信貸業務的產品研發、推廣、創新與電子化建設，境外機構的發展規劃與綜合管理，外資代理行的網路建設與關系管理以及全行外事活動管理。
8.電子銀行部
負責全行網上銀行、電話銀行、手機銀行等電子銀行業務的發展規劃、產品開發、管理協調、宣傳營銷和電子銀行中心的業務運作與客戶服務。
9.投資銀行部
負責全行投資銀行業務的規劃協調和經營管理，承辦或牽頭承辦投資銀行業務，策劃和實施我行股份制改造與資本運作方案。
10.資產託管部
主管全行資產託管業務，包括證券投資基金託管、委託類資產託管和QFII資產託管。負責制定我行資產託管業務的規章制度和辦法，進行資產託管業務品種的開發研究和資產託管業務市場開拓，安全保管受託資產，負責基金託管工作的內部稽核和風險控制。
11.養老金業務部
1企業年金等養老金業務管理；2投資管理；
12.牡丹卡中心
13.私人銀行部
14.票據營業部
15.貴金屬業務部
風險管理部門
1.風險管理部
負責構建全面風險管理體系，匯總、分析和報告全行風險管理情況；負責開發推廣全行各類客戶信用評級、授信、債項評價辦法並開發維護相關管理系統；負責特殊資產政策制定、監測分析、清收處置；承擔風險管理委員會秘書處職能。
2.信貸管理部
主要承擔全行信用風險管理、信貸監督檢查和行業區域分析職能。制定各項信貸政策，制訂對公、個人客戶信貸政策和業務流程，組織信貸產品研發；對全行對公、個人信貸工作全流程進行風險監測檢查，對分支機構進行預警整改和業務准入與退出管理，承擔貸款分析與分類認定審核工作。
3.小企業金融部
4.信用審批部
負責客戶信貸審查審批管理；制定並組織實施具體審查審批的業務管理辦法與操作規程；組織分行實施信貸審查審批工作；在授權范圍內開展總行直接營銷客戶和其他應由總行負責的信用審查審批工作。
5.授信業務部
主要負責客戶的信用評級、授信、項目和押品價值評估業務管理，制定並組織實施相關業務的管理辦法與操作規程，在授權范圍內開展客戶的信用評級、授信方案和單筆債項的審查審批，並組織分行實施客戶信用評級、授信、項目評估和押品價值評估工作。
6.內控合規部
負責全行內控合規管理工作。牽頭組織推動內部控制體系建設，開展內部控制評價，持續改進內控管理；負責操作風險的識別、計量、分析與報告等相關工作；負責合規管理，審核各項經營活動是否遵循有關法律、法規；組織開展對業務經營管理活動的常規審計。
7.資產負債管理部
負責對全行資產、負債、資本的總量和結構進行計劃、控制與調節，以實現全行發展戰略和經營目標；負責管理全行的市場風險，全行本、外幣流動性管理，全行證券業務與票據融資業務管理以及資金業務的授權。
8.法律事務部
主管全行的法律事務工作，處理經濟訴訟（仲裁）案件和內部經濟糾紛等法律事務。
綜合管理部門
1.辦公室
組織總行辦公，負責綜合協調、公文處理、督辦查辦、保密檔案、分行行長會議和其他重要文件的起草、宣傳聯絡、來信來訪以及總行本部行政、財務管理。
2.財務會計部
主要負責制訂全行財務與會計基本政策，年度綜合經營計劃、財務計劃和中間業務計劃，編制財務報告，負責全行財務管理和境內外分行經營績效考評工作。
3.管理信息部
負責全行經營管理信息收集、加工、處理和發布。制定和完善全行信息披露和報告制度，負責全行性數據信息的披露和統一管理；負責全行性信息處理平台和數據倉庫的規劃、建設、推廣和應用；負責對國際金融組織、國際評級機構、國際權威財經媒體的市場營銷、關系維護和評級評優及排名工作。
4.戰略管理與投資者關系部
1財務分析；2社會責任報告編制；3投資監測；4項目評估；5業務綜合；6戰略合作
5.產品創新管理部
1產品規劃；2研究與管理；3產品開發、維護、需求
6.教育部
1企業文化建設推進；2宣傳思想工作；3學習支持；4遠程培訓；
7.人力資源部
負責全行人力資源發展規劃和機構管理，制定人事組織管理規劃及規章制度，負責幹部任免、考核、調配、領導班子建設、工資福利、保險統籌、人員總量控制、機構發展規劃、技術職稱評定以及黨的組織建設、黨員管理和發展規劃。
8.集團派駐子公司董監事辦公室
負責員工培訓、智力引進、院校管理、黨員教育、精神文明建設、思想政治工作等。
支持與保障部門
1.信息科技部
負責全行電子化建設的組織和管理，制定全行信息科技發展規劃和制度辦法，組織全行科技項目管理、信息工程建設和安全運行，包括計算機系統和網路建設、應用產品設計開發、計算機設備配置和技術培訓等工作。
2.運行管理部
主要負責制訂並組織實施具體業務核算及操作規程，負責全行業務運行管理體系建設和清算、參數管理等各類業務處理工作，監督和管理全行各類業務處理中心。
3.監察室
負責案件檢查和審理、受理信訪舉報和黨員員工的申訴控告、開展執法監察、進行紀檢監察宣傳教育，協助黨委加強黨風廉政建設和組織協調反腐敗工作；監督、促進黨和國家的路線、方針、政策、法律、法規和金融法規的貫徹執行。
4.城市金融研究所
開展經濟、金融理論研究，編輯發行《中國城市金融》和《城市金融論壇》，承擔城市金融學會日常工作。
5.保衛部
主要負責依法管理全行槍支彈葯、金庫、運鈔車、電視監控、防彈玻璃等各類安全防範設施，指導全行金庫守衛及押運工作，推動全行守押體制改革，對全行詐騙、盜竊、搶劫及涉槍案件進行督辦處理，為全行業務發展提供安全保障。
6.離退休人員管理部
服務崗
7.工會工作委員會
負責引導組織員工崗位建功立業，組織開展「創爭」活動、勞動競賽與技術比賽以及員工業余教育，協調勞動關系，促進全行勞動關系和諧穩定，指導各級女職工委員會開展工作，負責全行優質文明服務與服務管理工作。
8.軟體開發中心
9.數據中心北京
10.數據中心上海
11.電子銀行中心
12.國際結算單證中心
13.長春金融研修學院
14.杭州金融研修學院
董事會
1.董事會辦公室
主要負責組織股東大會、董事會及各專門委員會會議；負責投資者關系管理工作及相關股權事務；保持與境內外監管機構、證券交易所、投資者、中介機構、新聞媒體的交流與溝通，協調和組織信息披露與關聯交易管理事宜。
監視會
1.監事會辦公室
負責監事會會議和監事會專門委員會會議的籌備、文件准備及會議記錄等，具體實施和開展監督工作。
其他
1.企業年金中心
負責研究制定全行企業年金業務發展戰略和目標，制定相關業務管理辦法，組織和指導全行開展企業年金業務；負責企業年金受託管理、賬戶管理業務等新產品開發以及企業年金業務對外合作與交流。
2.營業部
負責總行本外幣業務的直接經營，主要包括全國性集團公司、大型優秀上市公司、世界500強等優秀跨國公司在華投資企業、壟斷性和成長性重點行業重點企業的業務經營以及大額低風險貸款。
3.內部審計局
負責監督、檢查與評價全行各項經營活動，監督和評價全行內部控制系統的健全性、合理性和有效性，對全行重大決策事項和管理體制改革進行戰略審計，開展全行重要崗位的履職和離任審計、違法違規事件稽查及重大財務異常情況專項審計等以及協調外部審計工作。
4.業務營運中心
工程指揮部負責組織、實施總行業務營運中心工程的工程技術、設計建築招標、財務預決算及聯絡政府相關部門的工作。
② 投融資公司組織架構是什麼
就是你集團下屬的企業和管理人員，重試方面
③ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。
④ 一個剛起步的網路科技公司組織怎樣架構組織架構哪些部門以及各部門的分工是什麼懸賞求解
一般分為職能部門和業務部門。網路科技公司就要加上技術部門。
職能部門包含了財務、人事、辦公室。
業務部門就不需要解釋了，就是銷售部門。
技術部門也簡單，主要就是研發。
這些是剛創業公司的基本框架。
我同意柳の如煙的第一句話，剛開始職能部門可以說就是全能的。
個人觀點，僅供參考。
⑤ 金融科技運用在金融機構的哪個部門
你好，金融科技當前比較火熱的大數據分析，以及量化模型等主要運用在金融機構的投專資研究、行業研屬究、市場分析等部門。採用一些模型會幫助投資分析師更好的做出決策，但是模型不是萬能的，有時模型也會出錯，這時候就考研基金經理的個人能力能不能發現這個錯誤，如果發現，那麼其他人沒發現將賺很多，否則也會虧很多。