㈠ 金融危機導致的企業並購實例
這次的金融危機導致的企業並購實例：IBM並購SUN公司
㈡ 銀行資本的重組是什麼如何重組
1、資產重組是指企業資產的擁有者、控制者與企業外部的經濟主體進行的，對企業資產的分布狀態進行重新組合、調整、配置的過程，或對設在企業資產上的權利進行重新配置的過程。
2、對銀行來說，資產重組包括很多形式，具體如下：
1、內部整合，分解包裝上市。通過上市實現銀行業的兼並收購。面對激烈的競爭，銀行有必要按照效率原則，進行成本——收益分析。通過商業銀行的「內部並購」提高效率。可以優化股份制商業銀行的機構設置，特別是四大國有銀行進行體系內縣級分支機構的交叉重組，使得規模與經濟水平相適應，促進規模經濟經營。
2、國有商業銀行之間的並購重組。強強聯手，優勢互補。目前可考慮四大國有銀行及四大資產管理公司合並為2－3家，以產生1＋1＞2的協同效應。培育國際化的超級銀行，參與國際銀行業競爭，提高中國金融業的國際競爭力。
3、銀行與非銀行金融機構並購。進行混業經營試點，分散風險。通過銀行業與非銀行金融機構並購，充分利用資本市場實現我國銀行業的戰略重組。逐步放鬆分業經營管制，打破銀行、保險、證券投資分業經營的限制，由分業經營向混合經營過渡。積極支持商業銀行並購非銀行金融機構，突破進入壁壘，減少金融業發展的風險和成本，通過向保險和證券投資領域滲透，培育全能化的超級金融集團，實現服務多樣化、資產多元化、利潤最大化。金融業的這種相互滲透有利於貨幣市場和資本市場的對接，提高金融宏觀調控效率，參與全球金融競爭。
4、推動新興商業銀行之間的重組。增強資本實力和抗風險能力。要打破四大國有銀行的絕對壟斷地位，就要強化新興銀行的沖擊力，推進它們的合作，推動新興商業銀行之間或者新興商業銀行與城市商業銀行之間的重組，擴大股份制商業銀行的規模，並增強其資本實力和抗風險能力。
5、國有商業銀行與其他商業銀行並購。優勢互補、文化融合。國有商業銀行在網點分布、市場份額、資產規模和信譽等方面佔有絕對的優勢。新興商業銀行有在法人治理結構、經營機制、新產品開發等方面的優勢，兩者的並購，既可以轉換國有銀行的經營機制、完善法人治理結構、推動國有銀行的商業化改革，又可以降低成本，擴大市場份額，實現金融業的集中和規模化經營。
6、國內外銀行相互並購。相互嫁接，管理滲透。逐步允許外資銀行參與國內銀行業並購，積極鼓勵我國銀行參與外國銀行業並購，打破金融業直接進入國際金融市場的壁壘，縮短與國際市場接軌的距離，引進大量的先進技術，彌合國內金融業管理才能的缺口，發揮外資銀行的連鎖帶動效應，推動我國經濟金融發展，國際金融公司參股上海銀行就是一個成功的範例。
7、並購增值。購並後的整合。一個有效的銀行並購，需要在並購後對資產負債、組織機構、經營管理、人力資源和企業文化等要素進行有效率的整合，才能達到期望的協同效應，並購才能增值。
㈢ 有哪些金融機構從事金融衍生工具最後失敗的例子
巴林銀行，非常典型的案例。
巴林銀行破產之前的交易主要集中在日本股市指數——Nikkei225的期貨和日本政府債券的期貨之上，其把賭注押在股市的上升上。從1992年起，里森陸陸續續買進了許多Nikkei225期貨。啊1993年和1994年上半年，日本股市基本處於牛市，Nikkei225從1993年1月的不到17000點一度曾升到21500點，上升了4500點。然而，最終伴隨著日本股市的崩盤，巴林銀行也倒閉了。
㈣ 什麼是銀行資產重組
樓主你好很高興為你解答：
1、資產重組是指企業資產的擁有者、控制者與企業外部的經濟主體進行的，對企業資產的分布狀態進行重新組合、調整、配置的過程，或對設在企業資產上的權利進行重新配置的過程。
2、對銀行來說，資產重組包括很多形式，具體如下：
1、內部整合，分解包裝上市。通過上市實現銀行業的兼並收購。面對激烈的競爭，銀行有必要按照效率原則，進行成本——收益分析。通過商業銀行的「內部並購」提高效率。可以優化股份制商業銀行的機構設置，特別是四大國有銀行進行體系內縣級分支機構的交叉重組，使得規模與經濟水平相適應，促進規模經濟經營。
2、國有商業銀行之間的並購重組。強強聯手，優勢互補。目前可考慮四大國有銀行及四大資產管理公司合並為2－3家，以產生1＋1＞2的協同效應。培育國際化的超級銀行，參與國際銀行業競爭，提高中國金融業的國際競爭力。
3、銀行與非銀行金融機構並購。進行混業經營試點，分散風險。通過銀行業與非銀行金融機構並購，充分利用資本市場實現我國銀行業的戰略重組。逐步放鬆分業經營管制，打破銀行、保險、證券投資分業經營的限制，由分業經營向混合經營過渡。積極支持商業銀行並購非銀行金融機構，突破進入壁壘，減少金融業發展的風險和成本，通過向保險和證券投資領域滲透，培育全能化的超級金融集團，實現服務多樣化、資產多元化、利潤最大化。金融業的這種相互滲透有利於貨幣市場和資本市場的對接，提高金融宏觀調控效率，參與全球金融競爭。
4、推動新興商業銀行之間的重組。增強資本實力和抗風險能力。要打破四大國有銀行的絕對壟斷地位，就要強化新興銀行的沖擊力，推進它們的合作，推動新興商業銀行之間或者新興商業銀行與城市商業銀行之間的重組，擴大股份制商業銀行的規模，並增強其資本實力和抗風險能力。
5、國有商業銀行與其他商業銀行並購。優勢互補、文化融合。國有商業銀行在網點分布、市場份額、資產規模和信譽等方面佔有絕對的優勢。新興商業銀行有在法人治理結構、經營機制、新產品開發等方面的優勢，兩者的並購，既可以轉換國有銀行的經營機制、完善法人治理結構、推動國有銀行的商業化改革，又可以降低成本，擴大市場份額，實現金融業的集中和規模化經營。
6、國內外銀行相互並購。相互嫁接，管理滲透。逐步允許外資銀行參與國內銀行業並購，積極鼓勵我國銀行參與外國銀行業並購，打破金融業直接進入國際金融市場的壁壘，縮短與國際市場接軌的距離，引進大量的先進技術，彌合國內金融業管理才能的缺口，發揮外資銀行的連鎖帶動效應，推動我國經濟金融發展，國際金融公司參股上海銀行就是一個成功的範例。
7、並購增值。購並後的整合。一個有效的銀行並購，需要在並購後對資產負債、組織機構、經營管理、人力資源和企業文化等要素進行有效率的整合，才能達到期望的協同效應，並購才能增值。
希望能夠解決你的問題，如果滿意，請在我的答案上選擇「採納」，舉手之勞，謝謝。
如果回復的不準確，你可以再補充說明下問題，以便於我們更好解答你的問題，謝謝
㈤ 山西焦化行業重組對金融機構可能帶來哪些風險
山西焦化行業重組將成事實
2010-04-23 22:39:42 作者：張磊
昨日，記者從權威人士處獲悉，省經信委等省內相關主管部門正擬定起草一份關於山西焦化行業的重要文件，這份文件的主要內容，涉及的正是去年以來備受各界關注的焦化行業重組整合問題。
隨後，記者通過向多位權威人士證實，有關起草方案的事情確實存在，而且很快將遞交省府討論審核。但接受采訪人士均沒有再透露任何更詳細的信息。
2009年5月，《山西焦化行業調整和振興規劃》出台。根據規劃，兩年內山西省將通過淘汰落後焦化產能保留焦化企業150家，總產能控制在1.4億噸。到2015年，全省保留骨幹焦化企業60家，總產能控制在1.2億噸。而山西目前約有270餘家焦化企業，總產能接近1.6億噸。
隨後，在省長王君的2010年府工作報告中明確提出，要大力實施重點產業調整振興規劃，啟動焦化、冶金、化工、建材等行業重組工作，加快落後產能淘汰步伐，加大技術改造力度，推動傳統產業新型化。此外，省財廳主要領導在其工作會議上也同樣提出，要支持山西焦化行業企業兼並重組。
而省銀監局在前不久出台的《金融支持山西資源型經濟轉型發展意見》中同樣提出，加大對全省重點產業調整振興規劃項目的信貸支持力度，包括對省內焦化、冶金、電力、化工等四大傳統產業的企業兼並重組工作的支持。
3月下旬，省經信委能源處召集各地市負責工業經濟的經濟局、經貿局，以及焦化企業代表來太原座談，商討關於焦化產業調整重組之事。
據省內一家大型焦化企業相關人士透露，此次焦炭產業大調整，依然如煤炭行業大整合一樣，以府主導為主。但不同於煤炭行業的是，山西有90％的焦化企業都是民營企業，因此在重組上難度很大。產能置換要在遵循自願、合法、有償的原則、切實維護當事人合法權益的前提下，通過府配給、企業有償購買等方式從一個企業轉移到另一個企業。
㈥ 兼並重組給金融機構帶來什麼益處
2006年，華潤重組華源進軍國內醫葯領域戰事正酣，然而就在前幾天，華潤重組醫葯領域的另一巨頭——三九集團的戰鼓又已擂起。
從華源到三九，體現了中央國資委對華潤整合能力的看好。華潤集團以香港作為總部，在多元化公司管控方面經驗豐富，操作規范，特別是寧高寧引進的6S管理體系初步理順了復雜的母子關系，被稱為「GE模式的中國變種」，這一優勢讓決策層對華潤重組華源信心倍增。然而，雖然一方面華潤擁有雄厚的實力和國際融資通道，另一方面華潤無數次駕輕就熟的重組經驗似乎也將使這兩次重組毫無意外可言，但是，現實的問題卻往往要比想像的復雜得多。
事實也證明，華潤重組華源、控股三九依然還只是資本擴張的初始階段，未來的整合重組過程依然任重而道遠。前方充滿了挑戰，而成敗的關鍵卻在於華潤能否有效地實施母子公司管控。
下面暫以華潤重組華源一案反窺其中蘊含的母子公司管控條線。
一、理順復雜的股權關系 平衡各方利益
母子公司管控理論認為，企業集團的產權關系是指集團公司與成員企業間的投資與被投資關系。投資方按出資比例的多少體現相互間的緊密關系程度,並依法行使選擇經營者、重大決策、資產處置與收益等權利;當然也要承擔相應的責任和義務。
母子公司關系形成的基礎是產權關系，只有具備一定產權基礎，才能稱得上母子公司關系的形成。因此進行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關系的基礎是全資和控股的產權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在母子公司的關系。華潤重組華源一案中，涉及到復雜的股權調整。華源集團與上海國資委之間有著復雜的股權關系，特別是像上葯集團這樣的優質資產為各方所追逐，牽一發而動全身，華潤要想完成重組，必須首先解決這一關鍵性問題，哪些收哪些放，必須在總體戰略下綜合各方意見、平衡各方利益。
二、戰略梳理
華潤與華源的共同點是都經過多元化擴張。華源集團雖然資產一路攀升到500多億元，表面上成為最大的醫葯集團，卻沒有足夠的管理能力加以整合，於是所謂的戰略變成了單純的資產投資。而華潤集團在初期也碰到了類似的困境，多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。華潤一方面憑借強大的國際資本市場融資能力，更重要的是通過引入母子管控體系提升管理能力來擺脫危機。華潤打造了包括業務戰略體系、全面預算管理、管理報告體系、業績評價體系、內部審計系統、經理人考核體系在內的6S管理體系，理順母子關系，通過編制多層次利潤中心進而是業務戰略體系打造多元化下的專業化，打造強有力的集團總部，通過引入平衡計分卡，以量化指標及戰略性思維真正串聯起母子公司的管控。
就華潤來說，必須將華源的資產放到整個華潤的大架構下通盤考慮，在此基礎上通過資產置換等方式來整合，來實現與華源的產業對接和資源的優化配置。華潤的紡織板塊之前走的是高端路線，雖然精但是不大。而華源的紡織業務雖大，但資產質量也良莠不齊，華潤需要對這些資產進行評估，圍繞華潤原有的紡織核心業務，按照華潤6S體系進行改造整合，從而納入其業務戰略體系。華源的另一板塊醫葯板塊已經形成完整的產業鏈，而且有像上葯集團這樣的優質資產。醫葯行業在華潤戰略版圖上占據重要地位，重組華源給了華潤全面進入醫葯行業的天賜良機。不過，由於上葯集團牽涉到上海地方政府的股權，處理起來相對復雜，強行整合可能效果可能會適得其反。
三、選擇選擇母子公司的管控模式
選擇母子公司管控模式，實際上就是母公司對子公司所需要採取的具體的管控手段、力度的選擇。當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經過長期的研究和實踐，人們發現，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。
華潤在整合華源時，針對華源不同的資產，必須根據其與華潤總體戰略的關聯度、資產質量進行先進行梳理和清理，然後再確定具體的管控的模式。對符合華潤集團戰略、關聯度較高的，可以採取戰略管控型，對於其中某些管理能力較差的，可以直接採用操作管控型。對於那些符合總體戰略架構，但自身管理相對規范的、可以考慮先運用財務管控，然後再通過逐漸引入集團管理向戰略管控型過渡。例如（SBU），對於管理尚可的企業，運用戰略管控，對於管理較差的，運用操作管控。而且上葯集團屬於優質資產，其自身管理上應該有其可取之處。因此華潤必須在妥善處理好上葯集團的股權關系，理順其治理結構。在此基礎上，華潤在管控上可以考慮先運用財務管控型，盡量讓上葯集團自主經營，同時在融資等方面利用集團的優勢給予上葯集團強力支持，如全力運作上葯集團境外上市事宜。在外圍，華潤可以有意識地圍繞上葯集團進行相關資產購並整合，打通醫葯產業鏈，從而完成國資委要求華潤打造央企醫葯平台的重任。
四、設計母子公司管控的運作機制
在完成母子公司管理模式的界定後，就可以依據管控的模式設計其具體的運作機制。這是對母子公司管控制日常操作規范的設計，它是母子公司管控設計中最重要、也是難度最大的一個步驟。運作機制設計需要將管控模式所確定的管理原則落實下去。根據母子公司管控模式的選擇，運作機制設計主要涉及以下三個方面的內容。
1) 母子公司法律架構設計。包括子公司章程、法律協議、治理結構相關制度等。
2) 集團組織架構設計。包括集團組織結構、部門職能描述、部門關系圖等。
3) 管控流程與制度設計。包括涉及到戰略決策、投資決策、預算管理、分子公司高管任免等的流程與制度。
與產業的梳理相比，管控機制的植入是一個更加漫長而困難的過程。華源在快速擴張過程中，只注重攻城掠地式的數量，而忽視了資產的質量，特別是管理的培育。華潤的管控體系中，6S是其核心平台，而其6S平台也經歷了由財務管理體繫到向戰略管理體系的轉變，其利潤中心向逐漸變成戰略型業務單元，考核上由偏重於財務到以平衡計分卡（BSC）為核心的立體考核體系，更加註重集團的戰略規劃和戰略協同。可以說正是動態的6S體系將華潤凝聚成一個有機的整體。而兩個集團巨大的管理及文化差異註定了在改造層面的工作也異常艱巨和復雜，因而不能操之過急。對某些管理相對完善、運作良好的企業，如上葯集團，盡量先保持組織架構、管理模式及人員的平穩，根據企業的實際逐漸注入華潤6S體系。由於這些企業的管理基礎較好，像平衡計分卡等能串聯母子管控的工具可以考慮率先運用，並逐漸實現與集團公司的界面對接。而對於那些戰略地位相對重要、管理比較落後的企業，可以快速復制華潤管理體系，而操作方式上可以通過重組其管理架構、直接引入管理人員實施操作。
結語
事實上，華潤重組華源、三九僅僅只是中央國資委計劃將158家央企整合到100家左右的長期規劃中的一步。但是，華潤急先鋒角色的真正意義依然在於其巨大的示範效應，從目前來看，華潤頻繁重組後的成長業績可圈可點，其成功的經驗通過模式化後必然將對後續央企並購重組的跟進提供非常有益的經驗參考！
——《摘自華彩咨詢案例》
㈦ 關於金融的案例分析
我的中文專業名詞用的不好，請見諒！
我覺得首先是對mortgage-backed securities這種金融衍生品要慎用，甚至不用。這種證劵/投資產品簡單來說就是把還沒有被銀行拿到的按揭款經過復雜的拆分和重組，變成可以被投資的金融產品。而投資者並不知道他們投資的具體是什麼（其實是很多房奴的按揭款），到底是誰會在未來付款，這種金融產品只有一個風險等級。但是這種產品把銀行的按揭風險（也就是說買房人不能按時付款的風險）轉移給了投資者。在中國，如果有這種金融衍生品，很可能造成銀行瘋狂實行住房放貸，而不考慮借貸人的償還能力。同時，由於中國人對一輩子有個房子看得很重，勢必造成瘋狂的借貸買房。這就會造成房價產生巨大的泡沫。當泡沫破滅時（也就是房價暴跌時），這種金融衍生品（MBS）會暴跌，銀行將無法從這些證劵中獲得流動性（也就是現金），那麼銀行就會收緊放貸，或者提高房貸利率，而這會使很多房奴突然還不起按揭款，而又由於房價下跌而不能把房子脫手，很多換不起貸款的人就會被強令遷出，甚至有無家可歸的可能。所以，這種衍生品在中國如果監管不嚴，很可能有比美國次貸危機更嚴重的後果。因為中國人現在的錢不是在炒房就是在炒股，MBS的危險性就是他把這兩個投資市場的風險聯系在了一起。不過我覺得國家現在對房市的控制還是很特意的，所以這種產品應該會被禁止。
對美國金融危機付主要責任的第二種金融衍生品叫做credit default swap（信貸違約掉期）。 他的主要目的或者說是初始目的是為了避免風險，說白了他就是一種保險。比如說你買了萊曼的股票，你可以從保險公司（像AIG）買CDS這種保險，如果萊曼的股價跌倒￥10一下，那麼CDS會給你賠償。這種保險的目的是好的，但是錯就錯在這種保險是可以被交易的，就比如說你覺得萊曼的股價馬上就會跌倒￥10一下，你就可以從市場上買別人的CDS，然後等真的跌倒￥10一下去領取賠償金。換句話說，這種金融衍生品可以被用來投機。這在熊市的時候只能有推波助瀾的作用。我認為在中國，金融保險這種東西可以實施，但是不應該被交易。 在中國這種不完善的股市，絕大部分人在投機，在升的時候買，降的時候賣（這種尤其危險），CDS只會進一步製造恐慌，從而拖垮市場。
我認為從發展的角度來講，應該切實的從保護投資者的角度去採用可以降低風險的金融衍生品。可以投機的金融產品只會使少數人獲利。
這只是我個人的分析，有什麼不對的請指正。很抱歉，我對一些金融名詞翻譯的可能不太正確！
㈧ 結合你所了解的金融機構風險損失案例談談我國金融機構應該如何加強風險管理
來5309宿舍找答案
㈨ 重組通過什麼方式改變銀行金融機構的資本結構
1、資產重組是指企業資產的擁有者、控制者與企業外部的經濟主體進行的，對企業資產的分布狀態進行重新組合、調整、配置的過程，或對設在企業資產上的權利進行重新配置的過程。 2、對銀行來說，資產重組包括很多形式，具體如下： 1、內部整合，分...