銀行金融服務與創新客戶體驗

A. 請問信用卡哪個銀行的好一點最好的客戶體驗比較好的

每家銀行的信用卡大同小異，主要看活動方面，很多銀行都有開展境外返現的活動，如建行、交行、中國銀行等等，你可以根據個人喜好選擇喜歡的卡種。

B. 聚焦，銀行業首次用戶體驗大調研談透了哪些痛點

一位參與調研、來自某城市農商行的人士說，「你以為現在50歲的大叔大媽只會用微信轉發雞湯文、養生文？！他們現在都會手機銀行轉賬，一個月都去不了銀行櫃台一次。」
你有多久沒去銀行網點了？你還記得上次用銀行卡取現是什麼時候？你的手機一定安裝了微信和支付寶，但安裝銀行APP了嗎？
在這些問題面前，絕大多數銀行恐怕都無言以對。
長期以來，我們都認為，銀行業面對的這種尷尬，只不過是年輕人喜新厭舊的反應。可是，如果有一天連大媽大爺都不再願意和銀行打交道，這就絕不僅僅是尷尬。
沒錯，不知不覺間，用戶習慣發生了重大變化。有些銀行已經意識到了問題的緊迫性，並積極做出改變，還有些銀行渾然未覺。
1
用戶體驗成為銀行痛點
過去半年，我都沒有去過銀行網點。上一次，我一口氣跑了兩家銀行，找網點、拿號、等待，耗時一個多小時，只是為了在櫃台重置手機號碼。
快兩個月了，我沒有再通過ATM取現，偶爾的取現都是在地鐵站內的ATM，而不是銀行網點。在北京公交卡支持手機重置之後，我想半年不取現不會有任何不適。
平均每天我會有三到五次在線支付行為，都通過微信支付、支付寶或者Apple Pay，從來不直接使用銀行提供的入口支付。
對我來說，銀行的存在，有點接近通信運營商，就像移動、聯通一樣，我使用它們的服務，但是我和它們沒有多少交集，甚至不想和它們產生更多交集。
在金融科技的沖擊下，尤其是近年來移動支付、互聯網理財及消費金融的跨越式發展，銀行普遍與用戶的連接趨於寡淡，越來越不了解用戶，逐漸遠離他們的真實需求。
僅有少數銀行邁出了變革的步伐。它們在線下進行網點更新換代，打造智能網點，在線上則推出APP、微信銀行、直銷銀行等互聯網產品；尤其是以微眾銀行和網商銀行為代表的互聯網銀行，在改善銀行服務的用戶體驗方面作出了許多努力，並取得了一定成效。
盡管如此，用戶體驗，依然是困擾當前銀行業的一大痛點。
鑒於此，微眾銀行聯合經驗深厚的騰訊CDC（用戶研究與體驗設計部）發起成立了「銀行用戶體驗聯合實驗室」，並聯合27家銀行發起了銀行業首次用戶體驗大調研項目。這些銀行既包含國有大中型銀行，也有部分城商行、農商行；此次調研於今年6月正式展開。
經過這次調研，參與的銀行形成了一個很強烈的共識——無論是用戶的認知、行為還是態度的變化，都是「劇烈」的。
「從80-90後及更新生一代的投資理財、消費行為習慣來看，已基本不會到銀行物理網點，而對排隊等候辦理業務的低效服務簡直是『零容忍』。」多位商業銀行機構人士在交流中談到，年輕一代客戶對實體銀行網點需求已日漸趨少，大多數人樂於通過指尖在功能齊全的APP完成生活所需。
在運營上，銀行過去傳統的「掃樓」、「駐點」等獲客手段，不管是從成本還是效率上來考慮，也都失去了優勢。線上服務成為與用戶建立關聯的關鍵。
人們常說，年輕人都不去銀行，而真實情形可能更為嚴峻。
一位參與調研、來自某城市農商行的人士說，「你以為現在50歲的大叔大媽只會用微信轉發雞湯文、養生文？！他們現在都會手機銀行轉賬，一個月都去不了銀行櫃台一次。」
2
銀行需要正視挑戰
記憶中，在支付寶、微信支付全面崛起之前，我對於銀行都是充滿好感的，銀行的網銀、手機銀行乃至簡訊提醒都讓我覺得很貼心，甚至一度認為很先進、強大。
其背景是，本世紀初以來，在剝離不良資產、股份制改革及上市之後，中國銀行業進入黃金發展時期，尤其是大型商業銀行和股份制銀行，一方面資產規模和盈利能力迅速提高，另一方面服務能力大大提升，這既表現在線下的網點升級換代，又體現在線上的產品和服務不斷成熟。
不過，這時候，你依然經常要去跑銀行，排著長隊，櫃台認證、開立網銀、綁定手機號、重置密碼、購買U盾……一大堆事情必須去網點，我們早已習以為常，並不會覺得無法忍受。
這一切從2013年起發生了改變，以余額寶的誕生和二維碼支付風靡大江南北為標志，國人體驗到與以往截然不同的金融服務——誇張一點說，來自兩個時代的金融服務。既然互聯網金融讓人覺得那麼爽，而且使用場景越來越廣泛，為什麼還要忍受相對冰冷的銀行服務呢？
在微眾銀行發起的銀行業首次用戶體驗大調研中，許多受訪者都表達了對銀行用戶體驗欠佳的吐槽，「手機銀行UI設計不夠人性化，例如重復登錄、密碼繁瑣難記、結構復雜難以找到所需功能。」
某種意義上，銀行是有些委屈的。
第一，銀行作為最典型的持牌金融機構，受著最嚴格的監管，這導致很多創新互聯網公司及其他機構可以相對自由地開展，但是銀行往往沒有多大的創新空間。畢竟，銀行是中國金融業的支柱，監管不得不審慎。
第二，銀行業的傳統就是安全和穩健，有時候甚至不近人情。這與互聯網公司用戶至上、追求極致體驗的風格相差甚遠。盡管銀行的保守都是為了用戶出發，但是在互聯網時代，這種保守逐步變成了落後，直到令用戶疏離。
第三，銀行提供的服務種類眾多，根據不同行業、不同客戶乃至不同地區，其業務類型不盡相同。在許多互聯網尚不發達的地區，以及在許多並不適合放在線上的場景里，銀行提供了可信賴的服務。更多時候，銀行承擔了金融業基礎設施和底層服務的角色，但是這些並不容易被用戶感知得到。
無論如何，必須正視的現實是，銀行的零售業務迫切需要改革創新，快速提高用戶體驗，以應對金融科技的沖擊。
畢竟，用戶變了，銀行不改變，將很難再贏得用戶的芳心。
3
銀行如何積極求變？
當前，中國金融行業正在進入強監管周期，推動金融科技公司轉型科技輸出，向金融機構提供服務，這給作為持牌金融機構的商業銀行帶來了難得的變革機遇。
2017年以來，大型金融機構紛紛聯姻互聯網巨頭——建設銀行與阿里巴巴及螞蟻金服達成了戰略合作，京東金融與工商銀行簽署了戰略合作協議，農業銀行則與網路建立了戰略合作。然而，對廣大中小金融機構來說，它們的實力往往不足以與互聯網巨頭建立戰略合作，更需要抱團取暖。
正是在這樣的背景下，微眾銀行牽頭發起的此次大調研項目在業內引起廣泛關注，這些銀行希望借機深度了解新形勢下的用戶需求，在看到用戶痛點的同時找到自身亟待提升的空間。經過這次調研，初步形成了以下共識：
一是用戶的深耕——識別差異化需求，提供差異化的產品和服務。銀行可以加強用戶的識別和引導，通過對用戶分類分層進行差異化產品定製和營銷等方式，改善用戶體驗。
二是服務的深耕——簡單便捷、重視細節是銀行服務提升的方向，也是用戶的核心需求之一，這包括：容易理解、操作無障礙、花費時間和精力少。
三是品牌的深耕——市場同質化嚴重，提升銀行品牌影響力，加強與用戶的情感聯系。銀行需要提升自身的品牌營銷創新能力，讓用戶形成較強的品牌認知，可使得銀行占據更有力的競爭位置。
越來越多的銀行意識到，未來應逐漸把投融資、支付等傳統金融服務逐步部署到線上渠道，開發、優化手機銀行APP，以滿足用戶日常的轉賬、消費、理財、貸款、結算等剛性需求。而在此過程中，用戶體驗至關重要。而銀行APP的開發和優化，成為此次調研中的一個焦點問題。
「基於人臉識別、指紋登錄等生物技術的應用，通過互聯網或者APP就可以實現用戶的大部分剛性需求。」一位國有銀行機構人士認為，雖然多數銀行已將大部分業務部署、遷移到線上，如銀行卡查詢、轉賬、理財、充值繳費／線上審批小額現金貸等業務，均遷移至APP上；但由於用戶體驗不佳、用戶教育不到位等問題，導致其使用率沒有實際預期那麼高。
一位區域股份銀行的觀察者則提到，銀行在用戶體驗領域缺乏資源和人才，組織架構上缺少傾斜，應揚長避短。在銀行互聯網產品用戶體驗的提升上，緊跟BAT等及行業步伐；同時，應從服務體驗設計上統籌，立足服務全流程本身，將互聯網產品、線下服務等納入整體設計。
據新金融琅琊榜了解，此次銀行業用戶調研的大量問卷數據，將形成一份研究成果報告，有望於今年11月份發布。

C. 商業銀行如何做到以市場和客戶為中心進行創新

不僅要善於發現市場和客戶外在的表面需求，而且要善於發現市場和客戶的內在的真實需求；不僅要善於發現市場和客戶的淺層次外圍需求，而且要善於發現市場和客戶的深層次的核心需求；不僅要善於發現和滿足市場與客戶的現實需求，而且要善於引導和滿足客戶潛在的需求。
第二、以客戶服務體驗的好壞作為衡量創新成敗的標准。客戶在購買金融服務時，體驗到的是整個的服務流程，而不僅僅是產品的核心功能，這種整體服務體驗的好壞直接決定了客戶對產品的整體評價。特別是在同業都能夠提供產品核心功能的情況下，產品提供的客戶體驗才是產品競爭力的關鍵所在。良好的客戶體驗包括很多因素，比如良好的核心業務功能，好的環境，櫃員的微笑等，但是有兩個因素是影響客戶體驗的最基礎、最關鍵的要素。第一個因素是便利性，客戶總希望在銀行辦理業務的時間短，這就要求：業務流程要簡單易懂，不能太復雜太專業化；服務要盡可能自動化，不能總是要客戶親自去觸發交易；渠道要多樣化，不能只有櫃面一個渠道。第二個因素就是習慣性，產品設計要盡可能遵循客戶的消費習慣，避免以銀行專業人員的角度設計產品操作流程。
第三，以客戶為先進行創新，為客戶提供實實在在的價值增值。也就是說要實現銀行和客戶的雙贏，在銀行和客戶之間建立起長期而穩固的合作關系。以某大型上市銀行去年推出的理財新品存貸通增值賬戶為例。在創新個貸服務新品時，面對近年來住房按揭利率連續調高、提前還貸者不斷增加的現象，該行設計的存貸通增值賬戶幫客戶理財，將存款、貸款和工資賬戶等聯通在一個平台上，客戶有餘錢時可隨時提前還貸，客戶需要資金時可在額度范圍內隨時提取，在保持資金的靈活性，滿足客戶需求的同時，自己又增加了存款，獲得了利益補償，實現了雙贏。
第四、變單純產品設計為顧問式金融服務方案策劃。客戶既然是我們的合作夥伴，就不能只是向客戶推銷銀行設計好的金融產品，而是要以幫助客戶解決問題為出發點，為客戶量身定做個性化的金融服務方案，真正讓客戶感覺離不開你。

D. 金融服務領域有哪些方面的創新

由於競爭激烈，金融機構多以延伸服務來爭取更多客戶。

1.客戶需求的延伸：過去金融機構的服務只限於滿足金融業務的現實需求，而現在金融機構開始研究和滿足客戶的潛在需求，如銀行向客戶提供貸款，除了滿足客戶融資這個需求之外，還可以通過該業務顯示客戶的信用度，滿足其將來獲得更多資金支持等潛在需求。銀行可以通過公開信用評級結果、頒發信用等級證書、追加授信額度等方式滿足客戶的這種潛在需求。

2.金融服務內容的延伸：過去金融機構對客戶的服務僅限於金融業務范圍，但個性化營銷提倡銷售人員像交朋友一樣與客戶相處，對客戶在金融業務以外的某些需求也應盡力滿足，以密切與客戶之間的關系。

3.金融服務場所的延伸：長期以來，金融機構一直習慣於櫃台服務，在以客戶為中心的服務理念形成過程中，金融機構的服務場所逐漸延伸到客戶的工作場所。而現在的金融服務則延伸到更廣的范圍，金融機構的主動營銷方式及服務手段的電子化，使社區、家庭都可以成為金融服務的場所。

4.金融服務種類的創新如果金融機構的服務種類單一，即使金融機構銷售人員的營銷能力十分強，客戶也會棄之而去。所以，豐富的金融服務種類是金融機構銷售人員營銷的有效工具。因此，各金融機構在傳統的金融服務之外，紛紛增加金融服務的種類。如理財服務、投資咨詢、財務顧問、擔任中介、項目融資等中間業務，漸漸成為金融機構的新寵。

E. 如何改進銀行金融服務的的對策及建議

對策及建議：

1. （1）大力發展中西部及農村地區的金融市場堅持西部大開發戰略，大力發展西部經濟，加大對西部信貸力度。

   （2）對民眾，加強金融服務宣傳力度，使得西部低收入者也能利用金融工具使自己的財富最大化。完善農村金融服務政策機制。政府應該金融支持與財政扶持並重在加強支農惠農政策，加大財政支農力度的同時，逐步建立信貸支農的財政貼息、稅收優惠、風險補償、中介服務等政策機制，為農村金融服務創造良好的政策環境。加快農村金融服務創新。大力整治社會信用環境。

   （3）對農民進行金融知識的培訓，讓農民利用各種金融工具使自己的財富最大化。

2. 服務意識創新。

   （1）服務意識的創新，首先是樹立「以客戶為中心」的服務理念，客戶購買金融產品是為了享受金融服務的，只有認識到客戶的重要性，並且一切服務圍繞著客戶，才能留住客戶，留住客戶的資金。

   （2）其次是樹立「銀行客戶雙贏」的經營理念，在服務產生的價值理解上要發掘層次的內容。再次是樹立「服務第一」的思想觀念，在服務內涵上應根據市場需求的發展變化，開辟新功能，增加新內容，拓寬新的服務渠道。

   （3）第四是服務要不斷創新，緊跟時代步伐，在服務的空間上擴展；把商業銀行金融服務創新由系統地吸收存款、發放貸款和發展中間業務轉移到全方位支持社會經濟的生產、分配、流通、消費等各個領域中去。最後是樹立「服務到家」的主動服務理念，使服務意識與不斷變化的服務需求和拍甚至超前。引進回訪制度。客戶辦理完業務離開並不是服務流程的終止，需要建立創新性的銀行回訪制度。建立創新性的顧客回訪制度一方面有助於銀行保持現有顧客、尋找潛在顧客，使銀行服務流程的終點重新又變為起點；另一方面還可以通過回訪准確把握顧客需求，為產品創新提供必要的資源。

3. 明晰市場定位，實施差別化、個性化服務策略。首先，建立客戶信息管理系統。對客戶的檔案分門別類進行管理，據個人的性別、年齡、職業、交易習慣和業務偏好等特點，提供有針對性的、專業化的個性化的金融服務。通過全方位的個性化特色服務，不斷吸引客戶，培育更多客戶群。其次，銀行要進行充分調研，結合本地實際情況，進行市場細分，將客戶分為優質客戶一般客戶和低質客戶等不同層次，不同層次的客戶對銀行金融服務產品的需求各不相同，給銀行帶來的利潤相差也很大。銀行要根據自身特點，確定主要目標客戶，為其置身定做個性化的金融服務產品，獲取更大利潤。

4. 提高金融創新能力，為客戶提供豐富的金融產品和特色服務。商業銀行可以從三方面採取產品創新的措施。

5. 強化制度建設 建立健全內部激勵約束機制、強化業務經營、用工管理及分配方式等方面的制度建設，建立健全內部管理機制，尤其是要建立新型人事管理制度，並且有效實施內部控制體系。對於金融服務從業人員的監督要到位，防止工作人員利用職務之便，騙取客戶資金，或者私自客戶資金。另外實行以人為本的管理方式，支持和鼓勵員工為做好工作所作的全部努力，包括創新、對銀行的忠誠和責任感等。建立員工業務考核獎懲機制，採用目標責任制的形式，將目標責任與考核獎懲掛鉤，為了有效的調動人的積極性，可以從物質激勵、事業發展激勵、培訓發展激勵、工作激勵、精神激勵幾方面人手。

6. 服務創新中的人才培養 服務創新中的人才培養商業銀行應培養一批具有現代化科學技術和金融理論實踐水平的人才，以適應新形勢下金融為經濟服務的客觀要求。一要組建專門的創新團隊,充實科技隊伍，增強科技保障實力。二要加強對一線員工的培訓，提高業務技能。提升技術在服務創新中的支持力度通過技術創新推動服務創新，三是要加大科技投入力度，完善基礎設施建設，把握先機，贏得發展的主動權。四是加快科技應用推廣和創新步伐，進一步把商業銀行的科技優勢演變為核心競爭力，開拓服務領域，提升服務水平，在為客戶提供更加全面的金融服務的同時，促進商業銀行的超常規發展。

F. 客戶現場體驗銀行產品和服務的首要渠道

構建整合渠道的核心成功因素在於從過往強調IT技術領先，通過科技手段整合渠道的方法，轉為通過深入理解客戶需求來構建最佳的渠道體系。建議銀行通過從「客戶中心」出發的「全渠道四步走」策略，定義客戶旅程，構建整合渠道體系，從而識別和引導客戶向最有效渠道轉移，並同時建立內部的配套支撐，整合渠道，為客戶提供統一、順暢和卓越的體驗。

隨著技術進步與客戶行為的不斷變化，銀行的服務渠道在過去三十年發生了重大變化。90年代以前，銀行對客接觸採用的是集中在物理網點服務以產品為中心驅動銷售的單渠道模式，而從90到00年代，隨著電子通信技術快速提升，電話銀行、網上銀行等電子渠道發展迅速，銀行開始提供網點、呼叫中心與網上銀行等配合的多渠道服務模式，但渠道之間缺乏客戶信息共享。

(6)銀行金融服務與創新客戶體驗擴展閱讀

銀行積極整合各渠道的信息，實現共享，以打造跨渠道服務模式，但各渠道的運作還是相對獨立，盡管在90-10年代多渠道的迅速發展期間，許多領先銀行的發展重點從產品中心轉移至渠道中心，但還沒有真正實現「以客戶中心」的轉變。

到現在，全球眾多領先銀行開始強調以客戶為中心驅動，在多渠道的基礎上打造線上線下整合的全渠道發展模式。目的是讓客戶在所有渠道均與銀行接觸，都感受到統一的客戶體驗與品牌印象，同時為客戶提供渠道之間的無縫結合，隨時隨地選用自己覺得最方便的一種或多種渠道實現所需要的交易或服務。

G. PNC金融服務集團的不斷增加客戶新體驗

PNC為了提高客戶滿意度，不斷地進行服務創新、產品創新、技術創新和員工培訓，增加客戶新體驗，實現他們以業績為宗旨的理念。
在服務創新方面，從2006年開始，PNC對於持有免費支票賬戶的客戶，實行ATMS免費，在全世界的ATM機上都是免費的，無論本地還是異地，無論是本行的ATM機還是其他行的都免費，對於其他銀行的ATM機收費，銀行會給予補償。這一措施為銀行增加了20%的支票賬戶。
PNC的客戶呼叫中心以及在使用技術服務客戶方面都位於行業前列。PNC銀行以前建立了分布式的呼叫中心，以適應美國不同州的不同法律和法規。隨後，公司將這些呼叫中心整合為一個，正式命名為「全國金融服務中心」（NFSC）。這在開始時是很困難的，因為他們已經習慣於按照地理位置劃分，他們前幾年所收購的銀行的客戶分布在美國不同的州。一系列的整合促使PNC銀行決定建立一個統一的客戶服務組織。統一的全國金融服務中心（NFSC）使得話務員們可以一起工作，共同幫助客戶。全國金融服務中心坐落在PNC的匹茲堡總部，為不斷增長的個人客戶和中小企業客戶以及大型商戶提供全面的服務。PNC銀行將話務員分為呼入銷售、呼出營銷和呼入服務三個項目組，其中，以呼入服務組為最大。此外，呼叫中心還包括一組內部咨詢人員，處理有關專門的產品和服務問題，與AAA相關的話務員項目組以及一個客戶支持團隊。
全國金融服務中心每天要接收13萬次呼叫，其中20%由話務員處理，其餘的呼叫則由IVR系統處理。呼叫者既可以將賬號輸入到IVR系統，通知話務員呼叫者是當前的客戶並在屏幕上生成腳本文件，以便幫助話務員回答問題以幫助他們識別客戶。客戶還可以向IVR系統輸入個人身份編碼。由於PNC採用了企業路由解決方案（Enterprise Routing Solution），在這種情況下，話務員就可以看到記載著客戶歷史記錄及其他相關信息的屏幕彈出。如果他們看到有機會銷售一個產品或服務，就能夠將呼叫轉移到專門負責銷售的話務座席，記錄著客戶歷史信息的屏幕也會同時轉移。
在產品創新方面，2008年7月，PNC推出了一個專攻年輕人的「虛擬錢包」特別賬戶(PNC Virtual Wallet)，短短4個月後，已有2萬名客戶（其中有65%並非PNC原本的客戶群），平均每個月以4000個新客戶的速度狂增，而且，每個賬戶存錢的數字，竟然比美國同年齡的平均水平還高。
以銀行界的水準來看，「虛擬錢包」的利率並不高，美國的銀行利率標准大約在1.25%左右，但PNC虛擬賬戶的支票賬戶的年利率卻只有0.1%，幾乎沒有利息；然後，銀行也不提供支票，一個月寫三張以上的支票就要付費；「虛擬賬戶」中儲蓄賬戶的利息付到3%，但卻限制裡面最多有25000美元。此外，「虛擬錢包」的客服人員很少，但也無所謂，因為青少年很少打電話問問題，他們都會想辦法自行解決。所以，從銀行家的角度看，這個「虛擬錢包」業務不但服務投入少，而且收費高。
那麼，是什麼使這個「虛擬錢包」業務能夠吸引如此多的客戶呢？
PNC的目標群體就是18歲到34歲的年輕人，這些人都有銀行賬戶，卻不知道怎樣理財，他們並不在乎這家銀行比那家銀行的利率多出幾個小數的百分點，他們對銀行那些冷冰冰的標准化的專業字眼也沒興趣去探知。PNC看準了這一點，他們尊重年輕人，推出了「虛擬錢包」服務，這個賬戶只有三個子賬戶——「花費用」、「存錢用」、「成長用」，非常友善的用詞。客戶想看賬戶交易明細，「虛擬錢包」就給他們看一個類似「Google Calendar」的月歷介面，使用者用拖曳(drag and drop)就可以將他的錢，從一個賬戶轉到另一個賬戶，而且，它還幫客戶計算未來可能產生的現金流，預測未來他們會花多少錢，賺多少錢，賬戶又會是多少錢……
「虛擬錢包」用這種簡單的方式，促使年輕人開始思考理財的重要。如果年輕人要存錢，「虛擬錢包」就告訴他，可以設定「存錢引擎」（Savings Engine），讓你以後的薪水都自動存到這邊來。另外，「虛擬錢包」還有一個簡訊投遞，告訴你目前賬號里有多少錢，使用者甚至不需要隨時登入。
很多公司想抓住年輕人這個群體，卻只是喊喊口號，沒有真正從客戶角度出發，PNC瞅准了這塊市場，就不遺餘力地創新了這項理財業務，從而吸引住眾多年輕客戶。
在技術創新方面，眾所周知，金融業是個技術密集度很高的行業，PNC在這方面表現得尤其突出，他們在金融行業的技術領先地位是不容質疑的。
PNC與技術公司共同研發的「結算地帶」（BillingZone）服務，專門用來處理大型商戶之間的電子賬目往來，以及相關支付業務。這項服務在業界具有領先性，接受PNC服務的商戶多達3萬家。像寶潔、施樂這樣的企業，每天都需要應付大量的結算業務，因此使用「結算地帶」是它們最好的選擇。
PNC在匹茲堡大學和賓州大學培養了大量的高級技術人才，將銀行的業務流程電子化，形成一個電子商務平台。這個平台上的服務設置得都非常靈活，大部分項目的創立是根據客戶的需要，而並非出於銀行的既定目標，客戶在銀行提供的廣闊空間里自由徜徉的時候，也同時體會到自助服務流程的樂趣。由於銀行的網上服務做得細致入微，在PNC有43%的客戶與銀行進行網上聯系。更重要的是，通過先進的技術，銀行深入了解了客戶數據，包括客戶基本資料、客戶偏好等，從而在產品設計、市場營銷方面充分滿足了客戶心理，對客戶實行差異性服務，滿足了他們的各種需求。
在員工培訓方面，PNC非常注重員工培訓，銀行的員工對新產品、新服務都認識得很透徹。比如，全國金融服務中心就有一套完整的培訓程序，以使話務員對客戶的問題解答，向客戶推銷商品或服務，都是最專業的。對於不同州或者不同國家、不同地區的支行或下屬公司員工，PNC採取遠距教學（e-learning）的方式，讓PNC的員工都能體會到PNC的理念，並且及時把這種理念傳遞給他們的客戶。有獨立分析家認為，PNC的員工是他所見到的專業知識最全面的團隊。

H. 銀行數字化轉型方向是為客戶提供開放式,體驗式的金融服務,要求銀行未來在哪些

數字化轉型自然是要銀行向如支付寶微信的方向靠攏，銀行方面的表現基本上會在為客戶提供更加自由的選擇方面做，能讓客戶能直觀的看到自己的收入。