德隆金融控股公司

Ⅰ 請問一下金融控股公司是什麼意思

一、公司法中沒有關於集團的概念。但是，在現實經濟生活中版，存在集團公司的概念。集團公司，在國權家有關規范性文件中均稱為企業集團，但在工商注冊時，一般稱為某某集團公司。第二、最早關於設立企業集團，並對企業集團給出定義的國家規范性文件，是這樣定義企業集團的：第一企業集團是適應社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次組織結構的經濟組織。它的核心層是自主經營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅、能夠承擔經濟責任、具有法人資格的經濟實體。第二．企業集團是以公有制為基礎，以名牌優質產品或國民經濟中的重大產品為龍頭，以一個或若干個大中型骨幹企業、獨立科研設計單位為主體，由多個有內在經濟技術聯系的企業和科研設計單位組成；它在某個行業或某類產品的生產經營活動中佔有舉足輕重的地位，有較強大的科研開發能力，具有科研、生產、銷售、信息、服務等綜合功能。法律依據：《企業集團登記管理暫行規定》第三條 企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。

Ⅱ 德隆的資本運營的特徵和內容

1.充分利用財務杠桿進行廣泛融資，注重建立金融資本與產業資本的有機結合體，既確保資金鏈條的健康，又可規避資本市場風險 德隆的成功很大程度上源於其對資本運營的深層認識，源於其對資本風險的關注以及對融資環節的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現金流，一切資本運營手段只能是幻想，只能是巨大風險的代名詞。因此，從介入資本市場的那天起，德隆就著意打造流暢的資金鏈條，就把持續的融資能力視為發展的引擎，以一個民營企業的身份建立了金融資本與產業資本的結合體。 德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環融資模式；另一類是資產擔保（子公司之間的擔保、母子公司之間的擔保）-融資-投資-再擔保-再融資-再投資的連環模式。 通過兩類方式的連鎖運用，初始資金釋放出了強大的「核聚變」能力，推動了德隆的大規模資本流動。 歷來的經濟學都強調要用最小的投入去取得最大的產出，從來也沒有哪種經濟學說過不投入就會有產出。現在中國的問題是除了我們國家的民營企業融資途徑十分狹窄外，許多企業並沒有創新性地充分運用金融杠桿，這也是一個重大的遺憾。在資本的來源上，就其大類來看可以分為兩種：一是企業募集的資本；一是企業借入的資本。資本與債務的關系形成了資本的組合，因而，任何企業都會遇到這一對關系。盡管中國目前在資本與債務的關繫上遇到了很大的困難，尤其是許多國有企業都出現了資不抵債的困難，但我們還是要說，現代市場經濟，是信用高度發達的經濟，一個成熟的企業必須學會充分利用債權債務實現自己的經營目標。完全沒有債務或不會利用債務就是對資本運作沒有真正把握。而德隆作為一家民營企業則是在創業時期便懂得了合法合理利用債務這一財務杠桿進行融資迅速發展自己的極具金融意識的企業。 當德隆發展成為一個龐大的企業體系後，德隆又充分利用自身龐大的資本實力通過各類擔保方式為德隆體系的發展提供了源源不斷的資金，其中既有子公司之間的擔保，也包括母子公司之間的擔保。如通過合金股份、湘火炬的共同擔保，合金股份所屬的上海星特浩集團公司獲得了共計4億元貸款，確保了星特浩並購活動與整合產業的發展資金。 最大限度地發揮財務杠桿作用進行廣泛融資是德隆資本運作模式的主要特色之一，從而為德隆的發展提供了源源不斷的資金支持。 2.利用強大的融資能力通過一級半市場以股權轉讓方式連續並購上市公司 許多人問，德隆拿了那麼多錢干什麼？總裁唐萬里說：「拿了錢干什麼？我們都買了企業。從德隆創立那天起，我們這幾個創業者從來沒有分過一次紅，我們把應該分的紅利也都投入到企業里去了」 那麼，德隆是如何購買企業的呢？我們發現，德隆的並購模式主要有兩類： (1).收購上市公司母公司的大部分股權，從而達到間接控制上市公司的目的 如對新疆屯河、天山水泥、重慶實業三家上市公司母公司股權的收購。收購者可能是德隆總部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。 (2).直接受讓上市公司大股東的股權，從而達到直接控制上市公司的目的 如對沈陽合金、湘火炬的並購。與不少企業直接在二級市場收購股權從而達到控制目標企業的目的不同。德隆則主要是在一級半市場上尋找合作夥伴，通過談判方式受讓股權。這種作法的明顯特點就是並購的直接成本比較低、比較穩妥，而且不容易出現違規操作的問題。 事實表明，德隆的並購策略是比較穩妥有效的。德隆並購數家上市公司均在「靜悄悄」的過程中就完成了，而且結果也令股權轉讓者、中小股東等所有相關者獲得了滿意的效益。 通過收購國有股權，德隆相繼入主新疆屯河、沈陽合金和湘火炬，被證券市場上稱為「德隆系」，因為德隆控股的這三家上市公司的股價出現了神奇的飆升。三年多的時間里，屯河、合金、火炬的股價分別上漲了1100%、1500%和1100%，以至股市出現了「有德則靈」的傳說，哪支股票被認為與德隆有關，股民就蜂擁而至。這種現象被稱為中國股市上的「德隆現象」。 這種少有的增幅究竟依靠什麼來支撐呢？如果德隆是通過把一些所謂的優質資產裝進這些上市公司，將股價拉升到高位後套現，我們就要理由說它炒作。然而，隨著股價的平穩走強，我們發現德隆並沒有套現，而是利用這些上市公司展開了更大規模的產業整合行動，使得這些上市公司相繼成了產業整合的樞紐。從這里，我們可以發現了德隆資本運營的深層目的，而這個深層目的也恰恰就是德隆與其他企業在資本運營模式上的實質差異。 3.以並購後的上市公司為核心，通過充分發揮其強有力的融資功能 對其所在的傳統產業進行全球范圍的大規模整合，形成了一個強大的戰略投資體系。

Ⅲ 我國有哪些金融控股公司

平安集團、中信控股、光大集團、中國銀河、中銀國際（中國銀行國際控股有限公司）、中國國際金融有限公司（建行與摩根斯坦利合資組建）、工商東亞金融控股（工行與東亞銀行合作收購西敏證券在香港注冊成立的金融控股公司）等等。

Ⅳ 德隆國際戰略投資有限公司的公司其他

德隆神話的華彩樂章，是所謂「產業整合」，其「黃金」時期是1998年至2000年。
雖然投資相當龐雜，被業內戲稱為「與國家計委相當」，德隆最主要的產業整合行動依託「老三股」展開，形成了以食品飲料加工、汽車配件、電動工具、水泥為四大支柱下轄子（分）公司逾百家的大型企業集團。
這是德隆作為「實業巨子」的金字招牌，也是德隆實業一翼從各大銀行借款170億元的憑借所在。
然而，所謂德隆的產業整合，並經不起推敲。早在2003年初，一家著名金融機構的風險管理部門即對「德隆系」旗下四大上市公司（新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投資）和三大控股集團（德隆集團、新疆德隆、屯河集團）做出系列財務風險分析報告，指出「德隆系」產業公司普遍存在重大財務問題，亦存在眾多業績疑點。
德隆所謂產業整合，是以連續的並購來實現資產規模、銷售規模的迅速膨脹，但企業的還債能力、盈利能力均極其薄弱，根本沒有體現出「整合」的價值。外界無從判斷並購的成本是否合適，而德隆龐雜的胃口也讓人懷疑它根本不可能逐次消化。 從專業財務分析上可以看出，整個德隆的產業體系脆弱不堪，完全是依靠銀行資金堆砌而成，經營風險極大。
第一，資產負債率居高不下，借款依存度過高。2003年底，與凈資產相比，四家公司的借款依存度均大幅超過100%，其中新疆屯河的借款依存度高達184%。這表明「德隆系」企業對外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結構性資產，到了欲罷不能的地步。
第二，「德隆系」企業的銀行借款主要有三個用途：借新還舊（包括短期貸款和到期利息）、進行新的擴張（投資）、覆蓋新增的應收款和存貨，真正用於生產經營部分的貸款很少。
第三，所謂短貸長投，自有資金嚴重不足、以銀行短期借款支持長期投資現象嚴重，資產結構嚴重失衡。這里首先有詐騙銀行貸款的嫌疑，因為貸款投向與用途不符。其次即使在西方銀行里，銀行提供並購用的過橋貸款，也有嚴格的條件，其中買家必須有一定的自有資金和相應的抵押擔保。而德隆的並購則完全依賴貸款。
第四，在並購驅動下的資產規模擴張雖然帶來了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營業務的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。從近三年的數據變化情況看，四家上市公司合計凈資產增加了54.3%，而長短期借款卻上升了75.2%；合計銷售收入是2001年底的3.4倍，而凈利潤卻僅增加了 121%。除湘火炬，其餘三家上市公司的借款規模達到或超過銷售收入規模；也就是說，有的上市公司如果把當期所有的銷售收入都用來還債都不夠。
相應地，這些上市公司能夠用於償債的折舊攤銷前利潤增加並不明顯，主業經營獲取利潤能力及以自身經營積累還債能力很差。主營業務經營所帶來的收益與借款壓力相比仍顯懸殊，除天山水泥償債期為6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集團整體則達到了24年，遠遠高於一般意義上的可接受水平（五年）。
第五，短期借款償付壓力巨大。整個德隆集團的營運資金需求保持在37億元左右，營運資本卻經常捉襟見肘（常常為負數）；現金支付能力缺口巨大，且缺口不斷擴大（由2001年底的-37.38億元擴大到2003年9月底的-51.46億元）。
第六，業績真實性存在疑點。僅以新疆屯河2003年的業績為例，凈利潤大幅增加。前三季度凈利潤0.59億元，四季度0.6億元。但分析現金流量表，同時發現前三季度的固定資產折舊為0.62億元，年報中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而「貢獻」0.49億元凈利潤。難道四季度的16 億元銷售只產生了0.11億元的凈利潤？由此，應懷疑其業績銷售的真實性。
另外，幾家上市公司和集團還有一個很重大的問題，即大量對外提供資金。德隆集團的其他應收款竟高達20億元，顯示出該集團復雜的關聯交易資金往來關系，說明除了屯河集團及四大上市公司，還有巨額的隱性對外投資和資金運作情況。
現在看來很清楚，這些資金暗流實際的方向是二級市場，或者所謂的「海外收購」，等等。
2004年4月-5月間，德隆為了掩蓋從多家上市公司挪用的巨額資金，同時也防止各地委託理財客戶啟用司法程序凍結資產，把所投資的各個項目通過一系列資產轉移合同，轉回各個上市公司內部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的債務黑洞依然觸目驚心（見「德隆繫上市公司對外債務表」）。 「古今多少事，都付笑談中」。從楊斌（歐亞農業）、張海（健力寶），到顧雛軍（格林柯爾）、唐萬新（德隆）的精彩故事，《財經》雜志都有過詳細報道。我們不得不承認，這個年代的中國企業經營者們，有著超乎尋常的想像力和過於沖突的戲劇化性格。
我們更想探究的是，為什麼中國——不管是科技「海歸」還是域外「特首」，上述諸人的成長背景和行事風格是典型「中國式」的——新企業制度建設是如此的無奈、艱難、可笑？如此大面積、系列化的案發，是否昭示著一種宿命？企業制度創新在中國經濟總量不斷膨脹的背景下，難道是一項「不可能完成的任務」？作為經營活動主體的企業不斷的失敗，是否隱含著法律環境的缺失？抑或政府功能的錯位和失效？
在感嘆故事的同時，分析其背後存在的邏輯更有價值。由於顧雛軍、唐萬新的情形更具代表性，我們以下以「顧-唐」來指稱此種模式。 在分析「顧-唐」故事背後的邏輯前，我們先來看看其故事的核心要素是什麼。
「顧-唐」的公司股權關系極其錯綜復雜，復雜到除案件調查人員、相關律師，恐怕沒有人能了解清楚；他們的身份搖曳多變，或科技狂人，或金融梟雄，或異域特首，或足壇大佬；涉及的產業領域更是跨度甚廣，從蕃茄醬到火花塞，從製冷劑到大客車，從種大棚到蓋別墅，不一而足。但這些都僅是故事的表象，至多是供人閑談消遣的花絮，並不是其核心要素。
「顧-唐」故事的核心要素，至少可概括為這樣幾點： 如上所述，「顧-唐」的投資在產業領域和空間布局上跨度都很大。雖然他們或標榜「以創造中國傳統產業新價值為己任」、「以產業整合手段來改善產業結構，增強產業競爭力以獲取企業的可持續性發展」，或宣稱「以技術為紐帶整合中國家電產業」、「做全球白色家電第一人」等等，這些僅是故事的噱頭，當不得真。
「顧-唐」的產業構造在產業鏈、資源共享、協調管理等方面比較難整合，實際上，他們也未採取過真正有效的舉措。這種撒豆成兵、零散馬鈴薯式的投資，幾乎理不出主線來；唐萬新的「准混業金融」不是，顧雛軍的白色家電也不是。
但是，貫穿於這些零散馬鈴薯之間的，還是有一條「顧-唐」收發自如的紅線，這是他們故事的主題；如果這也能稱之為主營業務的話，那麼「顧-唐」的主營業務就是——實際操控更多的資產。 一是求量不求質，否則，便無法理解一些ST乃至停牌的虧損上市公司（如襄陽軸承、揚州客車等），在毫無產業背景的顧雛軍手中有那樣的投資價質，而且求量就不能求質，不求質是為了求量；
二是不求完備但求控制，法律手續是否完備、完成對「顧-唐」不重要，重要的是實際控制，健力寶到張海東窗事發尚有收購款未付清，理論上交易並未完成，但張海已控制健力寶兩年有餘，德隆的所謂「垂直管理」也有此種含義。類似情況在唐萬新之於巨田證券差點發生了，在顧雛軍之於襄陽軸承部分發生了，實際控制被收購主體是「顧-唐」的目的。至於法律是否完備、完成，已不重要；甚或為了更好地控制，有意造成法律上的不完備、狀態上的不完成的情形。 細細分析「顧-唐」的故事文本，會發現一個有趣的現象：他們展開這些翻雲復雨的情節時，與其演對手戲的配角大多是國有企業的所有者和監管者。雖然表面上看，各家國有企業都有其所有者（各類集團公司、國資公司等），實際上是其真正的所有者和監管者——各級地方政府在台上演出，配合故事的展開。
唐萬新的「三駕馬車」是如此，其旗下的眾多金融機構（南昌市商業銀行、昆明市商業銀行、株洲市商業銀行、南京國投、重慶證券、伊斯蘭信託……）大多如此；顧雛軍的廣東科龍、合肥美菱、揚州亞星、襄陽軸承全都如此；在張海的故事裡，雖然有股東之間的恩怨，但是健力寶所在地政府也扮演了不輕的戲份；楊斌的故事亦如此。
其中，江西省南昌市短時內先後在南昌市商業銀行的股權轉讓中失手於唐萬新，又在南昌經濟技術開發區土地轉讓中失手於顧雛軍最為典型，可發一嘆！正是這些「配角」們毫不遜色的演出（贊許？期待？默認？無奈？憎恨？），「顧-唐」作為主角成就了故事的精彩，他們是不該被遺忘的「配角」。 圍繞上述所說的膨脹資產這一主題，「顧-唐」在展開收購行動中，多選擇一些融資性強的資產作為平台、道具。這主要包括：
第一，金融機構。金融機構本身就是具有融資性，理當成為「顧-唐」的首選。鑒於各種政策法規的限制，「顧-唐」進入金融機構並不順利，但仍有斬獲，其中德隆以各種方式進入商業銀行、證券公司、信託公司、保險公司、金融性租賃公司最為典型。所謂混業經營、金融創新都是幌子，要害就是融資，正如人們事後總結所言，德隆的金融創新「一點技術含量都沒有」，「就是一個巨大的『老鼠會』」。
第二，上市公司。上市公司本身就有直接融資的功能，即使由於各種原因參與不了資本市場的融資，其在中國獲得商業銀行的貸款及擔保認可較為便利，且上市公司的股權抵押也是方便的融資措施。這些因素使得各類上市公司成為「顧-唐」使用最為頻繁的道具，其中以德隆「三駕馬車」、顧雛軍「四大金剛」最為人們熟知。
第三，各種用途的土地（尤其是政府批租土地）。土地的天然稀缺性造成了必然升值的趨勢，土地的原始獲得價值和評估價值間的巨大差異（政府批租土地更如此）在賬面上的體現，以及土地在商業銀行具有極強的抵押性，使得「顧-唐」們將土地也納入其表演道具中。楊斌整個故事的基礎就是土地，顧雛軍費盡心思，獲得南昌市經濟技術開發區科龍工業園2000餘畝土地，透過合肥美菱、美菱集團之間多次復雜的交易，獲得合肥市經濟技術開發區共計逾166萬平方米的土地，都是明顯的例證。 「顧-唐」的故事有鮮明的主題，有精心挑選的配角，有屢試不爽的道具。這些現實的存在，按照所謂「存在的就是合理的」的表述，故事背後必有其自身的邏輯。
「顧-唐」不是等閑之輩。他們在擴張企業版圖時有著良好的直覺，永不停歇的沖動，超強的勇氣和心理承受能力。他們精心編排的故事服膺於怎樣的邏輯呢？
第一，在中國，起點太低、積累時間太短的私有資產與龐大甚或低效的國有資產共存。自上世紀50年代初的「社會主義改造運動」以來，私有資產於理論上和現實上都無存在的可能，實際上是切斷了自晚清「洋務運動」百餘年以來中國近現代意義上私有資本工商化積累的歷史。
因此，當20世紀70年代末改革開放大幕拉開時，中國的私有資產實際上是從一個幾乎為零的狀態開始的；其積累時間過於短暫，且理論上的合法性和實踐中的可行性一直在搖擺中前行，至今也未完全解決。而他們面對的則是恐龍般巨大的國有資產存量，這些存量除一些壟斷行業和個別特例，大都效率不高。
資產量級上的巨大差異和適者生存的商業叢林法則，使得私有資產無法按一個自然積累、逐步發育的狀態成長。他們一定會跳躍性地膨脹，突出「大者為王」，數量和規模成為其所有者的第一考量，且一定會把兼並收購的目標指向國有資產——這是必然的甚或惟一的選擇，也是給定約束條件下的一個理性選擇。
明乎此，就可理解「顧-唐」故事的主題確定和配角選擇的現實基礎了。
第二，中國是一個法治精神、法律文本和法律的程序性都相對缺失的國度。在這樣一個環境下從事企業活動，完備的合同、守法的行為、完善的公司治理等未必會帶來高回報，甚至成為高回報的包袱。「顧-唐」不是慈善家，也不是投資上的低能兒；他們不計成本擴張規模，是因為他們深知，無論質量好壞，只要規模大就有騰挪轉移的空間；無論法律上是否完備，只要能夠實際控制，就可以以拖待變，以時間換空間或以空間換時間，就能攫取豐厚的操作利潤。
這些特徵往往深深地體現在「顧-唐」第一桶金的獲得過程中，並形成了他們思維的路徑依賴，並指向第二桶金、第三桶金的挖掘中，且大都奏效。但所謂「成敗蕭何」，這種過程是非收斂的。隨著往復環節的增多，涉及資源幾何位數的增加，內部機理和外部環境稍有擾動，崩潰是可以想見的。
唐萬新曾抱怨有些國有企業也在做與德隆同樣的事情，但因他們有政府背景，所以並沒有像他一樣困難重重。誠然，企業擴張中的信用、心理因素相當重要，「真」和「假」 相當程度上取決於認識，並沒有客觀判據。但他不應該忘了，首先，國有企業經營者沒有他們那種對擴張的路徑依賴的思維；再則，國有企業經營者在現有制度安排下，相當程度上既無動力也無可能去追求操作利潤。這里有質的不同。
第三，中國是一個大政府社會，各級政府都相當強勢，在提供公共產品的同時強力地介入到社會各個方面，經濟領域也不例外。除了以政策法規的制定者、執行者的角色介入經濟活動，政府往往還直接控制著主要的企業和資源。對地方政府而言，當地的上市公司、地方性金融機構、中心城市的土地資源等成為其直接掌握的主要經營性資源。
政府功能自身的「越位」，為「顧-唐」選擇他們作為交易對手提供了必然性。但是，必然性重復地成為現實性且都以政府作為輸家收場，就耐人尋味了。這不僅僅是經驗缺乏可以解釋的。
公眾首先聯想的肯定是腐敗問題。不能說此類問題不存在，但從已公開的信息看，「權錢交易」不是主流——假如其成為主流，分析起來反而相對簡單了。最近 20多年，中國經濟處於粗放的高速增長期，各級地方政府也自然處在經濟總量增長競賽的亢奮之中；尤其是所謂某地因經濟持續高速增長而出了多少位高官的「故事版本」，極大地刺激了各級地方政府的神經，使他們陷入莫名其妙的「GDP崇拜」、「五百強招商崇拜」中，不能自拔。
「顧-唐」不是泛泛之輩，「竊鉤者誅，竊國者侯」的道理他們是深知的；他們編織了一系列說辭，從GDP、稅收、就業等方面來打動各級地方政府。在這種情形下，患有「GDP崇拜招商綜合症」的各級地方政府要想不成為「顧-唐」故事的配角都難；而這種「GDP崇拜招商綜合症」本身是不健康的，最後成為輸家可以想見。
此外，中國的政府構造是自上而下的，對各級地方政府的考核、激勵、升遷等，並不是或主要不是來自其轄區的民眾意願，而是來自更高層部門。針對這種構造， 「顧-唐」通過公關說服較高層的部門，就可輕易地在各級政府展開他們的故事。簡言之，各級地方政府功能的「越位」、經驗的缺乏，中國宏觀經濟粗放型增長模式背景下形成的各級地方政府「GDP崇拜招商綜合症」，以及政府考核機制上的特徵，把各級地方政府推上了故事的舞台，扮演起「顧-唐」故事的配角，且以輸家收場，這不是個人意志所能左右的。
第四，「顧-唐」故事的精彩之處，還在於他們引起的巨大反響和蘊含的樣本意義，對此進行分析，可以從另一方面來認知其隱含邏輯的脈絡。「顧-唐」故事在大眾層面引起的基本上是一邊倒的批評聲音，這不奇怪，值得探究的是學者層面毀譽參半且互為表裡的微妙態度。
我們不認同那種泛道德化的看法，即在學者中，對「顧-唐」的支持者和反對者全是一種狹義的利益關系；果如此，這些學者的爭論豈不等同於「顧-唐」案件中控辯雙方律師的法律陳詞？這顯然不是事實的全部。
「顧-唐」的贊許者在相當程度上是「借酒消愁」，所要消的「愁」，就是曾經在中國大陸絕對存在、今天還有較大影響的僵化的計劃經濟和低效的國有資產體制。他們對其弊端有切膚之痛，只要能夠達到改革這種體制的目的，手段已然不重要。不幸的是，「顧-唐」這杯酒並非佳釀，不能解他們的「愁」。沒有證據證明 「顧-唐」收購後的國有企業在效率上有明顯提高，在社會資源配置上有明顯改善，在技術上有明顯進步，當然上述幾方面也未見明顯下降。
至於「顧-唐」的反對者，則是從「顧-唐」故事中相當程度上揭示私有制度在運作過程中的種種弊端（「顧-唐」身上大都確實存在），期望「明君」，期望一種「好的國有資產制度」安排。但是，現有中國的經濟體制和社會、法律制度狀況恐怕難遂他們心願。
「顧-唐」的贊成者和反對者都得面對這樣一個現實：在給定的現實環境下，「好的私有企業制度」不能很快地普遍發育出來；同樣，「好的國有企業制度」也無法很快地普遍建立起來，
「顧-唐」的故事和改革開放前的狀態分別說明了這些。贊成者和反對者雖然觀點如此對立，但面臨的尷尬甚至於悲劇意義可能是相同的——播下的是龍種，收獲的是跳蚤。
有人可能會質疑，「好的私有企業制度」也是可以發育出來的，如聯想集團、TCL集團等等。確實，「柳-李」（其中以柳傳志、李東生最具代表性）故事的效果強於絕大多數國有企業，當然也強於「顧-唐」。
但是，我們想指出的是，這種成功僅具個體意義；從樣本意義上說，「顧-唐」比「柳-李」更具典型性。「柳-李」故事的成功有很多前提條件，如選擇的是一個規模較小但已進入臨界狀態、隨後會爆發增長的行業，否則，增量式產權改革毫無作用；處在社會環境和法律環境相對寬松的年代，白手起家，創業致富是社會歌頌的精神，法律法規上也沒有任何對MBO或類似MBO的限制；具體的國有資產所有者通達、寬松，從事改制的管理者則理性、節制，雙方良性互動，達到雙贏。 *德隆往事：一個400元起家的金融神話的破滅
人們說，德隆的發家和衰敗，都具有異乎尋常的象徵意義。
從投資400元沖洗膠卷的彩擴社，到涉足大半個中國的龐大產業、金融「帝國」，「德隆靈魂」唐萬新從西部邊陲的烏魯木齊起家，到如今在江城武漢面臨受審，20年彈指一揮間，有多少令人嘆息和深思的故事？ 在1986年的邊城烏魯木齊，大學剛畢業的唐萬新和他的5個朋友，投資400元創辦他們的第一個實體「朋友」彩擴部，代人沖洗1元錢一張的照片。但據稱就是這個小本生意，讓他們在當年的烏魯木齊掙了約60萬元。
1988～1990年間，有著新奇思想和大把現金的年輕唐萬新們開始四處出手：辦廠生產自行車鎖、衛星接收器，經銷飼料添加劑，承包了帕米爾高原上塔什庫爾干縣的一家賓館，他們甚至還組建過航空俱樂部。但是，這些嘗試基本以失敗告終，不僅將此前的贏利虧盡，他們還一度拖欠銀行及客戶資金180萬余元。直到 1991年，唐萬新在烏魯木齊的科海開發公司一度成為新疆最大的電腦散件供應商，才基本挽回此前虧損。
敏銳的唐萬新們在1992年嗅到資本市場牛市氣息，在當時人們購買股票尚需動員時，他們大量收購原始股和內部職工股。在西安，他們包銷黃河機器廠3000萬新股中的1000萬股、國棉五廠800萬股。然後，再在新疆等地以1倍或2倍的價格出手。
在靠排隊領取認購證購買股票的年代，甚至在烏魯木齊一次性雇請過1500名民工排隊領取認購證。這些人一排就是兩天，每天領取勞務費50元。而這些認購證很快被換成原始股，再為唐萬新們變成大把的真金白銀。
1992年，新疆德隆實業公司、新疆德隆房地產公司注冊成立，德隆進入娛樂、餐飲和房地產投資領域。1994年8月，北京JJ迪斯科舞廳破土動工。而坐落在烏魯木齊市中心的宏源大廈1995年竣工時，曾號稱是新疆當時最高檔的寫字樓。
與此同時，德隆進入農業產業化領域。1994年注冊資本1億元人民幣的新疆德隆農牧業有限責任公司成立，這樣，德隆一方面開始了他們的產業之旅，另一方面，因農業產業化惠及百萬農戶，由此獲得了地方政府的認可和支持。
然而，德隆真正意義上的高速擴張是在進入金融機構之後。它首先進入的是1993年設立的「新疆金新租賃有限公司」（新疆金融租賃前身）。1994年，在武漢國債場外交易所，唐萬新用金新租賃的交易席位，通過國債回購業務，先後向海南華銀國際信託投資公司、中國農村發展信託投資公司融資總計3億元。
正是在這3億元資金之上，唐萬新的產業整合、戰略投資的理念，得以生根、發芽。 德隆國際戰略投資公司的回答是：通過行業研究確定目標，制定行業戰略；選擇目標企業並長期跟蹤，伺機收購；通過兼並、收購，形成產業經營平台，取得行業領先地位；最後進行產業整合，發揮協同效應，拓展業務規模和范圍，強化核心競爭能力以取得優勢地位。
1997年至2002年間，德隆進行了一些堪稱「大手筆」的產業整合戰役。其中，對新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）兩家公司的整合，堪稱經典之作。
1996年10月，新疆德隆國際實業總公司受讓昌吉州屯河建材工貿總公司、新疆八一鋼鐵總廠的新疆屯河股權後，成為新疆屯河第四大股東，至1998年控股屯河集團。此時的新疆屯河年產水泥40萬噸，在新疆僅次於年產水泥100萬噸的天山股份。
另一方面，脫胎於老牌國企新疆水泥廠的天山股份，擁有當時國際先進水平的水泥生產線，但債務負擔卻十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立時，德隆以旗下新疆金融租賃有限公司作為其發起人之一，持有其股份1．16%
同處烏魯木齊———昌吉地區的兩強相爭，導致雙方成本大幅升高。公開資料顯示，1998年後，因與新疆屯河競爭，天山股份每年約要多付出成本3000萬元。
德隆利用自己在兩家企業的控制影響力，最終完成了對新疆水泥產業的整合：新疆屯河將所有水泥資源轉讓給天山股份，同時獲得天山股份控股權。新疆屯河本身，則一心一意做自己的「紅色產業」番茄醬項目，並在此後成為世界主要番茄醬生產廠家之一。而天山股份，也自此奠定了全國第三、西北最大水泥企業的地位。
正是按照這種整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈陽合金、湘火炬之後，恣肆描繪它的產業整合地圖。
德隆的願景是，在戰略投資行業成為龍頭，3～5年內成為全球500強企業之一，建立一個世界級的「企業精英俱樂部」，匯集最多領袖級經營人才，成為連接中國與世界經濟主流的橋梁。
然而，德隆產業整合、做大做強企業的另一面是操縱股價。武漢市人民檢察院2005年12月6日的起訴書稱，從1997年3月以來，新疆德隆、德隆國際先後以金新信託、德恆證券、中企東方為操作平台，使用24705個股東賬號，集中資金優勢、持股優勢，採取連續買賣、自買自賣的手法，長期大量買賣「老三股」，嚴重擾亂了證券市場秩序。 從消費者的角度來說，在一個金融機構同時實現銀行存貸款、票據金融、信用卡、票據、保險、證券、期貨和共同基金等交易活動，效率會大大提高。滿足這種現實需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐萬新和德隆追求的夢想。
然而，在當前政策法規限制之下，德隆的金融控股公司之路註定隱諱而曲折。德隆通過2001年成立的上海友聯經濟戰略研究中心有限公司（2002年更名為上海友聯戰略管理研究中心有限公司，即上海友聯），打造出類似金融控股公司的平台。
2005年12月27日終審宣判的「德隆系刑事第一案」德恆證券案、2005年9月在烏魯木齊開審的德隆系金新信託案、11月在銀川宣判的伊斯蘭信託案，揭出的幕後操控者均是上海友聯。
通過上海友聯，德隆實現了對金新信託、新疆金融租賃、新世紀金融租賃、德恆證券、大江信託、伊斯蘭信託、恆信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機構的操控。
在上海友聯的操控下，德隆旗下的金融產品，一度推出客戶全面金融服務，包括「委託理財」「戰略並購」「戰略退出」「MBO」「借殼上市」「杠桿收購」等一系列金融新產品。
但這些金融產品在德隆資金鏈綳緊的壓力下逐漸萎縮，最後，各家金融機構開始了瘋狂的委託理財斂財活動，承諾12%甚至更高的年回報率。至此，德隆的綜合金融服務名存實亡，其金融控股公司的夢想終於落空。
2005年12月27日，重慶高法對德恆案的終審判決對德隆的「金融控股」給出了說法：
德恆證券公司以開展資產管理業務為名，採取承諾到期後歸還委託資產本金並支付固定收益的方式，變相吸收公眾存款208億余元供上海友聯公司統一調撥、使用，數額特別巨大，且造成案發後尚有68億余元資金無法兌付的嚴重後果，嚴重擾亂了國家金融管理秩序，其行為已構成非法吸收公眾存款罪。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投資和屯河股份首度全面跌停，德隆危機全面爆發。
其實，業內人士認為，早在2000年12月「中科系事件」和2001年4月郎咸平「炮轟德隆」時，德隆就已埋下了危機的種子。只不過後來德隆通過委託理財的「拆東牆補西缺」辦法，才得以勉力維持。至2004年春，德隆系已身陷十面埋伏、大廈將傾。
2004年4月14日後，德隆「三駕馬車」連續多日跌停，市值蒸發過百億元。此後不久，德隆出售天一實業、羅布泊鉀鹽股權，湘火炬更是將德隆告上法庭。
4月上旬到5月下旬，德隆幾乎將所持有的「三駕馬車」質押殆盡。
5月30日，德隆國際召開了董事會暨危機處理工作會議，首度承認「德隆全系統危機最深重、困難最嚴重的時期」。
6月8日，德隆危機進一步升級，上海市第一中級人民法院同時開庭審理了兩起有關德隆的案件，各地債權人紛紛動用法律途徑向德隆索債，德隆在各地的資產大部分被凍結。
8月26日，新疆德隆、德隆國際、屯河集團與華融公司簽訂了《資產託管協議》，三公司將其擁有的全部資產不可撤回地全權託管給了華融公司，由華融公司行使全部資產的管理和處置權利；9月4日，華融接受中國證監會委託對德恆證券、恆信證券、中富證券進行託管經營。
至此，德隆已無法掌控自己的命運，悄然謝幕。

Ⅳ 我國的金融控股公司現在有哪幾家

中信銀行希望藉助本次收購，利用中信國金的跨境服務平台，把分行網路伸延至國際金融中心，在香港建立更為穩固的業務。 很多股份制銀行將香港視為國際化的前站，上市之初就開始在香港尋找國際化平台。通過並購香港的金融機構，這些銀行可以直接吸納國際化的管理體制，吸收大量優秀的國際化人才 10月23日晚，中信銀行宣布完成收購中信國際金融控股有限公司(簡稱「中信國金」)70.32%股權的所有交易程序，這標志著中信銀行國際化邁出重要一步。 中信銀行的努力為他贏得了2008年中國25家最受尊敬上市公司的大獎，排名第20位。該獎是由《巴菲特雜志》、《世界經濟學人周刊》和世界企業競爭力實驗室聯合舉辦的。 交易「物美價廉」 2009年5月，中信銀行與中信集團及Gloryshare Investments(中信集團全資附屬公司)簽訂股份收購協議，宣布以135.63億港元收購中信國金70.32%的股權，每股對價為3.35港元，該交易被中信銀行副行長曹彤稱作「物美價廉」。在香港市場，以市凈率1.43倍收購一家金融機構的控股權，價格是非常低的。這得益於2008年底，中信集團以較低成本將中信國金私有化。中信銀行也是在2008年獲得由全球領先的財經雜志《巴菲特雜志》、《世界經濟學人周刊》和世界權威的企業競爭力研究機構——世界企業競爭力實驗室聯合舉辦中國25家最受尊敬上市公司大獎。 中信國金是中信集團公司旗下在香港經營的綜合性金融平台，橫跨多個金融業務的服務領域。截至2008年底，資產規模約1500億港元，其中包括持有中信嘉華銀行100%股權，中信資本控股有限公司50%股權，以及中信國際資產管理公司40%股權。在去年國際金融危機中，中信國金仍保持較好的盈利水平。中信國金旗下的中信嘉華銀行於2008年底按資產值計是香港第十大持牌銀行，在香港擁有27家分行，同時在澳門、紐約、洛杉磯設有海外分行。它亦是少數全資擁有內地注冊銀行的香港銀行之一。 財務並表已啟動 本次收購完成後，中信銀行將委任副行長曹彤及行長助理曹國強擔任中信國金及中信嘉華董事，目前中信銀行與中信嘉華銀行的財務並表工作已經啟動。中信銀行預計，通過業務整合、降低運營費用，以及各方面緊密合作的逐步落實，本次收購所產生的協同效益將會逐步得以顯現，中信嘉華銀行等資產對中信銀行的盈利貢獻能力也將有所提升。 在業務及管理上，中信銀行與中信嘉華銀行將充分展開各個層面的合作和互補，增加雙方跨境服務的業務量和業務種類，並逐步整合雙方位於境內及海外的服務網路。2009年7月，中信銀行與中信嘉華銀行已經展開跨境貿易人民幣結算業務合作，中信銀行為中信嘉華開立人民幣同業往來賬戶，代理中信嘉華進行跨境貿易人民幣支付。 中信銀行稱，資本交易和風險管理是本次收購後業務整合的重點方面，雙方將在債券交易、外匯交易方面加強信息共享，同時加強風險管理，在決策制度、制衡機制以及市場風險監測等有關方面加強合作，完善技術體系、監管理念和監控手段，有效保障未來中信銀行國際化運營的資產安全性。 尋找國際化平台 中信銀行希望藉助本次收購，利用中信國金的跨境服務平台，把分行網路伸延至國際金融中心，在香港建立更為穩固的業務。在整合工作的初期，中信銀行將繼續保持中信嘉華銀行的品牌。在將來的合適時機，中信嘉華銀行將成為中信銀行國際化形象的重要組成部分，建立統一的產品優勢。 中信銀行在2008年獲得由全球領先的財經雜志《巴菲特雜志》、《世界經濟學人周刊》和世界權威的企業競爭力研究機構——世界企業競爭力實驗室聯合舉辦（第五屆）2008年中國25家最受尊敬上市公司大獎，這項榮譽為他進入國際平台打下了堅實的基礎，相信在即將到來的2009年中國25家最受尊敬上市公司大獎的評選活動中，中信銀行可以繼續努力，爭取再次進入2009年中國25家最受尊敬上市公司大獎的榜單。 「香港以其獨特的地理位置和文化特點，往往成為內地銀行國際化的第一站。通過在香港市場選擇一個比較合適的平台，實現向東南亞及歐美地區拓展，中信嘉華銀行在澳門及美國的網路，將幫助中信銀行提高跨境業務的服務能力。」曹彤表示。 「很多股份制銀行將香港視為國際化的前站，上市之初就開始在香港尋找國際化平台。通過並購香港的金融機構，這些銀行可以直接吸納國際化的管理體制，吸收大量優秀的國際化人才。」國都證券銀行分析師對記者表示。

Ⅵ 新疆德隆公司崩潰原因，最好有獨到的見解

創業之謎
1986年春天，新疆烏魯木齊，「老革命」唐邦安的第四個兒子唐萬新即將大學畢業了。唐家經濟寬裕，唐萬新志向遠大：他決定暫時不參加工作，在家搞「理論物理研究」。
幾個月的鼓搗之後，眼看成為世界級大科學家的希望渺茫，22歲的人還被父母養著又不好意思，唐萬新決定下海經商。
一向頗有號召力的他哨子一吹，7個同學聚到家裡，商量做點什麼來改變枯燥的命運。正值「彩色照片沖擴業務」在沿海興起，7個大學生籌了400塊錢，成立「朋友彩擴社」，把烏魯木齊市民手中的彩色膠卷收起來，送到廣州沖洗。
這是烏魯木齊市第一家彩擴社，美麗的新疆風光令人們對彩色照片趨之若鶩，唐萬新等人冷不防就開始大賺其錢。數月之後，彩擴社開滿了大街小巷，他們又買了一台二手沖印機親自沖洗，價格比送到廣州沖洗便宜一半……僅僅一年的時間，「朋友彩擴社」賺了100萬元。
在「萬元戶」都極其希罕的年代，年輕而多金的唐萬新找到了無比良好的感覺；再加上一趟又一趟的廣州旅程，南方城市濃郁的市場氣息和民營經濟的活力，深深地感染了他。
他開始擴張：魔芋掛面廠、自行車鎖廠、玉石雲子廠、小化肥廠、服裝自選店、軟體開發等，一切新鮮的市場機會他都樂意嘗試。每一次嘗試都是一堆設備加一群人。鼎盛時期，24歲的唐萬新麾下擁有100多人，前後辦了十幾個企業——直到1990年，一百萬元虧得乾乾凈凈，人員剩下五六個人，還欠了一筆不小的債務。
欠債後的唐萬新習慣了每個月給債權人做還款計劃。還款態度很好然而還款能力不濟，許多債權人慢慢失去了信心，開始不把這筆錢當回事了。然而1990年趕上了新疆油田開發和口岸開放的大潮，「朋友公司」代理電腦銷售，一口氣又掙回來幾十萬元；掙錢後的第一件事就是上門給人家還款。「還款後的唐萬新在當地贏得了口碑，也體會到了生意場上資金籌劃和誠信的重要。」
幾乎同一時間，唐萬新注冊成立新疆德隆公司。閱歷和起伏令他定下心來，開始去發現真正屬於自己的賺錢機會。
真實的第一桶金
幾乎與中國資本市場的誕生同步，上世紀90年代初，新疆德隆開始涉足股市。
1990年，中國資本市場的大門歷史性地開啟——深圳證券交易所成立；一年後，上海證券交易所成立。
中國各地的國有企業紛紛改制上市，第一個環節就是向企業員工發行內部職工股；然後是各級政府出面，向社會推銷出售乃至於「攤派」原始股。然後幾乎所有人拿著像紙一樣的股票都心裡打鼓：這東西最後能變成錢嗎？於是一級半市場出現：如果你不相信這張紙能夠賺錢，可以先把它在市場上賣給別人。
唐萬新們出動了——他們年輕，有知識有遠見，有多年經商的敏銳嗅覺，堅信股票的增值潛力。他們傾盡財力，在市場上以一塊錢兩塊錢三塊錢的價格，大肆收購原始股和內部職工股。如果運氣好股票很快上市，其價格就變成了十塊錢二十塊錢三十塊錢；如果運氣不好股票遲遲上不了市，就只能握在手裡等待分紅。
他們的眼光和運氣都不錯，幾十萬元幾經滾動，迅速變成了上千萬元。1992年開始新疆德隆名聲大振信息靈通，一旦聽說哪裡的企業又將發行股票，他們就像候鳥一樣地飛去。最大膽的一次，新疆德隆以1000萬元的金額，受讓了「西北軸承」1000萬股的法人股，幾個月後又以4000萬元賣了出去，凈賺3000萬元。
所有人都醒了過來，股票成了搶手貨，國家開始發行認購證。根據有關規定，每個身份證只能買一張認購證，每張認購證只能買300～500股原始股。新疆德隆開始了大資本式的出擊：最高峰的時候，他們在全國各個城市請了5000個人去排隊買認購證；然後把認購證換成原始股，然後把原始股換成10倍速增長的資金。
到1994年，新疆德隆已經擁有了幾個億的資本實力。而就在這前後，唐萬新的三個哥哥唐萬里、唐萬平、唐萬川先後辭去公職，加盟德隆。
同年，唐氏兄弟在上海旅遊，發現上海的J＆J迪斯科舞廳非常火爆。於是他們將美方老闆拉到北京去合資：新疆德隆全額投資北京J＆J迪斯科舞廳，美方老闆佔25%乾股。北京J＆J迪斯科舞廳成為當時亞洲最大的迪斯科娛樂項目，一開業就非常火爆，每天數千人前來跳舞，每年純利潤超過3000萬元。
與此同時德隆進入房地產行業，蓋了兩幢大廈，做了1個酒店；並成立了1個農牧業公司，前後開發了30萬畝荒地，過上了田園牧歌式的農場主日子。
到1996年，新疆德隆的所有股東們，捆在一起已經是十幾個億的身價。但他們是如此的低調，以至於這一年新疆德隆將總部遷到北京的時候，幾乎沒有一個傳媒關注這幾位「來自新疆的小財東」，以及他們所進行的註定將震動中國產業界的戰略調整。
產業並購模式出台前後
1995年，唐萬新帶了十幾個人來到加拿大的多倫多，投資了一些小產業，順便看看發達國家的金融業、農業和工業。小產業投石問路交了學費，對北美市場的考察卻獲益非淺。
唐萬新此行，先於很多中國企業家，發現了中國傳統產業的巨大投資價值——首先是中外製造業在技術水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速縮小；其次中國的勞動力價格低廉，導致中國製造業的生產成本遠低於發達國家。因此伴隨著發達國家和市場正在興起的「非工業化運動」，全球勞動和資源密集型的傳統產業，有著大規模從歐美日乃至於東南亞向中國內地轉移的基本前提。
但是中國的傳統產業為什麼沒有形成強大的國際競爭力呢？其原因在於，中國是一個新興的市場經濟國家，產業布局地方化，投資分散，企業小規模低效率，而且絕大部分行業都沒有經過真正有效整合。那麼如何整合？唐萬新認為，這件事很難靠政府去捏合，而只能用市場的手段，通過資本的力量進行「產業並購」，國退民進，才能實現傳統產業的價值提升。所以盤活存量、優化資源配置的並購式增長，是最適合中國經濟增長的一種方式。
德隆已經有了資本，如果不想把錢分光吃凈，就必須要找到一條進一步做大的途徑。隨著資本市場贏利空間的縮小，以及對單純「買賣股票」的厭倦，他們決定從實業領域尋找落地的空間；而恰在此時，實業領域為他們洞開了一扇名叫「產業並購整合模式」的大門。
那麼我們該如何完整地描述、或者說德隆人在如何設計他們的「產業並購整合模式」呢？
首先是「花大力氣選准行業」。其標準是：行業具有全球市場的特點，市場規模不小於100億元，中國企業具有相對競爭力而國際競爭對手又不太強大，行業比較分散，但是有的企業份額相對較大，是行業的前幾名。
其次是發現「產業整合要素」。比如你得判斷，當目標企業被收購捆綁在一起之後，由於規模的增加，是否會因此降低原材料的采購成本？是否會提升企業銷售的議價能力？是否會降低綜合的管理成本？是否能提高資金的有效利用、技術的研發能力、資源的有效配置？等等。將這所有的要素環節研究分析之後，再確定下一步行動計劃。
然後開始「資本游戲」，進行杠桿式收購：先收購行業的前一二名，然後逐步以強吞弱，達到提高行業集中度的目的。比如以7000萬元的資本收購某上市公司30%的股份，成為該公司最大股東。然後該公司以其總資產做抵押，可以貸款1億元，還可以在股市上增發配股兩個億。以3個億的資金，又可以去控股至少6個億的資產；依此類推。而杠桿式收購的方向，一是行業的橫向集中，二是產業的縱向整合。
最後是夯實產業的核心競爭力，提高產業的最終收益率。比如從1999年開始，德隆通過與全球一流的咨詢公司合作，從供應鏈、製造成本、組織架構、財務流程、風險控制、營銷渠道、品牌提升、技術研發與引進等環節上，打造被收購企業的國內和國際競爭力，並最終形成德隆自己的一整套可以復制的戰略管理體系。又比如在產能形成規模後，通過收購海外老牌的通道企業，快速建立國際銷售網路，獲取傳統產業在國際市場上的品牌銷售附加值。
1997年春，德隆在北京開了一個著名的「達園會議」。會議確定德隆下一步的戰略將從「項目投資」轉向「行業投資」，通過產業並購整合，「創造傳統行業的新價值」。
而就在這前後，德隆收購了上市公司新疆屯河，同時又間接控制了天山水泥。一方面通過天山水泥收購新疆屯河的水泥資產，以及緊鑼密鼓的相關運作，整合了新疆水泥產業；一方面新疆屯河改弦易轍，進入以番茄醬等為主業的農業深加工，打造了新疆的「紅色產業」。
與此同時，德隆控股沈陽上市公司合金投資，經過一系列的整合，使其成為了中國最大的電動工具生產商和出口商；控股湖南上市公司湘火炬，為其注入「大汽配」戰略，推動其從一個「火花塞」的單品種生產，成長為中國最大的汽車零配件出口商之一；同時向上整合，在重型卡車行業重拳出擊，令湘火炬一舉成為中國最大的重型卡車生產商。
一系列產業領域的高速擴張運動，德隆控制的總資產很快突破了200億元人民幣。短短幾年時間，它以人們難以理解的速度和難以想像的規模，闖入公眾的視野。
組織德隆與戰略德隆
從1999年開始，德隆總部逐步從北京轉移至上海浦東，並更名為德隆國際戰略投資有限公司。它開始摸索著，尋找讓自己朦朧的戰略想像落地生根的終極戰略架構。
1999年下半年，德隆聘請羅蘭.貝格國際管理咨詢公司，進行新時期的組織結構設計。當然任何有效的組織結構都必須和企業戰略相匹配，因此羅蘭.貝格進駐德隆所做的第一件事情，就是協助德隆決策層梳理一個清晰的企業戰略。
他們將德隆的未來發展方向做了三方面的構想：一是資本運作導向型，即中策並購模式：產業並購是手段，資本運作是其利潤的主要來源，又稱「養豬戰略」——養豬的目的是為了盡快把它賣掉；二是產業運作導向型，即GE(美國通用電氣)並購模式：資本運作是手段，形成產業的核心競爭力是目的，又稱「養兒子戰略」——養兒子的目的是為了最終讓他成才；三是兩合模式，即一會兒「養豬」，一會兒「養兒子」，視環境和企業內部需求而定。
據相關資料披露，當時的德隆毫不猶豫就選擇了GE模式；唐萬新當即表示，德隆就是要做中國的GE，希望羅蘭.貝格按照產業運作為導向，資本運作為手段，來設計德隆總部的控股管理模式。
不久，在羅蘭.貝格的基礎上，德隆總部開始進行調整，在整個體系內去討論和適應這些規則。一些最重要的方面，比如成本控制、投資管理、財務流程、法律風險控制、人力資源戰略等，德隆引入麥肯錫、科爾尼、德勤等全球專業顧問，前後花了幾千萬美元的顧問費，「讓德隆的理想和世界最高操作標准對接」。
隨著現代企業制度的引入和推行，德隆產業領域數年之間脫胎換骨，從「連一張准確的財務報表都收不上來，有想法而沒有章法的企業」，轉型為一家人人看了都說好，「因其規范管理而耀眼奪目」的現代企業。
這個現代企業開始追求「成為世界級影響力的戰略投資公司」，它用這樣的文字來表述自己的戰略：以資本運作為紐帶，以產業整合為核心，謀求成為中國傳統產業新價值的發現者和創造者，推動民族傳統產業的復興。
這是一個激動人心的遠景，它激勵著人們奔赴德隆，令這里成為無數高素質的人才熱鬧匯集的平台。在資本、戰略、慣性等復雜的動機下，德隆戰車在各個領域高速推進——不僅在國內，而且在國外；不僅在產業領域，而且在金融領域
金融之痛
德隆在產業領域擴張的同時，它的目光始終沒有離開過金融領域：因為通過收購整合的方式每進入一個行業或企業，都離不開德隆本身「高超的財技」，和銀行、證券、信託公司、租賃公司等多種金融平台的支持。
打量得久了，德隆人看出了機會來。在德隆戰略投資綜合手冊上，金融服務業被列為「中國最大的三類投資機會」之一(前兩類分別是「中國傳統產業」和「歐美品牌通道企業」)，因為「金融服務業同時面臨打破國有壟斷和從分業經營走向混業經營的兩大機遇」。
因此多年以來，德隆一直嘗試以合法的方式將不同的金融機構納入麾下：金新信託、新疆金融租賃、上海新世紀租賃、伊斯蘭信託、德恆證券、恆信證券等；2002年6月，德隆開始參股一些城市商業銀行。此舉除為「產業並購整合」進行低調的資金融通以外，另一個目的，就是嘗試在中國市場條件下的金融混業經營。
針對輿論對德隆進入高風險的金融領域的置疑，唐萬新認為：「2005年之後，中國的金融領域將全面向外資開放；而由於中國的金融機構都是分業經營，服務水平相當落後，屆時根本無法和混業經營、而且金融產品極大豐富的外資金融機構相競爭。因此一方面基於責任感，一方面基於先行者的市場機會，我們想到要去探索。」
但這又是一個極其敏感的領域，比如有關金融法規就禁止任何企業成立「金融控股公司」。德隆只能以變通的手法進行嘗試。
2000年，德隆出資200萬元成立友聯管理研究中心，下轄金融產品總部等，其功能，就是「在中國現有的環境下，探索出不違法不違規的金融混業經營模式，為中國企業提供新的、更加高級的金融服務」。
德隆的做法很巧妙：它並不組建金融控股公司，然而當某企業需要一種綜合金融服務時，與德隆有股權紐帶關系的銀行、信託公司、證券公司、租賃公司、保險公司就分別找上門來，以不同金融機構的名義卻又是協作的方式展開服務——先看你有什麼需求，然後再為你量身定做個性化的金融服務產品：你需要經營性租賃可以幫你完成，你需要戰略並購也能幫你實現，你的企業需要擴充負債時幫你融資，你的企業負債率太高，需要擴充資本金時又幫你私募或上市……它所實際構建的，正是一個混業經營模式下的綜合金融服務平台。
在這個平台上，德隆從國際和國內金融市場上網路了一大批金融人才，到2003年達到七八十人。他們研究全球金融市場的歷史和模式，研究世界金融衍生產品的種類，並設計出豐富的適合中國企業的金融服務產品。2002年德隆啟動金融服務項目，2003年經歷了一個完整的財務年度，而人均年產值大大超出德隆決策層的預期。
一方面有著巨大的市場需求和巨大的市場利潤，一方面有著巨大的外來危機，德隆的戰略眼光再一次顯示魅力。他們都相信，只要再堅持三五年，德隆一定會成為中國金融服務市場一個最好的品牌。而通過與國企、外資的合作，打造一個中國特色的、全球資源本地智慧的產融集團，也不是沒有可能。
然而德隆走得太快，也走得太遠：由於對非上市公司領域的行業過度投資，包括對金融機構的過度投資，包括對股價的過度維持，牽住了德隆太多的資金。也就是幾乎從德隆進入銀行開始，資金鏈的緊張已經到了需要正視和調整的時候了。然而由於種種原因，調整並沒有如期到來。
到2003年底，德隆復雜的資金鏈條捆住了它龐大的身軀和靈活的手腳。幾個月後，「信用危機」爆發，德隆系從新疆到上海，從實業到證券，上上下下177個企業，集體失血。
附：記者手記
掀起面紗，或者揭開蓋子
離開德隆10多天，在上千公里之外，一陷入有關媒體資料的閱讀，就會覺得這家企業問題太多，希望不大，甚至有著是不是跟「騙子」打了一回交道的感覺。
但一想到我們親眼目睹的種種，和上上下下員工對唐氏兄弟發自內心的愛戴，又感到需要從另外的角度來理解德隆的問題，需要從另外的側面來看到它的價值。
近10天的實地采訪，我們發現德隆是一個相當規范和國際化的企業，至少它的實業體系如此。它的規范程度甚至讓記者感到吃驚，它的自我學習和創新能力也遠遠超出了記者先前的猜測。然而，它還是出事了，而且一出就是大事，難以估量的資金缺口沉甸甸地壓在它的身上，讓這條曾經在中國市場呼風喚雨的「巨鱷」絲毫動彈不得。
4月23日，就在外界盛傳德隆大勢已去、唐氏兄弟攜巨款外逃的時候，記者在上海見到了唐萬新。唐身穿樸素的T恤，依然留著那撮標志性的小鬍子，只是和常人相比，神色更見沉重。可以看出，他的內心正在承受巨大的壓力。
毫無疑問，唐氏兄弟不得不面對媒體和公眾拋出的一系列尖銳的問題，這些問題包括：德隆有沒有坐莊炒作二級市場？新疆屯河、湘火炬／合金投資等上市公司的盈利能力到底如何？德隆總部或分公司有沒有重大違規違法行為？德隆產業整合的真實意圖，到底是想做大產業還是為炒作二級市場提供便利？
截至發稿之日，德隆風波仍在持續。我們不知道它的確切走向，我們也不知道這家企業最終是否會被證明有驚人的「內幕」，但至少在記者的眼裡，無論怎樣，它的產業發展模式，在中國市場經濟史上仍然具備其標本意義。
最後需要聲明的是，一個如此龐大的德隆體系和一個如此復雜的德隆問題，短時間的采訪所得畢竟有限，文字的力量也有時而盡，不能看到、想到、悟到的地方，不能說盡所聽、所看、所感之處，請讀者慎讀、慎思、慎察。

Ⅶ 分析德隆系的金融架構有何特點及風險

德隆想用自己的技巧以及自身發展來掩蓋和解決問題，其失敗的主要原因分析如下 1、 濫用杠桿
德隆為了拉高和維持股價，提高公司利潤卻是首要任務。集團放棄了對現金流的規劃，只考慮再次融資的便利，這全是「產業整合，規模效應」的概念使然。 2、 盲目整合，低效經營
在無法提高毛利率和凈利率的情況下，德隆只有靠規模提升來提高利潤水平，這就需要源源不斷的資金投入，於是就出現了一個循環怪圈：依靠高杠桿收購的德隆原本應該靠強大的現金流來償還債務，但是由於為了製造利潤，德隆的資金投入越來越大，負債率越來越高。在早期德隆擁有強大的融資能力時，這種模式還可以勉強維持，但是當融資環境發生變化，德隆立即變得不堪一擊，甚至不惜採用掏空上市公司等違規手段。 3、 缺乏核心主業，多元化困局 德隆雖然規模龐大，但它並未建立任何所謂的產業優勢和財務優勢，進入的每一個領域也未能夠控製得非常好。德隆失敗其中一個根源在於：沒有依託主業，沒有培育主業的核心競爭優勢，沒有處理好如何多元化和調整多元化結構的問題。 (一)如何看待德隆模式
1．德隆的產業整合思想值得肯定
平心而論，德隆在行業投資理念、戰略管理模式、並購整合管理、行業研究定位等方面，都有一系列獨創之處，這是德隆獨有的優勢。而且德隆的這些創新正逐漸被企業和社會所認可，特別是在新疆和與德隆一同起步的許多大大小小的民營企業甚至部分國有企業，都在效仿德隆的模式。在進入資本市場初期，德隆以產業整合為主要目標，而且按照德隆的發展理念，即便是後來涉足金融業，也是為了更快更大地整合產業服務。 德隆整合的產業多數為傳統產業，這是一些惡意炒作或者希望通過短期炒作獲利的莊家所不屑的。德隆通過產業整合提高上市公司業績，在股價上漲之後並未拋售獲利，而是長期持有，並不斷創造業績增長點，在當前上市公司惡庄橫生、套現現象泛濫的環境下，德隆的這種做法實屬難得。
通過德隆的產業整合，不但帶動了控股上市公司的發展，而且對相關非上市公司，尤其是大量的新疆企業起到了積極的促進和帶動作用。同時，拉動了新疆農民的就業。 2．德隆金融架構的特點及風險
德隆系的金融架構具有兩個顯著特點。
第一，控制的金融機構類型相對較齊全。德隆系的金融體系已經遍及證券、保險、信託和金融租賃等多項業務的金融機構，控制金融機構數量是目前為止資本系中最多的。
第二，德隆參與金融機構主要追求控制地位。以一家或多家下屬公司參股同一金融機構，實現單一或聯合控股。
德隆系金融機構數量多，體系比較完善，但仍然存在一個缺陷，那就是缺少一家控股的商業銀行。

Ⅷ 縣區的金融控股公司有必要嗎真的符合當地的發展路徑及經濟規模嗎真實的業務又是什麼融資擔保嗎

政策引導，國家或者地方政策引導成立各種金融機構，最終目的還是通過這些方式將資金引導實體經濟上，發展經濟，新舊動能轉換嗎，新的自然需要錢去推動。各地政府都在干這活。

Ⅸ 誰知道一些著名的國際金融控股公司有這些公司的資料嗎

摩根大通公司簡介
摩根大通的總部位於紐約，它為3000多萬名消費者以及企業、機構和政府客戶提供服務。該公司擁有7930億美元資產，業務遍及50多個國家，是投資銀行業務、金融服務、金融事務處理、投資管理、私人銀行業務和私募股權投資方面的領導者。

摩根大通(JP Morgan Chase& Co)為全球歷史最長、規模最大的金融服務集團之一，由大通銀行、J.P.摩根公司及富林明集團在2000年完成合並。

*大通曼哈頓公司於1799年由為紐約市供水的曼哈頓公司成立，至1922年成為全國商業和工業貸款的領先者，並在六年之中成為全美最大的銀行。

*J.P.摩根公司早先作為一家英國的商人銀行由John Pierpont Morgan的父親在倫敦建立，在19世紀末20世紀初期，公司對包括美國鋼材、通用電器以及美國電話電報等一些知名企業最初的建立構造及融資起了重大作用。

*富林明集團是一家以倫敦為基地的全球性投資銀行集團，其亞洲業務均以怡富名義運作，而怡富證券則是於1970年由富林明及怡和公司共同在香港建立的該地區首家投資銀行集團。

合並後的摩根大通主要在兩大領域內運作：一是在摩根大通的名義下為企業、機構及富裕的個人提供全球金融批發業務；二是在美國以「大通銀行」的品牌為3千萬客戶提供零售銀行服務。其金融服務內容包括股票發行、並購咨詢、債券、私人銀行、資產管理、風險管理、私募、資金管理等。

摩根大通是全球盈利最佳的銀行之一，擁有超過7000億美元的資產，管理的資金超過6300億美元。公司在全球擁有772名銷售人員，覆蓋近 5000家機構投資者客戶；股票研究覆蓋5238家上市公司，其中包括3175家亞洲公司。自1998年以來，由摩根大通擔任主承銷的股票在上市後股價走勢表現突出，一周後股價平均上漲17%，一個月內平均上漲27%，三個月內平均上漲37%。公司在全球擁有9萬多名員工，在各主要金融中心提供服務。摩根大通亞太總部位於香港，在亞太地區15個國家的23座城市，擁有8500名員工。摩根大通名列1993年以來亞洲股票和股票相關發行的第一名，自 1993年以來，公司為亞洲公司主承銷了88次股票交易，共募得超過150億美元的資金。

加拿大永明金融集團簡介
加拿大永明金融於1865年注冊成立。永明金融集團人壽保險公司，是當今世界最大的保險和資產管理公司之一。公司歷史悠久，成立於1871年，加拿大永明金融集團在金融服務領域一直處於領先地位。自1998年以來，永明人壽連續三年榮登美國《財富》雜志全球500強。加拿大永明在世界各地為個人和公司客戶提供廣泛的儲蓄、退休、養老金、人壽和健康等保險產品和服務，主要業務遍及加拿大、美國、英國和亞太地區，在世界二十多個重要市場設有辦事機構，積極開展業務。

加拿大永明金融是主要的國際金融服務機構，為個人及企業客戶提供各類理財及保障的產品和服務。現時與其合作夥伴在全球多個重要市場發展業務，當中包括加拿大、美國、英國、香港、菲律賓、日本、印尼、印度、中國及百慕達。至2005年12月31日，永明金融集團管理的總資產為3,870億加元(即約25,740億港元)。

永明金融公司於多倫多（TSX）、紐約（NYSE）及菲律賓（PSE）等地的聯合交易所上市，其交易代號為「SLF」。

永明金融在香港的顧問和分銷夥伴超過2,300人，客戶人數則約42萬。

加拿大永明金融是當今世界最大的保險和資產管理公司之一，在金融服務領域一直處於領先地位。中國光大集團是中央管理的固有重要骨幹企業。2003年兩強聯合成立了光大永明人壽公司。公司以誠信正直以客為尊追求卓越創造價值為公司訓導，堅持以人為本為原則，大力發展公司業務

日本瑞穗金融集團簡介
日本瑞穗金融集團是2000年9月29日由第一勸業銀行、富士銀行和日本興業銀行組成，於2003年1月成立，資本金1兆5409億日元，為世界金融集團之首。在三菱東京金融集團和UFJ金融集團(三菱UFJ金融集團)合並前曾是日本資產規模最大的金融集團。集團公司擁有1200名職工，在人員規模上也是日本金融控股公司中最大的。

該集團下轄4大金融機構，其中有瑞穗銀行、瑞穗法人銀行和瑞穗信託銀行等三家銀行，還有瑞穗證券公司。

瑞穗銀行主要是個人銀行業務，但由於日本已經可以混業經營，所以也代理個人投資信託、金融債和個人保險業務。瑞穗法人銀行則經營企業年金、法人業務和銀團貸款業務。瑞穗信託銀行過去只可以經營長期金融業務，現在也可以經營個人銀行業務和房地產業務，如土地信託、不動產買賣中介、不動產評估、住宅銷售服務等。

瑞穗證券公司除傳統證券業務外，還開拓新型業務，如下屬有日本投資環境研究所、投資基金管理公司、不良資產處理公司、能源服務公司等。

蘇黎世金融服務集團簡介
蘇黎世金融服務集團（(Zurich Financial Services，蘇黎世）創建於1872年，總部位於瑞士蘇黎世，是瑞士第一家跨國性的保險公司。

蘇黎世金融服務集團是以保險為核心業務的金融服務機構，其全球網路的分支機構和辦事處遍布北美、歐洲、亞太、拉丁美洲和其它市場。蘇黎世金融服務集團是財富雜志(Fortune)全球500強企業中排名前100位的企業。在2006年最新公布的榜單中排名第63位。蘇黎世金融服務集團的財務實力建基於穩健及專注的業務發展策略，獲得標准普爾「A+」評級。

1998年蘇黎世集團與英美煙草金融服務公司合並，組成蘇黎世金融服務集團，並先後成功地合並了British American Financial Services(旗下包括有產險的Eagle Star、壽險的Allied Dunbar), 以及美國的Farmers等國際知名的金融服務機構，使本集團更加壯大，成為世界最著名十大金融保險集團之一。

蘇黎世金融服務集團擁有下述知名品牌與公司：聯合鄧巴、鷹星集團、農夫保險集團、蘇黎士集團，特萊尼德等，總資產4240億美元，保費收入490億，客戶3500萬，雇員70000人。蘇黎世金融是一家居世界領先地位、獲國際公認從事金融保險服務的全球性集團，核心業務為非壽險、壽險、再保險和資產管理，業務遍及50多個國家和地區，由於具有全球化的實力和技術及對當地市場的了解，使該集團成為世界上屈指可數的幾家真正立足於全球的金融服務集團之一。