集中化公司金融戰略

Ⅰ 什麼是大公司金融戰略

「戰略」一詞，原為軍事用語，是指「指導戰爭全局的計劃與策略」。該詞後運用於其他領域，一般喻為「決定全局的策略」，是指在總結歷史，把握與洞察當前發展趨勢與環境的基礎上，對未來行動的一種選擇。也可以說，是某類組織或人，基於未來環境的分析，確定要達到的一定目標，並策劃完成此目標的一系列手段、方法與策略的組合。簡言之，是目標與策略的集合。
金融戰略，是指運用金融杠桿，貨幣、信用、銀行、貨幣供求、貨幣政策、國際收支、匯率等，通過一切與信用貨幣的發行、保管、兌換、結算等融通有關的經濟活動，包括金銀的買賣，投融資、股權等形式打造「財富帝國」的謀略。
從國際金融角度來看，發展中國家在國際金融體系中的戰略利益大致可以分為三種典型。第一種類型以吸引外資為主。這些國家經濟發展的主要瓶頸是資金短缺，且國內儲蓄不足，因此努力爭取各種形式的外資，成為這些發展中國家的首要目標。第二種類型以保障金融體系穩定為主。由於自身金融環境、人才、監管薄弱，金融行業案件迭出、損失驚人，甚至不斷孕育危機，這時的金融戰略利益不是謀求強有力的金融服務，而是少出差錯，減少風險為主。一般來說，越是封閉的經濟體，越有這種想法。第三種類型以扶持本國金融業成為強勢產業為主。如何全面提高本國金融業的素質和能力，提高在國際金融規則中的制定權和在國際金融機構中的話語權，是一國在該階段的主要戰略利益。
2005年7月我國匯率改革後，國內外要求人民幣匯率升值壓力的呼聲日益放大。在中國，隨著國際收支失衡日益嚴重，外匯儲備不斷增加，貨幣供應增速難抑，一方面經濟趨熱，CPI、PPI正出現上漲勢頭；另一方面呼籲資本項下完全開放的聲音也越來越響；一方面，外匯儲備越來越多，另一方面外匯儲備能否多元化？能否增持黃金？爭論不已。另外，國有銀行股份制改造剛剛開始，當時眾多城市商業銀行歷史遺留的大量風險尚未解決，社會上對引進海外戰略投資者的爭論熱鬧非凡；此期間，股市、房市則是上下漲跌幅度驚人，資產價格泡沫風險為人們擔心；上海方面，又要加快上海國際金融市場的建設，要求放鬆各項管制政策；也正值此期間，美國前財長鮑爾森卻頻頻來京，要求盡快打開中國的「金融國門」。
2008年美國金融危機爆發，撲朔迷離的世界局勢，越發刺激了中國對金融長期戰略的深度思索。
第一，基於最近七、八年中國經濟發展勢頭較好，中國金融發展形勢也不錯。在這次美國金融危機中，中國金融體系損失較小。在危機後世界金融格局重組中，中國整體的金融實力不是下降了，反而在相對提高。而且，中國政府和中國金融界從美國金融危機中悟到了不少東西。
第二，海內外專家一般預測，到2030年左右，中國GDP將超過美國，成為世界最大的經濟體。美國2008年這輪金融危機，則加速了世界各國經濟力量的重新組合，世界經濟與金融格局已大不同於過去。危機後的時局，迫切要求中國金融的改革開放必須要有新的思維、新的行動。這意味著，在今後又一個30年中的前10年，必然是中國經濟大踏步發展，並是奠定本世紀中葉中國在世界經濟格局中基本地位的重要機遇期，是一個面臨新的環境挑戰的歷史時期，也是中國市場經濟制度基本完善的重大歷史時期。中國只有進行特別的全面的謀略、精心的策劃，對金融發展中的短期制度、長期制度以及長短期制度銜接的安排並作出認真的部署，才能確保中國經濟能在今後的30年特別是後20年中，繼續保持穩定的增長。
第三，2009年，中國國務院宣布，到2020年，要把上海辦成與人民幣地位相適應的國際金融中心城市。這意味著，包括人民幣全面自由兌換為主要內容的中國金融大開放的時限，初定為2020年。
第四，我國的經濟規劃是以五年為一個規劃期。「十二五」、「十三五」兩個五年規劃時期，可與政府在部署金融戰略時，可與國民經濟發展中其他相關領域的重大改革與開放一並考慮，盡可能銜接配合，以期取得更大的效應。

企業是社會經濟發展的細胞，大企業，特別是國有大型企業更是國民經濟的支柱，大企業實施金融戰略，也是為了通過投融資和股權交易獲得資本升值，從而獲得更大的經濟效益。

近日發改委發布《關於促進股權投資企業規范發展的通知》，從股權投資企業設立與資本募集及投資領域、風險控制、管理機構、信息披露、備案管理和行業自律五個方面對全國性股權投資企業提出規范要求。這是我國首個全國性股權投資企業管理規則。股權投資企業的資本只能以私募方式向特定的具有風險識別能力和風險承受能力的合格投資者募集，資本募集人須向投資者充分揭示投資風險，不得承諾固定回報。股權投資企業的投資領域限於非公開交易的企業股權，閑置資金只能存放銀行或用於購買國債等固定收益類投資產品。

有關更多關於中國金融戰略的問題，請參閱夏斌同志的《中國金融戰略：2020》一書，或登錄網易財經讀書會第3期。

Ⅱ 集中化、差異化、成本領先這三個戰略屬於企業戰略還是營銷戰略

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。
企業戰略的狀態按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。

而拓展型戰略包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。

其中市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。

我們都說，戰略是營銷戰略計劃的核心,而差異化戰略則是營銷戰略的精髓。平時也都是說成「差異化營銷戰略」、「成本領先營銷戰略」等，也就是說從小的方面應該屬於營銷戰略，但是從大的方面是歸屬於企業戰略的范疇的。

希望上述回答對您有所幫助！

Ⅲ 集中化戰略有那些使用條件

下面材料僅供參考：
集中化戰略的適用條件、收益與風險

（一）用集中化戰略的適用條件

1、 具有完全不同的用戶群

2、 在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰略

3、 企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場

4、 行業中各細分部分在規模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異。

（二）用集中化戰略的收益

1、 便於使用整個企業的力量和資源更好地服務於某一特定的目標

2、 將目標集中於特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況做到「知彼」

3、 戰略目標集中明確，經濟效果易於評價

（三）集中化戰略的風險

1、 技術創新或替代品的出現會導致企業受到很大沖擊

2、 競爭者採用了優於企業的更集中分的戰略

3、 產品銷售量可能變小，產品要求更新使用權得集中化的優勢得以削弱。

[總結] 通用競爭戰略的實施：

每種通用戰略都是為創造和保持一種競爭優勢而且使用的相互之間有很大差異的方法，它把企業所追求的競爭優勢的形勢和戰略目標的范圍結合起來。通常一個企業選擇其中 的一種競爭戰略，但是隨著多元化的發展，使得企業服務台是一個范圍廣泛的市場，因此企業有可能在同一公司內選擇兩種以上的競爭戰略。

例如 英國一家飯店特拉斯特豪思弗特公司是一個很好的例子，這家公司經營五個獨立的飯店聯號，每個聯號都面向 不同的目標市場，企業必須把奉行不同的通用戰略的經營單位區分開，否則就會損害它們每一個已取得的競爭優勢。

取得成本領先與差異化並不是格格不入 的，企業要使差異化獲得盈利，就必須降低成本。同樣如果要使低成本能佔領市場也要注意產品或服務等方面的差異化。一旦採用成本領先戰略的企業它的差異化喪失就會失去其市場。同樣差異化戰略的企業，其成本太高，也會將原有的市場份額喪失。

Ⅳ 請分別舉一個成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略的例子

1、成本領先戰略

沃爾瑪的經營理念蘊含於其「天天平價，始終如一」的經營策略中。沃爾瑪在零售這一微利行業，力求比競爭對手更節約開支，這一看似平實但實際上效果顯著的經營理念，成為沃爾瑪在零售行業保持領先的關鍵所在，為其確立並成功實施成本領先戰略提供了先決條件。

它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，並能夠在包含高科技的計算機網路方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造其有助於降低整體物流成本的高科技信息處理系統。

物流成本控制水平是衡量零售企業經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉速度加快，企業成本自然降低。沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸等各個在內的物流循環鏈條，作為實施成本領先戰略的載體，並通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業最低。

2、集中化戰略

EMC集團在中國地區從2000年第三季度開始發飆，增長率一直保持在100%以上，2001年的業績此上一年增長了近200%。2002年2月份以來，EMC開始劍走偏鋒，在全國十幾個大中城市開始一場「永不停頓」的商業路演，向一些知名的金融、電信、製造業、政府推銷EMC的存儲理念。

這是一場非常艱難的戰役，EMC面對的是幾支強硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相對於競爭對手而言，EMC的遙遙領先得益於它的專一化戰略。

3、差異化戰略

美國坦德姆計算機公司開發了一種多部系列使用電子計算機系統，這種系統操作時，某一計算機發生故障，其餘計算機立即可替代工作。該公司這種獨特的產品可靠性在市場上影響很大，甚至連國際商用機器公司開發的操作系統都難適應。

因此，公司將營銷重點集中於那些使用計算機的大客戶，如聯網作業的金融機構、證券交易所、連鎖商店等，滿足了這些客戶不願因系統故障而停機的要求。

(4)集中化公司金融戰略擴展閱讀：

1、成本化戰略的優點：

實行成本領先戰略企業的優勢是顯而易見的；低成本可以有效防禦競爭對手的進攻；強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低於行業內第二成本領先者。

2、集中化戰略的優點：

以特殊的服務范圍來抵禦競爭壓力；以低成本的特殊產品形成優勢；以攻代守。

3、差異化戰略的優點：

建立起顧客對企業的忠誠；形成強有力的產業進入障礙；增強了企業對供應商討價還價的能力；這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益。

Ⅳ 採取集中化戰略的企業。

富士康，集中於生產。

inTEL公司集中於晶元，技術導向。

IBM集中於商業解決方案，服務和技術導向。

中石化、中石油集中於石油石化產業。

可口可樂企業集中於生產軟飲料。

拓展資料：

集中化戰略是針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，採用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。集中化戰略一般是中小企業採用的戰略。

集中化戰略的實施條件：

1)購買者群體之間在需求上存在著差異;

2)目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力;

3)在目標市場上，沒有其他競爭對手採用類似的戰略;

4)企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先後差異化，只能選定個別細分市場。

採用集中化戰略的優勢：

由於採用集中化戰略是企業在一個特定的目標市場上實施成本領先或差異化戰略，所以，成本領先和差異化戰略抵禦產業五種競爭力的優勢也都能在集中化戰略中體現出來。此外，由於集中化戰略避開了在大范圍內與競爭對手的直接競爭，所以，對於一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略的實施可以增強它們相對的競爭優勢。即使是對於大企業來說，集中化戰略的實施也能夠避免與競爭對手正面沖突，使企業處於一個競爭的緩沖地帶。

企業在實施集中化戰略時，可能會面臨以下風險：

1)狹小的目標市場;

2)購買者群體之間需求差異變小;

3)競爭對手的進入與競爭。

Ⅵ 關於集中化戰略與差異化戰略的區別。

所謂集中化戰略是指將企業的經營活動集中於某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務來建立競爭優勢的一種戰略。集中化戰略同成本領先戰略、差異化戰略的區別在於集中化戰略的注意力在於集中整體市場的一個狹窄部分，其他戰略則以廣大市場為目標。
差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象(Mercedes
Benz在汽車業中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(Crown
Cork及Seal在金屬罐產業中)、經銷網路(Caterpillar
Tractor在建築設備業中)及其他方面的獨特性。
兩者的本質區別就是是否集中，集中差異化戰略指的是針對某一個特定的細分市場採取差異化戰略，而差異化戰略指針對大眾市場採取的差異化。