疫情對金融機構數字化轉型

㈠ 銀行數字化轉型加速，潛在風險如何防範業內共識：加強監管！

金融業數字化轉型正銜枚疾進。

這條因新冠肺炎疫情倒逼而來的轉型之路，已由勻速變成加速。而市場需求之迫切，更是超乎想像：數字化轉型，不僅成為近來很多金融論壇的重要議題，一些互聯網銀行以及傳統金融機構金融 科技 方面的負責人，更成為炙手可熱的嘉賓，或專題講座，或網上授課，或論壇演講。而金融 科技 巨頭更是大舉進軍金融業，為數字化轉型需求迫切的金融機構提供 科技 支撐。繼阿里雲加碼「數字農信」戰略，將開放更多智能風控、數據智能經驗和數字生活場景等生態資源，助力農信社、農商銀行等中小銀行形成特有的創新型服務業態後，8月16日，騰訊雲也與崑山農商銀行正式簽署戰略合作協議，雙方將在銀行私有雲平台建設、分布式架構轉型、分布式資料庫應用、移動端開發等金融新基建領域展開合作，同時依託雙方優勢資源，推進零售業務數字化建設以及場景金融創新，構建面向未來金融場景的數字新連接能力。

然而，數字化轉型從來不像人們想像的那樣，將業務從線下搬到線上，就一勞永逸；也不是成立一個金融 科技 部，做幾個銀行APP那麼輕巧。由於涉及金融機構整個內部架構、流程和理念等全方位重構，想要實現真正意義上的數字化轉型，並非易事。這其中，在轉型過程中，如何有效防控未來智能金融的潛在風險，尤其困難。

眾所周知，數字化轉型離不開大數據、雲計算、人工智慧；只有充分發揮技術的力量，才能實現傳統金融向數字化時代智能金融的轉變。利用大數據，金融機構可以構建符合自身實際需求的業務、風控模型；利用雲計算，可以按照模型，進行高效快速運算，將結果用於日常運營；利用人工智慧，可以實現高頻小額貸款的自動發放，實現真正意義上的「秒貸」。可以說，數字化時代的智能金融，顛覆了傳統金融業務模式，省去了大量人工操作過程，極大提升了客戶體驗和滿意度，讓以客戶為中心的經營理念變成了現實。這從頭部民營互聯網銀行每年動輒服務數千萬，甚至上億客戶，發放數千萬筆貸款中可窺見一斑。

不過，硬幣總有兩面。當金融機構享受數字化轉型後的智能金融帶來的便利、高效等好處的同時，潛在的風險也如影隨形。

中國證監會原主席肖鋼日前警告稱，「人工智慧與金融業深度融合的新業態，是金融模式變革的方向，在大力發展的同時亦需要提防可能帶來的系統性風險。」他表示，由於人工智慧主要依靠模型和演算法，因此在該技術運用於金融市場時，一旦數據質量不高或出現偏差，則有可能產生蝴蝶效應，帶來系統性風險。例如，在資本市場上，事先設定的投資模型往往在實施中沒有人為干預，這可能使得投資策略產生高度一致性，並在某個時點上對市場造成沖擊，由此引發系統性風險。美股就曾經出現過「閃電崩盤」，道瓊斯指數在極短時間內暴跌上千點。

雖然肖鋼的觀點，業內早有認知，但在當前金融機構紛紛加大數字化轉型、發展智能金融的大背景下，仍具有振聾發聵的意義。

事實上，業內對智能金融潛在風險認識非常深刻。蘇寧銀行董事長黃金老此前在接受采訪時就表示，通過數字化轉型，金融服務會像水一樣滲透到各個場景各個生態之中，把金融服務或者金融產品內嵌到企業的生產環節、交易環節和個人的生活環節，但這種「滲透」也會帶來新的風險和挑戰。第一大風險是數據風險，這來源於金融的全自動化，要依靠數據來決策。銀行是數據化應用最豐富，或者是最全面的一個領域。如何合理整合這些數據是數字化轉型中銀行的必修課。應對不當，就會產生數據造假、數據中斷、數據泄露、數據濫用等風險。第二大風險是技術風險，既包括演算法的可解釋性和可評估性，比如構造了包含一百個變數的模型來評估貸款是否可以發放，但由誰衡量這個模型是否適當。也涵蓋技術帶來的安全風險，在高度依賴數字化系統的情況下，一旦系統被攻擊或者停擺，可能會對金融安全造成更大的危害。

正因為數據採集來自於人，模型搭建來自於人，因此，智能金融雖然省事，雖然智能，但也會因為數據質量問題和演算法參數設定等問題，潛藏較大風險。如果建立模型的人再有不良用心，潛藏的風險更大。而智能金融一旦發生風險，常常是系統性的。因此，未雨綢繆，做好風險防控工作，非常重要。

如何防範潛在風險？業內共識是，加強監管。

智能金融時代，傳統監管理念和手段，無法有效匹配。因此，金融機構在加速數字化轉型，監管當局的監管手段也應當加速轉換。既然智能金融的風險點潛藏在數據治理和演算法等方面，那麼，監管對象就應當既包含對模型的可解釋性的監管，要讓監管對象能夠解釋清楚模型到底基於何種邏輯；也應包含對智能金融有關模型和演算法的構建者、設計者的監管，為此要及時完善監管制度，堵塞監管盲區，通過資質認定，讓相關從業者具有監管層認可的資質。最重要的是，監管層要有懂行的監管者，要能看得明白，管得到位，治得有效。

㈡ 金融機構數字化轉型，這五大趨勢值得關注

多年來,金融證券機構積累了不少行之有效的營銷方式,如以老帶新,組合營銷,廳堂營銷,電話營銷等。

但是隨著業務規模的逐漸擴大以及客戶群體的變化,金融行業傳統營銷模式的不足日益顯現,原先的那種粗放式的營銷之路越來越行不通。

一、加速金融數字化營銷迫在眉睫

隨著業務流程的日益繁瑣,在金融產品種類繁多,客戶體量龐大而且客戶需求存在很大差異的當下,員工往往缺少對客戶的需求洞察,壓根不知道客戶需要什麼,客戶對哪些產品感興趣,員工往往浪費了大量的時間一個個的向客戶發產品介紹,而無法做到高效的推廣產品和精準化的運營客戶。

盡管行業一直強調「以客戶為中心」,但是在實踐營銷中,員工往往走的是「以產品營銷為中心」的老路。另一方面,基於中國的國情,員工與客戶的溝通與互動,最終都要回歸微信這一坐擁12億用戶的巨大流量池。一個員工微信里連接著上千個客戶,如何在微信生態中緊密連接客戶,並與客戶輕巧互動?如何靈活匹配產品並幫助客戶解決問題?如何打造一個集產品咨詢-查看-購買一站式的整合服務平台?都是金融行業面臨的營銷難題。

二、金融行業數字化營銷的五大趨勢

即使沒有疫情的沖擊,數字化經營也是金融行業大勢所趨,而此次疫情無疑加速了這一進程。新的客戶行為和市場環境正在從根本上重塑數字化營銷,以下五大趨勢尤其值得關注:

1、抓住建設線上營銷陣地的良機,打造一站式線上服務平台

疫情的到來,最明顯的沖擊,是銀行的客戶經理和理財經理,原先他們是以網點為主陣地去營銷獲客,但疫情降低了客戶來網點的頻次,如何通過線上營銷獲客,是各家銀行需面對的難題。金易聯金融行業解決方案可以給每個投顧生成一個專屬的一站式線上服務平台,支持自定義個人工作室,達到千人千店的效果。不僅可以讓客戶經理更好地介紹自己,讓客戶留下良好的第一印象,產生共同話題,製造共情,而且可以快速把市場趨勢和理財產品等信息標准化傳遞給客戶,滿足不同階段客戶需求,讓客戶產生興趣,製造成交機會。

2、從「一次性戰術」到「持續經營客戶」

營銷已經逐漸摒棄傳統的單點擊破、追求短時間曝光的一次性戰術,逐漸轉變為全面的、持續性的,以客戶持續經營為核心,與客戶建立長期聯系為目標的營銷方式。

明顯的趨勢是公域平台的紅利時代已經過去,且難以實現「私人化」的情感聯系,金融行業紛紛開始布局沉澱在自有平台、可更低成本獲取且反復使用的「私域流量」,把過去由平台壟斷的用戶「奪」回來,導入自有用戶池,並以「優質內容」作為核心經營流量,以「全員營銷」等創新模式引爆流量,搶占「一人一銀行」的私域時代高地。

金易聯搭建了一個覆蓋客戶全生命周期的在線數字化內容平台,在線整合和鏈接各種媒體資源和熱點資訊,為金融行業人員提供適配的多樣化營銷內容素材庫(文章、圖片海報、廣告等),持續地經營客戶關系。

3、從「單向推送」到「以客戶為中心」

營銷不再是單向輸出,而是從客戶需求出發的雙向互動。營銷需要關注客戶「在什麼時候,想要什麼」,而不是單向的「我們想要表達和傳遞什麼」。

數字化的精準營銷方式正在崛起,精準營銷的本質在於營銷決策用數據說話。投資顧問可以查看客戶所有的瀏覽行為，他看了哪些產品?對哪個感興趣?投資顧問都可以知道,進而制定對應的跟進策略,下一步推薦什麼樣的產品,從而降低客戶流失率,提高對營銷決策的前瞻性、預見性和創造性,實現個性化的客戶經營。

4、從「圈地為王的封閉運營」,到「對資源要素更充分的流動與組合「

很多金融機構在數字化營銷上存在一大痛點:無法將美好的數字化願景落地,在實施過程中往往出現轉型節奏緩慢。一個典型的現象是,企業從內容的生產、信息傳遞、效果追蹤、管理統計,各個環節都是由單獨的部門各自在做,協同效率低,沒有形成有效的閉環。

而中台式營銷實現了企業管理層、員工、客戶的同時在線,這樣各部門、各層級人員就能有效協作,推廣流程連接到一起,真正讓企業實現推廣有素材,傳播有反饋,分享有激勵,數據有分析,管理有工具,落地有商城及客戶管理系統,讓推廣真正落地,從而實現全員規模化標准化的推廣,同時為企業節省大量的推廣成本。

5、數字化管理平台,全業務場景數字賦能數字化營銷對於營銷管理提供了技術上的可能

對於金融行業的營業部來說,小到一場活動,一個線上的推廣,大到針對一個服務,產品和一個行業推廣,一個部門的營銷業績,都可以變得可跟蹤,可評估,可預測,可考核。所以數字化管理是金融行業數字化營銷轉型的一個重要里程碑和使命。

對於金融總部來說,可以查看各個營業部的線索報表、營銷報表、客戶報表、產品使用分析、營銷運營分析及運營管理等數據,而且實時更新,真正實現業務運營動態化、信息共享實時化,幫助總部打造「總部+營業部+員工+客戶」四端一體的數字化營銷管理平台。

三、數字化營銷需從頂層設計開始是高層自上而下的戰略問題

金融行業數字化營銷轉型之所以會不想轉、猶豫不決、躊躇不前,是因為戰略存在不確定性。基於對數字化營銷的思考與實踐,我們可以從三個層面對此進行了深入剖析:

第一個層面,金融行業是高級管理層高度集權的,涉及到資源和組織的問題,更多的情況是由高層自上而下決策。

因而,數字化營銷首先要解決的就是高層想不想的問題,也就是所謂的戰略問題。

第二個層面,金融機構的運轉是建立在中層的專業性和執行力之上的,一旦涉及資源分配和組織的變化,必然觸動中層的切身利益。即使高級管理層決策了,推進轉型了,但具體執行的廣度、深度還是由中層把控。

因而,數字化營銷必須解決中層的利益糾葛和執行力的問題,如何規避劣幣驅逐良幣,如何有效協同。

第三個層面,是員工的參與度。金融的客戶和市場都來自於一線員工,員工在轉型中能夠獲得什麼?這要解決員工的成就感和獲得感的問題。

金易聯作為金融行業數字化服務解決方案提供商，已經為工行、第一創業證券、長城證券、廣發證券、建信基金等多家金融企業提供數字化解決方案。想了解更多詳情，可進入金易聯官網查看： https://www.finogeeks.com/solution/swan

㈢ 企業在疫情下數字化應用如何提升

近些年受疫情的影響，企業對數字化應用的需求越發強烈，為助力企業更好的實現數字化轉型升級，為降低企業轉型成本和加快企業數字化轉型，平台全功能永久免費使用。迪賽智慧數本地數據API網關的前後端全部源代碼已開源，代碼已在github、gitee、csdn和oschina等平台開源，供企業免費下載使用。

㈣ 數字化轉型呼聲漸起，銀行基層網點該如何配合轉型

前些年銀行要進行零售轉型，近些年銀行又要提倡數字化轉型，前一個轉型是否成功已經沒人關注，後一個轉型已經拉開帷幕。不管哪一種轉型，基層網點都是轉型的先鋒力量，也是轉型是否成功的標志所在。

銀行轉型是從總行到分行、支行自上而下的戰略工作，基層網點需要在戰術上進行配合實施。避開上層總行談基層網點，無異於避開戰略談戰術，只會讓轉型不倫不類。想清楚基層網點該怎麼搞，就要先知道總行機構想怎麼轉。

2010年前後的銀行大多仍是以對公業務為主。「半年不開張，開張吃一年」的業務比比皆是。這種「一勞永逸」型的業務也有很多弊端，比如「一筆業務出風險，煩惱伴隨一整年。」再比如大部分中小銀行在利率上競爭不過大銀行，而大銀行呢？又無法阻擋融資途徑多樣化，金融脫媒的浪潮。

零售轉型的存在就是為了解決這種依賴少量客戶來發展的弊病。在提倡零售轉型的時代，總分行主要考核的是零售客戶佔比，零售利潤佔比，零售產品佔比等以零售獲客為核心的指標。那什麼是零售客戶呢？主要是以個人客戶為主、小型微型企業為輔的，在銀行面前沒有議價能力的群體。

零售轉型只是客群發生轉變，中層、基層管理者多半知道如何調整。基層網點應聲而變，將所有的資源都向個人客戶傾斜。說到資源，不外乎就是人、財、物。

第一、人

在人方面體現的就是公司客戶經理數量壓降，零售客戶經理、個貸（小微）客戶經理、理 財經 理、市場經理、大堂經理從無到有，從有到多。這些角色全都為零售客戶服務。

第二、財

大銀行喜歡使用權益來吸引客戶，增加客戶粘性。小銀行沒有成熟系統，也缺少簽約商戶的談判能力，乾脆直接給客戶買禮物，返現金。

第三、物

以前的VIP室幾乎都是被公司客戶經理霸佔，現在則幾乎被零售客戶佔用。以前營業網點幾乎沒有客戶等待區，沒有椅子。現在的網點幾乎都有這些設施，甚至還有很多人性化的工具，比如葯箱、母嬰室、兒童游樂區、環衛工人休息區等。

以上這些都是零售轉型時，基層網點所作出的轉變。這些轉變都是圍繞著吸引零售客戶來展開的。

數字化轉型的呼聲是在疫情期間得以放大的。疫情期間，銀行無法對網點全面開放，之前有網點優勢的小銀行，頓時慌了神。歷年年初都會被各家銀行重點關注的結算資金都被那些數字化、線上化做的好的銀行搶走了。

手機銀行、微信銀行的月活、線下業務線上化成了總分行的考核導向。通過數據分析客戶的資產動向、貸款回收情況來實現精準營銷，精準風控成了銀行要實現的目標。數字化轉型是建立在零售轉型之上的樓閣。沒有零售，說不上數字化。

零售轉型時代，基層網點還可以發揮較強的觸達客戶的作用。在數字化轉型時代，基層網點能發揮的作用就相對有限了。當數字成為驅動銀行發展的生產力時，過去的「人、才、物」配置可能就要發生轉變了。

甚至還有論調說，數字化轉型要達到的目的是「銀行無處不在，就是不在網點」。這種論調有一定的民意基礎，但我覺得這並不應該作為所有銀行數字化轉型的目標。具體到網點，更不應該自暴自棄，將自己作為轉型的炮灰。

數字化轉型的重要驅動力是 科技 ，銀行要進行數字化轉型，就需要強大的 科技 投入。大銀行利潤多，投入 科技 建設的預算也較高。小銀行尤其是地方城商行、農商行是無法投入較多 科技 費用的。甚至即使all in，投入較多 科技 費用，實現的效果也比不上大銀行。 科技 投入是需要積累的，長效的，想短時間見效，最終只會「見笑」。

大銀行 科技 投入是為了進攻獲客，小銀行 科技 投入更多是為了防守活客。兩類銀行的戰略目標不應一概而論。區分清楚自己的競爭序列，才能找到適合自己的轉型之路。

根據銀保監會公布的數據表明，近兩年銀行業裁撤的網點已經高達4593個（裁撤總量減去新開網點數量）。相比於全國22.8萬余營業網點來說，銀行業也只是關停了2%的網點。未來銀行的核心驅動力轉變為什麼，就意味著網點要向何處轉型。要進一步縮減營業網點，還是重新調整營業網點的定位是擺在所有銀行行長面前的必考題。

如果確定了 科技 立行的目標，那網點的轉型就是在業務量不縮水的前提下越少越好。

如果確定了服務立行的目標，那網點的轉型就不要過早舍棄人員的服務，讓客戶感受更適宜的溫度才是上策。

如果確定了產品立行的目標，那網點的轉型就要帶有更多的專業化元素。

不同規模的銀行思考的定位肯定不同，對應的網點轉型方向也就不相同。

前邊講到了網點轉型要和銀行的定位緊密相連，在大的方向上自然要遵從總行的頂層設計。但是細化到網點改造方面卻需要支行長有獨立思考能力。

在網點改造方面，要讓網點有特色，只有區別於同域的其它行網點、同行的其它域網點，才能體現出獨一無二的價值。

如果是 科技 立行，打造 科技 型網點，能不能讓冰冷的系統面前多一些人文的溫度？比如溫馨貼士，人工導航，趣味引導等等；

如果是服務立行，能不能以海底撈為標桿，真正讓客戶賓至如歸？比如服務不再刻板，話語不再區分客戶是否是vip等等；能不能利用大數據找到客戶的真正需求，精準服務？；

如果是產品立行，能不能真的帶來對客戶有價值的專業指導？比如是否可以設計有競爭力的產品，能否邀請到業內知名的 財經 大咖，帶來干貨滿滿的 財經 知識？

寫在後面的話

銀行從零售轉型到數字化轉型是時代的要求。數字化轉型得以成立的基礎是有足夠的零售業務。二者是遞進的關系，並不是非此即彼。銀行在數字化轉型的過程中，無論如何也避不開網點轉型。

在零售轉型時代，網點轉型只是被動的接受。總行行長一下令，支行行長就知道怎麼干。數字化轉型時代融入了更多的 科技 元素，數據元素，甚至是智能決策元素。總行行長都未必知道怎麼干，支行行長更是兩眼一抹黑。

在數字化轉型的檔口，有多條道路，選擇哪一條是總行行長該去思考的問題。在既定的戰略導向下，如何做到特色化是支行長該去思考的問題。

㈤ 2020金融界未來銀行年會 聚焦數字化轉型 共話資管新發展

2020年12月10日，由金融界主辦的「以創新·贏未來」2020金融界未來銀行年會在北京隆重召開，十餘位行業專家、業界精英齊聚，共同探討銀行業數字化轉型創新升級之路與「後存量時代」資管行業的發展態勢。

隨著互聯網 科技 與金融行業的深度融合，金融 科技 也正在加快銀行業的生態重塑。尤其是自2020年年初以來，受新冠疫情影響，國內經濟遭受重創，一方面，銀行業信貸需求下降，線上化、非接觸式服務需求飆升，同時，尚在適應資管新規、處於艱難轉型階段的資管業務也面臨前所未有的挑戰，在此關鍵節點，中國銀行業如何開啟發展金融 科技 ，實現數字化轉型成為重中之重。

金融界董事長、首席執行官 趙志偉

金融界董事長兼CEO趙志偉在致辭中指出，隨著人們整體收入水平和財富意識的提高，客戶對金融服務的需求不斷升級。疫情加速倒逼數字經濟需求增加，數字經濟已經演變為「客戶賦權」的時代，「在數字化的浪潮下想要保持優勢，就必須以 科技 創新為護城河，以競爭對手難以企及的速度、質量和價值滿足客戶需求，而數字化轉型遲緩的企業將會快速沉入 歷史 。」

平安銀行首席信息執行官張斌

平安銀行首席信息執行官張斌表示， 科技 ，特別是數字技術對 社會 和經濟發展有著巨大的影響力。消費互聯網之後，產業互聯網蓬勃興起。未來的變化就是數字經濟和數字 社會 。數字技術的廣泛運用催生了數字經濟的產生和發展，數據資產的管理和運用能力是銀行數字化轉型的關鍵能力。

工商銀行個人金融業務部副總經理周楊

工商銀行個人金融業務部副總經理周楊表示，銀行，必須從客戶中來，到客戶中去。商業銀行始終是保持開放的，但要真正走向外部化、數字化、智能化，最重要的是理念開放。「解放頭腦」這一步要邁得堅實，才能真正「走」出去。商業銀行的從業人員，要始終觀察和思考客戶的需求和行為，及時跟進，眼到、心到、手到，才能有效推進開放銀行建設。

渤海銀行金融 科技 事業部總經理助理郭灝

渤海銀行金融 科技 事業部總經理助理郭灝指出，隨著消費互聯網的發展，平台經濟推動商業模式、經濟形態和人們消費習慣的徹底改變，從而使經濟微觀基礎發生變化。平台經濟的發展，已經成為經濟增長的新引擎。談到開放銀行，郭灝認為，銀行利用產品開放、服務開放、技術開放，對行業的資源和流程進行組合，將金融服務嵌入和融入整個合作平台產品當中，為平台進行金融賦能。通過跨界融合，自建生態和共建生態相結合實現共建、共享、共贏。

農業銀行網路金融部副總經理謝凱

農業銀行網路金融部副總經理謝凱指出，數字化轉型需依託於兩個大背景，一是以技術為驅動力，二是技術延伸到經濟，用數字化的產業帶動各行各業產業的數字化，銀行在數字化轉型中一是解決自身經營的問題，二是銀行實現數字化服務實體經濟。

廣發銀行網路金融部總經理關鐵軍

廣發銀行網路金融部總經理關鐵軍表示，金融服務模式應當不斷推陳出新 走到用戶需求的前面。創新模式對業務、服務、體驗、戰略部署、投入、數據、算力存儲、演算法模型、內部管理、風控等等提出了更為具體的工作要求和評價標准，也是為金融與 科技 融合發展體系化建章立制。落地這些導向和要求，只有通過線上化、數字化的金融與 科技 融合的管理手段，建出相應的管理流程、功能或平台工具，才會行之有效建管理功能和手段的指導要求。

金融界副總裁兼智能金融業務總經理何劍波

金融界副總裁兼智能金融業務總經理何劍波站在銀行業合作夥伴的角度指出，未來的銀行可能有如下形態，一是 科技 銀行，二是生態銀行，銀行的服務將來會作為產業鏈的一個環節融入到整個生產環境中，三是智能化的銀行，數字化和場景化將成為重中之重。對於如何用金融 科技 手段服務客戶，何劍波表示，首先是智能資訊，這已經成為連接客戶的強黏合劑，資訊要發揮更好的作用，應解決兩個問題，一是資訊內容的價值，二是個性化。當然，資訊不僅要連接用戶，還應連接數據、行情、金融產品、投資顧問、投資策略等。

銀盛支付董事長陳敏

銀盛支付董事長陳敏從支付公司的角度，表達了關於整個金融行業數字化轉型的觀點。首先，整個數字化轉型它是一個系統化工程，技術只是一個維度，更多是涉及到組織架構、資源投入等方方面面的工作。其次，數字化轉型關鍵還是在於整個執行力，關鍵在於下面基層員工的參與和落地。第三，數字化轉型需要一行一策，需要走差異化的路線。第四，數字化轉型沒有終點只有起點。最後，陳敏指出，金融 科技 是雙刃劍，風險管理是第一位， 科技 是第一生產力，但 科技 也是第一破壞力。金融 科技 用得好叫控制風險，用得不好則會擴大風險。

今年對於資管行業而言也是不平凡的一年，為應對轉型，銀行的資管業務應做好哪些准備？資管規模超百萬億元後，未來的發展趨勢與改革方向又是什麼？成為了關注的焦點。為此，金融界特邀五位專業人士做客圓桌論壇，共同探討「後存量時代」資管行業發展。

易方達基金副總裁陳彤表示，資管新規對不同的管理行業的管理人來說，投資的資產類別還是有些差異的，對基金來說，它還是處在有點差異的一種競爭的環節。像大型的金融機構，包括銀行、信託，它們在過去的時間，給客戶的體驗還是非常好的，客戶對它們的忠誠度還是非常高的。因此，怎麼做基金行業凈值化管理特色是我們面臨的挑戰。

對於資管新規下資管行業的轉型與變化，寧銀理財副總裁任思恩表示，銀行理財在轉型調整的過程當中面臨著陣痛。其中最大的挑戰就是來自於業務模式的轉變。

光大信託副總裁劉向東認為，資管新規發布後，信託行業經歷了由高速增長轉向高質量發展的轉型時期，未來信託可以從支持實體經濟、資本市場改革等維度大力發展消費類產品，以發揮獨特的制度優勢、市場優勢。

原工業和信息化部信息中心工業研究所所長於佳寧認為，行業開始走向規范化、高質量、透明化發展，未來將變得更加安全和高效率。

對於百萬億的資管行業今後如何發展，興業銀行資產管理事業部總裁助理章杉杉認為居民的財富意識已經覺醒，儲蓄會慢慢的向投資轉移，所以整個資管市場在今後十年肯定是蓬勃發展的市場，大家的份額都可以進一步做大。

㈥ 數字化轉型，傳統金融機構如何「乘風破浪」

數字技術與金融深度融合、增加供給並提升效率

改革開放以來我國金融體系發展的經驗和經濟理論均表明， 科技 與金融相結合，在提高金融服務效率的同時，也推動著金融體系的轉型與變革。上世紀80年代我國商業銀行業務由手工記賬向電子自動化轉變，實現了跨區域的通存通兌。進入21世紀後，金融機構的網路化轉變實現了業務網上審批、資金異地實時匯轉，推進了金融機構資金清算、風險控制和內部管理效率的大幅提升。近年來，隨著大數據、人工智慧、雲計算等數字技術的快速發展，這些技術與金融業務開始深度融合，推動著金融機構服務向場景化轉變，也正在推動著金融機構向數字化與智能化轉型。

如果說金融交易的最大難題是信息不對稱，很容易造成逆向選擇和道德風險的問題， 數字技術的最大貢獻恰恰是幫助降低信息不對稱的程度，尤其是對那些傳統金融機構難以觸達、難以服務的中小微企業和低收入人群。 我國數字金融創新在解決普惠金融發展中普遍存在的「獲客難」、「融資難」問題方面，提供了一條可能的路徑。這個創新對傳統金融機構甚至對世界各國金融業具有十分重要的啟示意義。

數字技術的快速發展、傳統金融有效供給不足以及相對寬松的監管環境，是新興數字金融和數字經濟得以快速發展的主要原因。到目前為止，我國在移動支付、大數據風控、網路貸款、數字保險和線上投資等領域取得了較大的成功，在發展普惠金融方面的創新與成就甚至是世界級的。迄今為止，這些數字金融創新大多是由新型數字金融機構推動的。

金融機構數字化轉型的進程與挑戰

下一步我國數字金融的發展可能會呈現一個新的趨勢，即在新型數字金融機構持續引領創新的同時，傳統金融機構可能會成為我國數字金融的主力軍。 甚至出現 科技 公司與金融機構發揮各自的比較優勢、緊密合作的情形，即 科技 公司為金融交易提供技術解決方案，金融機構里使用數字技術改善金融服務效率。從業務發展看，數字技術將進一步與傳統金融機構的商業模式、業務流程和金融產品結合。比如大數據風控與傳統銀行風控結合，既可以提升風控的精準度，還能擴大金融服務的覆蓋面。從業務領域看，數字金融將從目前的支付和貸款擴展到智能投服與數字貨幣等新領域。可以說，數字技術改變金融的進程才剛剛開始。

在現實中，很多金融機構已經在積極地推進自身的數字化轉型：第一，傳統金融機構主動利用數字技術在服務範式、渠道創新、 科技 賦能和生態構建等方面實現數字化、智能化轉型；第二，傳統金融機構主動借鑒數字金融的一些業務方式改善金融服務。比如學習基於數字技術的大數據風控方法，與傳統風控模型結合，提高風控的效率，尤其是改善對普惠金融客戶群體的服務；第三，監管部門積極應對數字金融發展所引發的一些新問題，利用諸如「我國式監管沙盒」等做法平衡金融創新與金融穩定。

然而，值得指出的是，盡管近年來我國在數字技術與金融業務融合方面取得了快速進步，我國金融機構數字化轉型仍然面臨著不少挑戰。比如，不同類型金融機構數字化能力差異顯著，傳統金融機構數字化思維尚未真正形成，金融機構內部跨部門與跨條線之間欠缺有效的協同機制，創新技術人才不足，數據質量和數據治理問題，監管模式和效率難以適應數字技術與金融業務快速融合的節奏，等等。這些都是當前金融機構進行數字化轉型面臨的主要挑戰。因此，積極引導和推動金融機構數字化轉型，構建與數字經濟和金融 科技 相適應的金融體系，具有重要的現實意義。

推動金融機構數字化轉型及 健康 發展的政策建議

課題組認為，數字技術與金融服務相融合，是金融發展的規律與自然趨勢，應積極推動金融機構數字化、智能化轉型，並遵循順應市場、支持創新和優化監管的原則。特別是新冠疫情發生以來，數字經濟已發揮了宏觀經濟穩定器的作用。這期間，非接觸式金融服務需求較為旺盛，不僅年輕人更傾向於移動支付、網路理財等線上金融服務，老年人、病患者、以及殘障人士也迫切需要「不出門、不見面」就能獲得安全便捷的金融服務，這對金融機構數字化轉型提出了更高要求。

為此，課題組提出了以下六條具體建議：

第一，積極利用數字技術推動傳統金融機構實現商業模式及服務群體差異化轉型。 大型金融機構應加大數字技術研發與傳統金融業務的融合，提高服務效率。中小金融機構應注重與金融 科技 服務平台合作，明確差異化市場定位，更多向數字零售銀行轉型，運用數字化技術控制運營成本、提高風控效果、擴大服務客群范圍。不同類型不同規模金融機構建立差異化、精細化分工合作，優化金融業產業鏈格局，擴大金融服務群體，提升金融服務效率。

第二，加快數字金融基礎設施建設，為金融機構的數字化轉型創造良好的營商環境。 這可以包括在全國范圍內鋪設5G網路、完善智能身份識別系統包括金融機構遠程開戶以及搭建統一的數據平台等。

第三，加快數據立法，加強針對數據使用與數據隱私保護的綜合治理。 一是重點解決數據攜帶的問題，只有個人可以攜帶大 科技 平台上的數據，才談得上大數據。但與此同時，也必須保護大 科技 平台的利益與積極性。二是保障市場競爭，避免形成大 科技 平台贏者通吃的局面，增強數字金融業的活力，保護消費者利益。

第四，積極創新金融監管工具，藉助監管 科技 助推金融機構數字化轉型。 一是利用「監管沙盒」的機制，為金融 科技 創新應用提供安全便捷的測試環境。有條件地試驗新的業務模式、技術流程及金融產品，成功了再推出到市場上。二是考慮到數字金融風險傳播快、傳播廣、構成復雜的特點，積極發展監管 科技 能力，與傳統的信息披露、現場檢查等手段結合，更好地識別並處置金融風險。

第五，適時推進金融 科技 、監管 科技 和數字金融產品的標准建設，促進金融創新與金融風險的合理平衡。 一是要積極研究並適時制定大數據、雲計算、區塊鏈、人工智慧等創新技術在金融領域應用的相關標准；二是針對這些數字技術在金融領域的應用，催生的新的商業模式、新業態，加快完善金融產品、金融服務以及金融監管等方面的標准，充分發揮金融標准在創新推廣和風險管理的支撐與引領作用。

第六，改革監管框架，盡快由機構監管轉向功能監管，重視行為監管以加強數字化轉型中的金融消費者合法權益保護。 金融綜合經營以及數字 科技 與金融活動進一步融合，是目前金融發展的基本趨勢，也是金融機構在經濟全球化進程中提升競爭力的必然選擇。我國應從機構監管轉向功能監管、審慎監管、行為監管相結合的同時，逐步構建綜合性的金融監管框架，應對金融機構綜合化經營的趨勢。

㈦ 為3億新市民提供精準有效的金融服務，疫情下，數字化技術是否已全面覆蓋

為3億新市民提供精準有效的金融服務，疫情下，數字化技術是否已全面覆蓋？下面就我們來針對這個問題進行一番探討，希望這些內容能夠幫到有需要的朋友們。

下一步，金融機構做惠普金融金融服務，實際上是遭遇較大的轉型發展挑戰——原先那類躺賺式的金融服務銷售市場越來越低了，原先那類個人信用信息詳細、且有充足質押的高質量顧客，早已不用那麼多金融機構去賺正中間價差了，由於這一部分顧客，簡易高效率且低成本的電子信息技術服務項目，徹底可以替代目前的金融機構窗口單位。

反過來，這些必須金融服務的新市民，是需要服務項目、並且，不僅服務項目成本費遠遠高於高品質顧客，金融機構的盈利還相對性要低。因此，應對這一剛性需求但如巨蟹一樣「扎嘴」的銷售市場，金融機構你准備好了嗎？

㈧ 疫情影響調研報告：個體戶、民企受影響最為嚴重

新冠肺炎疫情發生以來，企業生產經營普遍受到沖擊。

中國企業改革與發展研究會28日發布的報告顯示，個體工商戶、民營企業受影響最為嚴重。疫情蔓延引發的訂單下降、物流受阻、復工復產困難、合同履行困難等都對企業產生了嚴重沖擊，市場主體平均預期2020年上半年銷售收入及經營利潤同比分別下降25.5%和24.9%。

總體來看，接受調研的企業對政府支持企業的舉措了解明顯不足，在期望政府持續支持方面顯示出因企業規模不同而訴求有明顯差異。可喜的是，調研結果顯示，大多數參與調查企業的經營信心未受到明顯沖擊，企業積極採取各種措施自救，顯示出強大的韌性。

報告顯示，從企業類型來看，疫情對個體工商戶影響最大，其受沖擊面高達67.5%，其次是民營企業，受沖擊面為54.1%，再其次是地方國企和外資企業，受沖擊面分別為41.8%和37.5%。央企受影響最小，受沖擊面僅為27.5%。

在疫情影響下，市場主體平均預期2020年上半年銷售收入及經營利潤同比分別下降25.5%和24.9%。個體工商戶的預期偏悲觀，平均預期下降幅度為約1/3，民營企業的預期下降幅度也較大。

報告認為，民企和個體工商戶是疫情沖擊下最需要關注的市場主體。他們總體規模偏小、抗風險能力弱，近年來在中美貿易摩擦、經濟下行壓力影響下已經面臨融資難、融資貴等多重挑戰，疫情發生後，在復工復產方面又遇到嚴重障礙，多因素疊加，經營困難尤為突出。

疫情對企業的經營影響是多方面的，首先是需求下降導致訂單減少（45.7%），其次是物流沒有保障（39.7%）、復工復產困難（37.5%）、合同履行困難（34.9%）。來自租金、流動資金、要素價格方面的壓力也不容忽視。

不同類型的企業受影響的方面存在顯著不同。央企主要受訂單減少和物流不暢影響；地方國企除受訂單減少、物流不暢影響外，還較多受生產要素價格上升和訂單履行困難影響；外資企業受影響的方面與地方國企類似，但更多受復工復產困難影響，且受物流不暢影響尤為嚴重；民企較多受資金鏈緊張、租金壓力、復工復產困難影響；個體工商戶相對受租金壓力影響最大，其次訂單履行困難的影響。

企業積極採取各種措施自救。報告顯示，企業首選的自救措施是遠程辦公和業務上網，兩種措施分別被43.3%和31.5%的企業採用，其次才是考慮降低薪資水平和精簡人員，分別被26.7%和23.1%的企業考慮採用。突如其來的疫情為企業數字化轉型，帶來了顯著的壓力和動力。

報告認為，應抓住疫情影響為企業數字化轉型帶來的壓力和動力。努力創造有利條件，出台相關扶持政策，提供必要安全保障，著力解決「不會轉、不能轉、不敢轉」問題，促進企業信息化、數字化、智能化，加快推進企業數字化轉型進程。

值得注意的是，被調研的企業對政府支持企業的政策舉措了解明顯不足。僅有8.6%的企業人士表示對中央及地方政府出台的支持舉措「非常了解」，另有34.3%表示「比較了解」，兩項合計為42.9%。共有20%的企業人士表示「完全不了解」或「不太了解」。

最受企業歡迎的支持政策集中在各種稅費減免，延期報納稅、物流支持也廣受認可。減免稅收是最受企業認可的支持政策，超過3/4（77.4%）的企業人士為它的有效性打四星或五星；其次是減免企業水電煤費用（70.5%）、免徵部分行政事業性收費（69.0%）、減免企業房租（68.3%）。延長納稅申報期限、靈活低成本的信貸、減輕企業住房公積金繳存負擔、緩繳 社會 保險費、物流支持也比較受認可。

報告建議，各級政府部門落實支持政策時，要在精準施策、因企施策上多下工夫。現實情況決定，對央企、地方國企、外資企業有良好效果的稅費減免政策，對大多數民營企業的作用卻相對不夠直接和有效。在我國經濟按下「加速鍵」後，如何針對它們的現實困難特別是資金相關的困難，更精準地提供政策支持，幫助他們重拾信心，全速復工復產，彌補損失，渡過難關，以更好地發揮在國民經濟中的生力軍作用，是中央和各級政府應重點關注和解決的問題。