麥當勞公司如何對抗金融危機的

⑴ 麥當勞的成功之道

一、從戰略管理的高度優化現有的企業價值鏈

肯德基知道要打通整個行業價值系統關鍵在於企業內部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種「跨價值鏈」的整合能力不可能單靠常規的「五大基本價值活動、四大支持價值活動」予以實現，唯有在企業價值鏈中導入戰略管理才是可行的解決之道。肯德基的價值鏈戰略管理突出之處有四：

1、全球統一的經營方針：CHAMPS和麥當勞的「CQSV」一樣，肯德基也擁有「CHAMPS」的經營方針，「CHAMPS」不僅是一切價值活動的統率，與麥當勞相比更為全面、更具消費者導向。

2、以增長為核心的戰略：瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張老實說，從全球范圍看麥當勞和肯德基尚不屬於一個重量級，麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。面對懸殊的實力對比，肯德基和百勝確定了三大增長戰略：瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張。

以中國為代表的高增長市場在百勝的戰略藍圖中地位已經越來越重要，2002年百勝業績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有1%，海外市場的平均增長率達6%，而在中國連續兩年來都超過了10%，年銷售額超過40億元人民幣。如果能瞄準這一新興市場百勝將能超速地縮短與麥當勞的差距，因而百勝制訂了「每年至少在美國本土之外增開1000家分店」的長期計劃。

憑借著比麥當勞早5年的「先發優勢」，在中國地區肯德基的市場佔有率已經大大超過麥當勞，中國市場已經成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的「大本營」。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店，總數額達到850家，而麥當勞同期總店數僅為543家。我們可以看到「先發優勢」如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉變為中國范圍的優勢。

保持「先發優勢」的根本在於加速擴張（開店開店再開店），肯德基在中國完成第一個100家分店的開業目標用了整整9年時間，而現在的速度是7個月，現在平均每年在中國業務發展速度相當於過年10年的總和。美國當年希望通過「星球大戰計劃」拖垮前蘇聯，肯德基打得也是這個算盤，看來已初見成效。

3、充分利用協同效應：多品牌組合

百勝旗下擁有肯德基、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個世界著名餐飲品牌。這使得肯德基可以通過多品牌協同效應來增強了自己的競爭優勢。

生產協同 原料統一采購和配送
營銷協同 店面共享、交叉銷售和聯合促銷
財務協同 資金的平衡支出
人才協同 跨品牌的協調

在美國百勝已經嘗試將肯德基和Taco�bell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結果相當良好，相比較一家肯德基餐廳混合經營前後的銷售額，肯德基的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運營成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國，這意味著多品牌的協同戰略正式在中國拉開帷幕。

4、共同成長的人力資源發展：文化導向、培訓體系

服務產業常常比消費品更加講求企業文化，這是因為「人」的因素更為重要，另外繁復的規章制度也的確需要文化來補充，肯德基最重要的企業文化有：

特色 目的 方法
餐廳經理第一 一切圍繞第一線餐廳而服務
積極進取展開良性競爭 對於每年出色完成公司「冠軍檢測」考核要求的餐廳經理，總裁諾瓦克會邀請他們從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與共進晚餐
階梯型職業發展通道 員工的職業生涯成長
公司的人才儲備 肯德基的餐廳經理都是一步步從基層餐廳成長起來，從管理一家餐廳到管理四五家或更多餐廳，甚至管理一個市場

不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓體系更使得人力資源發展能落到實處。
類型 目的 課程
教育發展培訓 每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程 品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團隊精神等
管理技能培訓 不同的管理職位就會有不同的學習需要 從最基本的人際關系管理技巧，到分區管理手冊，甚至高級知識技能培訓
崗位基礎培訓 學習工作站基本的操作技能 見習服務員，服務員，訓練員，以至於餐廳管理組人員等各類名目
職能部門培訓 非餐廳的專業職能部門人員培訓與發展 《如何同心協力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《七個好習慣》、《談判與技巧》等科目

⑵ 冰島金融危機為什麼使McDonald成本過高

地處北極邊緣的冰島物產不豐富，麥當勞的許多食品原料，比如蔬菜、肉類都要從德國進口，然而隨著冰島貨幣克朗持續貶值，以及歐元升值，購買原料的成本已經翻番。

冰島經濟的形象再次遭到重創，美國快餐巨頭麥當勞日前宣布，由於運營成本居高不下，麥當勞將從下周(11月1日)開始停止3家連鎖店的運營。麥當勞品牌拋棄冰島，讓當地消費者感到吃驚。
■成本翻番
小國冰島共有人口30萬，麥當勞在其首都雷克雅未克開設了3家連鎖快餐店，第一家開設於1993年，當時冰島總理還前來捧場。金融危機中冰島虛擬經濟泡沫崩潰，經濟至今仍未回到正軌。麥當勞冰島運營商———里斯特公司表示，停止運營的主要原因是「冰島極富挑戰的經濟大環境」以及「獨一無二的運營難度」，即成本太高導致利潤越來越少。
里斯特公司負責人喬·加達爾·奧姆德森表示，停止運營的決定，是經過了深思熟慮。地處北極邊緣的冰島物產不豐富，麥當勞的許多食品原料，比如蔬菜、肉類都要從德國進口，然而隨著冰島貨幣克朗持續貶值，以及歐元升值，購買原料的成本已經翻番。奧姆德森說：「從德國進口一公斤洋蔥，我需要支付相當於一瓶上佳威士忌的價格。」
■改換門庭
據奧姆德森介紹，目前前來麥當勞餐館的食客人數不少，「從來沒有像這么忙過」，不過與此同時，開店的利潤卻是達到了最低。如果要讓利潤增加到能夠接受的水平，他們只有將食品價格上漲至少兩成，比如將「巨無霸漢堡」從650克朗漲價到790克朗，這個價格可能要超過全世界最貴的瑞士和挪威的5.75美元。
里斯特公司擁有麥當勞在冰島的運營權，在麥當勞撤出之後，公司旗下的三個餐館將使用另外一個品牌「Metro」(意為大都市)，餐館將經營本地菜餚，這樣可以直接使用比較便宜的本地原料。
■食客吃驚
作為全球知名的品牌，麥當勞離開冰島在當地引發了一些震動。奧姆德森稱，一些熟客聽到消息之後非常震驚。一些冰島人擔心，這將給冰島經濟的復甦以及在全世界的形象帶來不利影響。
冰島依靠金融經濟獲得了「火箭式」發展，冰島人甚至依靠這些虛擬財富在歐洲四處收購資產，不過金融危機爆發之後，冰島金融經濟坍塌，幾大銀行紛紛破產。冰島股票市值縮水了97%，股民所剩無幾，克朗貶值導致所有從國外借款的公司債台高築。在國際社會100億美元的援助之下，才勉強度過了這場危機。國際貨幣基金組織預計，冰島經濟今年將萎縮8.5%。 (李保元)

引:http://epaper.hebnews.cn/shtml/yzdsb/20091028/270801.shtml

⑶ 麥當勞成功案例分析_麥當勞管理案例分析

麥當勞是全世界最大的餐飲連鎖企業，麥當勞的經營策略和模式，已經成為大部分連鎖企業爭相模仿的對象，在全球擁有強大的品牌號召力和市場佔有率。以下是我分享給大家的關於麥當勞成功案例分析，歡迎大家前來閱讀!

麥當勞成功案例分析1：這才是我們認識的麥當勞
1、麥當勞公司曾經面臨哪些機遇和威脅?它是如何處理的?還有什麼別的選擇嗎?

麥當勞幾乎不存在什麼機遇可言，一切有利於其快速發展的因素都已經不再具備，麥當勞所面臨的是如何走好下坡路，在01、02年連續兩年利潤下滑 麥當勞全球關175家店就是很好的說明，盡管在後來的幾年利潤回升，但是好景不會長久，身纏市場飽和、競爭加劇、菜單問題、特許經營商之間的矛盾等諸多痼疾，麥當勞意識到僅靠 市場營銷 手段可能無法醫治這些問題。其實這些都不是最關鍵的，重要的是競爭對手蜂擁而起，世界各地都會出現更多代表當地特色，口味鮮美、服務一流的快餐企業。畢竟，快餐業是沒有什麼技術含量的行當。美國 文化 的吸引力在不斷下降，將來我們還會那麼崇拜美國文明嗎?當然麥當勞一直在不段的創新、推出更多適應當地口味的本土化產品，也可以利用他在店面布局上的優勢，贏得競爭的優勢，可惜大家都知道，任何行業一旦竟如這種群狼奪食的階段，每家企業的日子都不會好過。麥當勞最終能夠仰仗的“核心競爭力”並非Q、S、C、V，因為Q(Quality:品質)、S(Service:服務)、 C(Cleanliness:清潔)、 V(Value:價值)這些都是很容易模仿和做到的。那究竟還有什麼可以支撐這個龐大的世界快餐業巨頭的生存呢?那就是麥當勞真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地產盈利”。 麥當勞的收入中，約有1/3來自直營店，其他全部來自加盟店，而這一部分收入的90%來自房租。

2、麥當勞公司進入歐洲市場以前，很少有人相信在歐洲快餐會取得成功。你認為麥當勞公司為什麼會成功?它採用了什麼戰略?這種戰略與麥當勞在亞洲所採取的戰略有何不同?

麥當勞不論在歐洲還是亞洲還是任何地方，他始終堅守本土化策略，盡力去滿足迎合消費者，可以說作為現代連鎖經營的開創者，他的所有作為都是成功的，他在每個地方的具體做法都不相同，但是根本策略都是一樣的，堅持Q、S、C、V，本土化的產品，緊跟消費著的消費動向，但是這些都不能維持而可持續的成功、畢竟沒有人正真會喜歡這種單調的，機械的食物，吃飯畢竟不是簡單的攝食，對於生活質量不段提高的人來說，吃飯是生命意義的一部分。

3、麥當勞公司的基本理念是什麼?麥當勞公司是如何強化這一理念並將其用於不同的環境之中的?

麥當勞公司的基本理念是麥當勞的經營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、。具體說，Q代表質量(quality)、S代表服務(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價值(value)。這一理念是由麥當勞的創始人雷·克洛克在創業之初就提出來的。幾十年來，麥當勞始終致力於貫徹這一理念，說服一個又一個的消費者來品嘗他的漢堡。先進的連鎖經營模式是保證其基本理念得以實現的前提，例如：科學的治理手段，堅持統一標准，制定崗位觀察檢查制度，提高治理人員自身的素質，嚴格的采購程序，嚴格的采購標准等。

4、麥當勞公司的菜單是否應該增添新品?如果你認為沒有必要，為什麼?如果你認為有必要，應該增添哪些新品?

至於“麥當勞公司的菜單是否應該增添新品”這樣的問題毫無意義，這些都要根據消費著的喜好來確定，當然還要考慮成本及技術上的可行性。根據過去麥當勞的 經驗 來看，他們一定會不段的推出新產品，並且這種創新是十分必要的，沒有人會願意幾十年不變的去吃一種口味的漢堡。但是太美味的食品是藝術的、神秘的，麥當勞不可能做出這種美味的食品，一旦做出了，那他賴以生存的標准化生產就失去意義，這是一個悖論，也是發展到今天必然走下坡路的一個原因。

5、為什麼麥當勞公司在世界許多國家會取得成功

很簡單，世界上在麥當勞成功之前還沒有一家現代意義上的連鎖經營的快餐企業，也就是說，作為全新的一種經營模式，一種開創性的盈利模式決定了他必然會成功，至於其他的僅僅是錦上添花的效果無足輕重了。
麥當勞成功案例分析2：麥當勞打造營銷新玩法
櫻花甜筒跑酷0元搶，是麥當勞在中國開始O2O模式探索的新嘗試。9月24日開始，網路地圖上的麥當勞標志旁，出現了一支粉色冰激凌，這是麥當勞為新推出的櫻花口味圓筒冰激凌量身定製的活動。

從麥當勞提供的數據看，這個在十一假期開展了10天的活動獲得了超過2000萬的頁面訪問量，50多萬次分享，在社交媒體上，它獲得了近7000萬的閱讀量，並登上了新浪微博的搜索熱門排行榜。

這次營銷基於LBS技術強大支持，LBS(Location Based Services，定位服務)是一種互聯網的基本功能，它被認為是營銷利器：通過用戶飲食、消費的個人偏好數據收集， 廣告 主不僅能准確知道消費者是誰，並能精準定位他們在哪兒，洶涌的流量背後有著巨大的商業價值。

這並不是一次簡單的新品上市促銷，櫻花甜筒作為麥當勞新品的獨特性，LBS精準的推送與定位技術，新奇有趣的活動創意，三者結合獨具“引爆點”，完成了一次基於LBS的O2O精準營銷。這次創新營銷實驗證明，商家是時候要在多種移動端平台上建立與消費者的聯系了。

升級優惠券體系，打造完整的O2O閉環

櫻花跑酷實際上是麥當勞優惠券形式的一次線上進化，優惠券一直是麥當勞用來吸引消費者的重要手段。

麥當勞中國稱：“在美國，使用iPhone 6的顧客已經可以用Apple Pay在麥當勞買單，或享受先下單支付再到餐廳取餐的便利服務。我們一直在做很多業界領先的嘗試。在中國，除了自身進行研發麥樂送手機訂餐APP，我們也與網路、騰訊和阿里巴巴等公司有多種合作與嘗試，除了此次網路地圖合作的櫻花甜筒跑酷，我們在微信使用了支付和優惠券卡包功能、麥咖啡在支付寶和天貓商城也有較多嘗試。”

當手機支付終端成熟並得到廣泛應用的時候，麥當勞在中國終於可以實現O2O的閉環。通過支付數據，麥當勞可以精準挖掘用戶交易信息，分析消費者行為。用戶的消費頻次、經常光顧的店面、單次消費的金額、購買的食物品種等信息都可以進行歸納整理，然後個性化地向他們推送每個都不同的優惠券。

麥當勞優惠券發展的幾個階段：

第一階段：紙質優惠券。麥當勞的優惠券最早是通過印刷紙張的方式發放的，不僅發放成本高，而且印刷耗費時間長，且投放不精準。

第二階段：在網站上下載優惠券，到店出示享受打折。但是並不能有效收集消費者信息。

第三階段：團購模式下的麥當勞。從誕生之日起，團購逐漸成為網路營銷的一種重要模式。但是，國內許多團購模式，為了吸引消費者對抗競爭者，採取線上線下不一致的價格策略，與O2O所倡導的整合理念背道而馳。

第四階段：社會化營銷。麥當勞把微博當做一個與消費者互動的平台，還通過一系列活動把線上線下相融合，比如消費者發送有和活動內容相關話題的微博，就可以獲得手機簡訊優惠券，然後到門店出示。通過微博，麥當勞可以搜集用戶轉發、評論、以及閱讀習慣，從而分析消費者行為。
麥當勞成功案例分析3：麥當勞見面吧
SNS網站一大特點就是用戶的參與和貢獻。每個用戶都能夠對其他用戶產生一定的影響。相互交織的關系可以形成很強的粘性。這樣，SNS網站還具備更大的活力。麥當勞深知顧客具有充分的能量，而一個活動成功與否，更多取決顧客是否熱情，是否樂於參與。這其中當然要從顧客的利益出發，調動他們自身的力量。

所以，在活動期間，麥當勞承諾，如果一周內“見面吧”主題活動的支持人數超過十萬，證麥當勞將為參加聚會的網友提供半價優惠。

於是，為了半價享用麥當勞美食，很多麥迷自願充當了麥當勞的義務宣傳員，號召大家支持麥當勞活動。這樣就引發了一種自發傳播效應。

麥當勞初期的努力，在利益的引導下轉變成大學生用行動支持的動力。“見面吧”主題活動的支持人數不斷攀升。後來，很快就突破了10萬支持人數，麥當勞也如約推出活動，從6月17日開始到6月23日，每晚十點至十二點，大學生憑高等院校學生證即可在全國麥當勞餐廳享受所有正價產品半價。

你可以留意這個時間段，對於餐飲業而言，絕對是個淡季，麥當勞卻把這個時段拿來促銷，不僅為見面活動增添了砝碼，更將自己的營業淡季轉變成某類目標客戶群體的旺季。

引爆流行，創造新風尚

SNS網站是口碑傳播的集散地。因為每個SNS用戶不是單一的個體，而是一個具有足夠網路關系的圈子成員。他的每一個喜好、行為就能夠誘發其關系人的關注和參與。

麥當勞利用此點，針對目標客戶群的狀態，製造了一個新的風尚“別宅了，見面吧。”於是，年輕人在麥當勞見面悄然流行。

因為現在大學生之間需要真實溝通，需要真實的情感。麥當勞通過見面吧主題活動，藉助校內人人網這一廣受大學生歡迎的互動溝通平台，在夏天這個社交時間比較充裕的季節提供多種有趣又有意義的見面理由，讓大家能在麥當勞里和朋友開心聚會，共同品嘗友情真滋味。

社交網站本身就是對 人際交往 進行高模擬模擬，麥當勞藉由“見面吧”讓人際交往現實化。相對於網路造成的“宅文化”，麥當勞藉由“別宅啦，見面吧”這樣一個主題呼籲引發了一個潮流。

游戲化活動進程

在整個活動期間，麥當勞在校內人人網徵集101個見面的理由，如果上傳的理由能贏得最多網友贊同，便可以獲得麥當勞頒出的特別獎項免費邀請朋友來麥當勞見面。

畢竟，只有能夠激發用戶互動的營銷活動才更有生命力，更能持久獲取關注。

101個見面理由相當於做了一個調查問卷。要得到最多網友贊同，除了理由得到大家認同之外，還有一個關鍵：你的社交網路夠不夠大，你的人脈關系夠不夠多。

要想得到更多人支持，還要參與者本身有一定的先天條件，人緣好，大家願意支持。結果，很多人為了得到支持，很多網友拚命地拉票，與其他人進一步互動。在此過程中，不僅校內讓人網的人氣得到提升和固化，而且麥當勞的品牌也在此過程中深入人心。

用邀約協同消費者的力量

現代營銷需要有效協同消費者的力量。讓他們自發投入企業的營銷實踐中去。讓他們主動營銷，幫助企業完成客戶開發和維系的工作。

因為消費者是一個群體，群體之間的交織和緊密聯系有助於提升企業的感知價值。群體之間非常簡單的營銷手段就是鼓勵邀約，賦予顧客一定的利益，讓他們主動為企業帶來顧客。

2009年6月24日至2009年7月21日，校內用戶在麥當勞“見面吧”活動網站上邀請校內好友見面，成功發出見面邀請就能獲得麥當勞手機優惠券，以及每周三份5000元獎金，用於和老朋友見面。

每個用戶每次成功發出的邀請記作一次抽獎機會。用戶可以反復發送邀請，發送邀請的次數不限。但是不能重復邀請相同好友，這就勢必要求用戶向自己的朋友發出多個相聚麥當勞的邀請。

麥當勞用手機優惠券和5000元大獎引誘用戶群體積極地投入活動中來。

俗話講，無利不起早，有利盼雞啼。任何活動，要想得到更多的關注，就必須引入足夠的利益，讓參與者有所收獲。

此外，現金見面禮的中獎通知在每個抽獎周期結束後的一周內以校內站內信的方式發出。利用這種方式保證了用戶能夠經常登陸校內網。這種活動本身也為校內網這個平台增強了活力。於是，在抽獎的誘惑下，給朋友發邀請成了校內用戶的熱門活動。

此外，麥當勞運用這種賄賂策略，巧妙獲得用戶的聯系方式。活動期間，麥當勞每天要送出20000份麥當勞手機優惠券，凡是成功發出邀請的校內用戶可以在手機優惠券頁面提交手機號碼以簡訊形式獲得手機優惠券，每人每天最多可以下載三份，先到先得。

你看麥當勞獲得用戶的聯系方式如此簡單，有了用戶的手機號碼，就可以直接發送更多促銷信息和優惠券，直接綁定顧客。

假如麥當勞有1萬名用戶的手機號，可能給一萬名顧客發送一個電子優惠券，這比去電視媒體發放廣告的營銷效果要更直接、更有效。

還有一點值得肯定，麥當勞可以利用一次活動引發更多的參與和互動，同時也巧妙獲得客戶的正面評價。而所有成功發送的邀請和所涉及的邀請方和被邀請方的校內用戶名，及其文字，主辦方將對其享有自由存儲，刊載及在相關推廣活動中使用的權利。

可以說，在利益的驅動下，麥當勞引發了大規模邀約運動，激發了消費者的營銷潛力。

麥當勞：打造線下見面平台

好的營銷傳播活動講究一個覆蓋率，要使得傳播范圍形成縱深化。這就需要整合更多的營銷夥伴，擴寬傳播的廣度，提升傳播的深度，將一個主題活動做深做透。

伴隨著“見面吧”活動，麥當勞還聯合大旗網，在北京、天津、沈陽、大連四地推出“抱團吃早餐”活動。活動 口號 是“抱團吃早餐，歡樂齊分享”。

活動的宣傳語非常有趣：“還宅呢?還在獨自吃早餐嗎?或是隨便買個包子就打發了?你有多久沒有和好朋友見面聊天了?機會來了，現在登陸大旗網，參加麥當勞"抱團吃早餐"活動，就有機會享用一個月麥當勞的免費早餐。”

結果，活動一經推出，就受到了網友的積極響應，獲得了很高的關注度。上線1個多小時，團長人數已超過100名。無數M友皆由網路社區、論壇、博客以及即時通訊等手段開展自發傳播。免費吃麥當勞早餐也成了時下熱門話題。

從抱團吃早餐受歡迎的程度可以判斷，現代年輕人具有渴望與朋友溝通分享、娛樂交友的強烈需求。而麥當勞將自己打扮成線下最貼切的平台，通過與線上網站的合作，即完成了傳播，又提升了客戶基數。

“抱團吃早餐”在“見面吧”期間推出，其目的與“見面吧”一致，鼓勵更多人將麥當勞作為線下相聚的最佳平台。

從麥當勞此次營銷活動，我們可以看出，當麥當勞將自己轉變成校內人人網和大旗網等網路平台的贊助商，為其用戶提供一定的利益，那麼，這些網路平台反過來又成為麥當勞最大的魚塘和口碑載體。二者互補有無，借力共贏。上演一通傳統企業與新型網路媒體整合營銷的佳話。

可見，當我們的企業陷入營銷困境，不知道如何突破時，不妨學習麥當勞的精確打靶，向目標客戶群體聚集區開炮。從目標客戶群體的狀態出發，契合他們的需求，創造一種可以流行的潮流和風尚，並有效地將自己的產品和服務融入其中，完成一種潤物細無聲的營銷效果。

當“去麥當勞見面吧 ”成為大學生們之間網路 問候語 ，當高校網友聚會漸成新時尚，作為活動的始作俑者，麥當勞成功地轉變成線下SNS的樞紐，成為線上用戶真實交流的線下平台。

⑷ 請用波特五力模型分析麥當勞

波特五力模型分析麥當勞

1．供應商的討價還價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。

2．購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3．新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

4．替代品的威脅

兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5．行業內現有競爭者的競爭

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。 根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

⑸ 麥當勞危機公關如何做

一、承擔責任原則
事件曝光後，麥當勞馬上通過官方微博及時向公眾公開道歉，並向相關監督部門表示感謝，誠意十足。同時，公司相關負責人也在第一時間趕到現場，與媒體和公眾進行溝通。符合承擔責任原則。
二、真誠溝通原則
問題被曝光後，麥當勞通過官方微博致歉，道歉態度誠懇，言辭懇切，讓更多受眾看到其真誠的一面，符合（ 酷 美 網 絡 ）危機公關真誠溝通原則。
三、速度第一原則
央視報道播出之後僅僅一個小時，麥當勞新浪官方微博即發出聲明，以坦誠的態度，表示將立即調查，嚴肅處理，並在未來進行改善。這一快速回應讓麥當勞迅速占據了輿論制高點。第二天各傳媒報道這一事件時幾乎都會附帶提及這一表明積極態度的微博聲明，麥當勞的企業形象也因此在這一事件中得到了保全。符合速度第一原則。
四、系統運行原則
除了第一時間發布致歉聲明，企業相關負責人也及時趕到現場，與公眾和媒體進行溝通。此外，對問題店進行停業整頓，並通過媒體釋放全國各門店徹底自查的舉措，符合系統運行原則。
五、權威證實原則
在事件中，麥當勞除了發布致歉聲明，還請北京市衛生監督所進行檢查，並將檢查結果公布於眾，雖然檢查結果證明麥當勞在衛生方面確實存在問題和漏洞，但讓人看到了麥當勞認識錯誤並勇於改正錯誤的態度和決心。符合權威證實原則。

⑹ 急求《向洋蔥認輸的麥當勞》 讀後感

連鎖餐飲並不代表不能靈活應對，像日本有米漢堡，使用大米取代麵包，中國的所有洋蔥都是乾的，到餐廳後用水發起來的，冰島為什麼不可以呢，難道只有在我們中國人身上才會進行成本的節約而不考慮品質和口感嗎。
巨無霸這個產品也不過是後來麥當勞的特許經營商發明的一種漢堡，不賣又怎麼樣呢，如果過度正規化，而不考慮市場的需求和公司的利潤平衡，那麼業務也只會越做越小，在中國與肯德基的現狀正說明了這一點。

⑺ 面對金融危機作為企業的公關該如何應對

一、論外部環境：1）2008年各種行業增長減緩主要受三個因素影響經濟環境:全球經濟環環相扣，中國早已置身於全球經濟鏈中。最近發生在大洋彼岸美國的經濟危機對中國經濟可能帶來的沖擊不容小覷；在這樣的金融風暴下受的影響也比較大。這次危機可能是"百年一遇"的，並且大有波及全球之勢。2）政策要求:今年是奧運年，為了保證環境質量，對於質量要求都要高出往年很多，特別是對建築和裝修企業都有很大的限制或影響。這種影響對建築與家裝行業來說，主要表現在裝修業務可開展的時間和空間都比往年要少很多，預計明年建築行業的相關政策會有一些松綁。據目前一些不確定消息反饋，目前國內有很多城市都有在積極地應對房市低迷，市場萎縮等方面作出了很多的有效具體措施來以此刺激消費市場，並希望籍此舉來提高市場經濟活力；如：增加企業貸款與個人貸款比例，增加住房公積金貸款等等；通過初步分析，國家與地方在順應全球金融危機的救市政策在明年會有一系列相關政策的松綁，藉以此來刺激消費市場，而這些政策的松綁相對很多企業來說無疑是一個天大的喜訊。3)價格上漲:人民幣升值、物價上漲、銀根緊縮、原材料漲價、水電用工成本急促上升等等，引發消費者起投資者謹慎，對消費市場有一定的影響。4）很多行業由於在國內市場國家缺乏有效的市場監控體制，加上國外知名企業與國內企業的強強合作加盟，對未來中小企業的市場生存空間都會產生有非常大的沖擊作用。二、戰略方向：1.市場信用建設是根本：企業生存和發展的根本就是要建立良好的品牌信譽，而對消費者負責是建立品牌信譽最好的也是唯一正確的路。品牌信譽做起來之後，公司的發展是必然的。舉個例子，北京居然之家當時率先推出「先行賠付」舉措，首次把責任攬到了自己頭上，使自己成為對消費者實現承諾的主體，贏得了市場客戶的尊重、信任和認同。在「福樂暖氣片」事件上正式兌現了自己的承諾，就這樣，危機轉化成了機遇，居然之家一下子異軍突起。2.不斷創新是動力：創新永遠是一個企業最重要的競爭力之一，在這個市場經濟環境下，任何企業都要有自己的特點才能有競爭力，並且要不斷創新，才能永遠立於不敗之地，這應該是每一個做企業的人都明白的道理。3.加強資源整合利用：公司要高效快速發展，應充分地整合公司綜合資源， 應鼓勵將協同協作理念應用更多地納入公司管理體系中，使其可以對公司各種分散存在或被分隔的資源進行有效整合；加強部門之間的協作，完善與健全公司各部門作業流程體制，暢行無紙化辦公，也是公司節約管理成本很有效的方法。因此，資源的整合利用也是企業發展的重要思路。三、 完善風險預警機制 提高市場抵禦力時下多數企業情報信息建設發展緩慢，目光短暫，信息滯後，技術薄弱，缺少風險意識，許多企業把情報活動、風險預警活動看為可有可無、無足輕重。據不完全統計，國內近7成以上的中小型企業沒有建立快捷高效的風險預警機制，沒有自己專門應對各種經營風險的預警情報部門，面對諸如金融危機、市場變化、通貨膨漲、資源匱缺、環境污染等瞬息萬變的市場形勢，往往茫然無措，勿促應戰，結果可想而知。企業預警機制一般由意識、制度和機構三部分組成。企業應從思想上高度重視，加緊籌建重在「預警、處警」的責任部門乃至危機管理小組，隨時洞察市場動態，及時把握行業展趨勢，「有急必察，有難必報，有警必處，處而必勝」，知己知彼，把資源短缺、物價上漲、融資壓力等各種困難、危機消滅在萌芽狀態之中，盡量使風險降低最低程度，提高企業危機敏感度，增強企業抵禦風險能力，才能百戰百勝，才能有效有備無患。四、節支降耗，增強收益面對激烈的市場競爭，金融危機的壓力，企業必須強化管理，節支降耗，緊緊牽住成本「牛鼻子」挖潛增效，最大限度減少負面效應。首先是減員增效，降低企業人力成本，這是企業面對不景氣的市場所採取的常用做法。其次，充分利用網路的資源，降低企業開發成本，這舉措可企業節支增效。五、提高核心技術、建立核心團隊、加強市場競爭力首先企業要增強技術的綠色含量。綠色環保是保障企業市場生存的重要手段之一，以「節能、降耗、節約」為核心的研發生產技術將在未來市場競爭起著關鍵作用。其次，隨著技術的發展，企業的技術融合趨勢將不斷加強。企業如果要在面臨挑戰時把握話語權，就要站在融合趨勢的潮頭，掌握核心競爭力。大量的事實也證明，集成了多功能特徵於一體的綜合產品總比單一功能的產品更具優勢，更受注重高性價比的客戶的歡迎，事實上具備多功能綜合產品製造企業業績也要好於單一產品製造企業。應鼓勵將團隊協同協作理念應用更多地納入公司管理體系中，重視與加強團隊建設工作，推行團隊規范作業，使其可以對公司各種分散存在或被分隔的資源進行有效整合，從而讓企業與產品真正提升到一個新的層面。雖然，危

⑻ 面對金融危機部分企業堅持不裁員對此如何認識

答案：(1)①企業是以盈利為目的的，企業「不裁員」從短期看不利於降低生產成本，

會給企業的生產經營造成一定的困難；但從長遠看，有利於調動企業職工的積極性，

增強企業的凝聚力，樹立企業良好的信譽和形象，提高企業的競爭力，促進企業的

長遠發展。(3分)②企業作為市場經濟活動的參加者，面對危機「不裁員」維護了

勞動者的合法權益，有利於促進就業，構建和諧的勞資關系，維護社會穩定，是自

覺承擔社會責任的表現。(3分)

這是絕對的標答

⑼ 麥當勞的SWOT分析

麥當勞的SWOT分析

"SWOT"指的是stress, weakness,opportunities,threats.

麥當勞：開店資料領取

S代表優勢，

W代表弱勢，

O代表機會，發展的機會，

T代表未來的挑戰，威脅，

SWOT方法的基本點，就是企業戰略的制定必須使其內部能力(強處和弱點)與外部環境(機遇和威脅)相適應，以獲取經營的成功。

SWOT模型含義介紹:優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響.上。在分析時，應把所有的內部因素(即優劣勢)集中在一-起，然後用外部的力量來對這些因素.進行評估。

⑽ 企業如何應對金融危機

裁掉沒有必要的人員，並增加其他人員的一定獎金
穩定民心，加強生產力
要有投資，但是不要太多，要穩住
轉換現金，銀行已經很多時候負利率
增加對外交流，看看其他企業如何應對的
實在不行太困難的話停一陣，等待金融風暴稍有好轉，這不代表你的公司垮了，總比虧了好
總之，就要守，不可輕舉妄動
希望對你有所幫助