金融機構低效網點

Ⅰ 如何改進郵政低效網點

1.搬家，2。代理。3，裁員。4.找上面要錢。

Ⅱ 導致我國農信社監管不足有哪些原因，希望可以從內部和外部兩方面分析

1. 文化因素（接受教育水平低）
2.經濟因素（小農經濟現象依然存在）
3.受農村接受的教育水平有限，農村信用社的宣傳不能夠深入進行。
4.農村經濟實力，購買力，支付力與擔保力等等缺乏，農村信用社的能力大大受限。
（一）合作制有名無實
合作金融的本質是社員個人為了獲得便利的、低成本的金融服務，以貨幣資本入股的方式，自願聯合起來，實行民主管理、互助互利的金融行為和金融組織。但在實際運營過程中，農信社過分看重業績的增長，以追求盈利為主要目標，偏離了為社員服務的合作原則。監管機構、政府部門、立法機關和社會公眾也沒把農信社視為合作金融組織，表現為：監管部門將農信社視為商業銀行，各項監管指標均參照商業銀行標准實施，《商業銀行法》是監管農信社的主要法律依據之一；主管部門將農信社視為盈利目標很強的金融機構，每年都要對其下達經營指標；而在資金需求者的心目中，農信社就是經營存貸款業務的金融機構，只是名稱不同罷了。這說明，我國眾多的農信社不具備合作金融的「自願、互助、互利、民主和低盈利性」的基本特徵，其「合作制」是有名無實，我國農村的合作金融嚴重不足。
（二）所有者不到位，形成事實上的內部人控制
目前的農信社，法人治理結構不健全，「三會制度」流於形式。主要原因就是由於社員准入的門檻過低、特別是﹁些因受突擊入股活動影響而參股的社員，對信用社的監督缺乏動力和條件，致使大部分信用社仍然被經營者所控制。
農信社的民主管理缺乏實質性內容，社員民主管理沒有保證，入股社員真正參與管理的意識淡薄，參與管理能力較低。同時由於農信社社員只就微小的出資額承擔有限責任，社員對信用社的關切程度和入社動機都很成問題。在社員貸款額普遍超過出資額的情況下，個別社員甚至可能因為極其自私的理由，做出有害於信用社長遠發展的決定。
產權主體虛置，導致法人治理中權力義務責任的嚴重失衡，從而引發了一系列侵害信用社利益的行為，如經營管理者的道德風險、濫用職務、粗放經營、奢華消費等等。經營目標、薪酬待遇等完全是經理層自己決定，短期行為在所難免，使得最有效的所有者監督機制形同虛設，造成內部管理混亂，規章制度不健全或執行不力。貸款審批、運作制度不嚴、隨意性大，財會制度不嚴密，財務管理不同程度地存在漏洞，財務質量不高，不良貸款比例較高、虧損嚴重。截至2004年6月末，全國農信社不良貸款余額4720.76億元，不良貸款率達24.38%；16221家農信社資不抵債，資不抵債面為48.1%，總額為1779億元；抵債資產風險隱患較大，待處理資產503.95億元，至少有一半無法收回；而呆賬准備金余額僅為258.17億元，與實際風險資產總量相比嚴重不足。這是目前農信社系統最大的風險。
（三）人員總體專業素質較低，機構臃腫
農信社員工隊伍數量雖然龐大，但員工的文化程度、專業技術水平和業務能力總體較差，且觀念保守、知識老化。部分高級管理人員現代管理意識不強，民主管理觀念不足，多年延續下來的習慣性經驗作法在短期內難以徹底糾正和解決，制約了農信社的發展空間。機構網點總體數量偏多，但其中低效網點佔比較大，既增加了經營成本，又放大了經營風險。在承擔了「普遍服務」的同時，加劇了經營的壓力。

Ⅲ 如何運用智能化運營模式推動網點轉型

網點轉型內容 （一）推進網點硬體設施轉型。包括網點的標准化改造、網點的選址裝修、網點的形象建設、門牌更換、文明標准服務導入工作等，全面啟動網點轉型，還需要進一步在硬轉方面下功夫，重點工作分兩個方面： 一是對於已經進行了標准化改造的網點。要做到對網點的六大功能區分區到位、五類營銷崗位人員配備到位、網點設備硬體到位。 二是網點布局、結構的調整，對於業務發展不多、低效的網點要調整，要撤並；要積極主動、緊跟城市發展脈動，在市級商業中心、新經濟增長區、大型專業市場、大型居民小區、重點鄉鎮、地下商城出入口、火車站、飛機場、 大型停車場、地鐵出入口等交通樞紐進行離行式自助銀行、物理網點的布局。 （二）推進業務經營管理轉型。與硬轉相比，銀行的「軟轉型」同樣相當重要。是網點轉型的核心和重點。 一是繼續推進網點勞動優化組合，減高櫃增低櫃，要把網點轉型的重點轉移到低櫃上來，全力保低櫃、促低櫃、贏在低櫃。所有網點要按規定配齊五類營銷人員，包括專職大堂經理、理財經理、 客戶經理，要優先保證高價值客戶的金融需求，把有限的人力盡可能多地投放在有價值的客戶上。網點業務流程要圍繞誰價值高，配備的人員就多的原則安排，把低端的客戶往機器上進行引導。 二是要加強對高端客戶的調研，深入了解高端客戶的需求，著力提高高端客戶對農行的忠誠度。 三是推進客戶關系管理。嚴格執行貴賓客戶指派、維護、營銷制度，加強對優質客戶管理的考評與獎懲。著力解決好存量客戶分戶到人、客戶計劃分解到人、營銷維護考核到人的問題，用高端客戶的增加、產品銷售的增加和銀行效益的增加考核網點轉型的效果。 四是塑造網點服務精神。網點服務精神是銀行發展的靈魂，要建設以客為尊，激情創新，團隊合作，合規經營，追求卓越的網點服務精神。要固化標准化網點導入成果，強化全員標准化服務意識，切實將服務標准迅速轉化為服務自覺行為，以服務技能標准化、服務職能專業化、服務素質職業化為發展方向，全力打造標桿網點，塑造銀行企業服務文化，全面提升全員服務價值認同感和服務文化趨同感，提高客戶滿意程度，創建銀行服務品牌。 （三）實現各大網點轉型目標。不論軟轉還是硬轉，網點轉型的目的是達到真轉，概括地說網點轉型要實現八個轉變： 一是網點定位向零售業務轉變， 二是網點重心向經營客戶轉變， 三是網點功能向產品營銷轉變， 四是網點服務向理財差異化轉變， 五是網點文化向以員工為中心轉變， 六是網點分流向電子渠道轉變， 七是網點環境向標准化管理轉變， 八是網點角色向關注大堂轉變。 這樣才能使網點轉型由「形轉」達到「神轉」 。或者說就是要真正實現網點由交易結算型向營銷服務型的轉變，由重客戶數量發展轉為重客戶質量發展；由服務低端客戶轉為服務中高端客戶；由提供一般化服務轉為提供差異化服務，努力實現「功能分區、業務分流、客戶分層、產品分銷」的網點營銷模式，網點的產能有效提高，網點產品銷售能力增強，網點的一切工作以客戶價值管理和中高端客戶發展為目標，實現客戶滿意度的提高。

Ⅳ 如何進行銀行網點轉型

網點轉型內容
（一）推進網點硬體設施轉型。包括網點的標准化改造、網點的選址裝修、網點的形象建設、門牌更換、文明標准服務導入工作等，全面啟動網點轉型，還需要進一步在硬轉方面下功夫，重點工作分兩個方面：
一是對於已經進行了標准化改造的網點。要做到對網點的六大功能區分區到位、五類營銷崗位人員配備到位、網點設備硬體到位。
二是網點布局、結構的調整，對於業務發展不多、低效的網點要調整，要撤並；要積極主動、緊跟城市發展脈動，在市級商業中心、新經濟增長區、大型專業市場、大型居民小區、重點鄉鎮、地下商城出入口、火車站、飛機場、
大型停車場、地鐵出入口等交通樞紐進行離行式自助銀行、物理網點的布局。
（二）推進業務經營管理轉型。與硬轉相比，銀行的「軟轉型」同樣相當重要。是網點轉型的核心和重點。
一是繼續推進網點勞動優化組合，減高櫃增低櫃，要把網點轉型的重點轉移到低櫃上來，全力保低櫃、促低櫃、贏在低櫃。所有網點要按規定配齊五類營銷人員，包括專職大堂經理、理財經理、
客戶經理，要優先保證高價值客戶的金融需求，把有限的人力盡可能多地投放在有價值的客戶上。網點業務流程要圍繞誰價值高，配備的人員就多的原則安排，把低端的客戶往機器上進行引導。
二是要加強對高端客戶的調研，深入了解高端客戶的需求，著力提高高端客戶對農行的忠誠度。
三是推進客戶關系管理。嚴格執行貴賓客戶指派、維護、營銷制度，加強對優質客戶管理的考評與獎懲。著力解決好存量客戶分戶到人、客戶計劃分解到人、營銷維護考核到人的問題，用高端客戶的增加、產品銷售的增加和銀行效益的增加考核網點轉型的效果。
四是塑造網點服務精神。網點服務精神是銀行發展的靈魂，要建設以客為尊，激情創新，團隊合作，合規經營，追求卓越的網點服務精神。要固化標准化網點導入成果，強化全員標准化服務意識，切實將服務標准迅速轉化為服務自覺行為，以服務技能標准化、服務職能專業化、服務素質職業化為發展方向，全力打造標桿網點，塑造銀行企業服務文化，全面提升全員服務價值認同感和服務文化趨同感，提高客戶滿意程度，創建銀行服務品牌。
（三）實現各大網點轉型目標。不論軟轉還是硬轉，網點轉型的目的是達到真轉，概括地說網點轉型要實現八個轉變：
一是網點定位向零售業務轉變，
二是網點重心向經營客戶轉變，
三是網點功能向產品營銷轉變，
四是網點服務向理財差異化轉變，
五是網點文化向以員工為中心轉變，
六是網點分流向電子渠道轉變，
七是網點環境向標准化管理轉變，
八是網點角色向關注大堂轉變。
這樣才能使網點轉型由「形轉」達到「神轉」
。或者說就是要真正實現網點由交易結算型向營銷服務型的轉變，由重客戶數量發展轉為重客戶質量發展；由服務低端客戶轉為服務中高端客戶；由提供一般化服務轉為提供差異化服務，努力實現「功能分區、業務分流、客戶分層、產品分銷」的網點營銷模式，網點的產能有效提高，網點產品銷售能力增強，網點的一切工作以客戶價值管理和中高端客戶發展為目標，實現客戶滿意度的提高。

Ⅳ 現在銀行職員被大量裁員是真的嗎

只想對你說，這是真的啊。我也搜過很多資料，2017年年初至今不足4個月，已經有數十家銀行宣布內了今年容裁撤銀行物理網點的數目，其中比較著名的世界大行和銀行集團有：

英國高街銀行宣布關閉至少461家銀行網點；蘇格蘭皇家銀行和國民西敏寺銀行宣布關閉銀行網點148個；匯豐銀行宣布裁掉117個銀行網點；勞埃德銀行宣布裁掉87個銀行網點；法國最大銀行法國巴黎銀行宣布今年年底關閉50個銀行網點，到2020年，將逐漸關閉200個銀行網點，相當於現有銀行實體網路規模（1964個網點）的10％……
在中國，銀行物理網點也呈減少趨勢，據2016年銀行年報顯示，工行的物理網點16429家，關閉303家；農行對近1800家低效網點實施了瘦身，在12000多家網點推廣了標准化轉型；2014年，中國銀行在內地銀行機構達到歷史高點，共有10693家，其後逐年下降，2015年減少6家，2016年上半年再次減少4家。

Ⅵ 銀行低產低效網點調研報告

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Ⅶ 銀保監會上半年處罰銀行業金融機構達798家嗎

2018年7月20日，中國銀保監會公布消息稱，上半年該機構共處罰銀行業金融機構798家、罰沒14.3億元；處罰責任人962人，取消其中175人一定期限直至終身的銀行業從業及高管任職資格。

在高壓監管下，中國金融業回歸本源態勢持續鞏固。官方數據顯示，截至5月末，銀行業在保持12%以上信貸增速的同時，總資產規模少增20多萬億元；同業資產和非債券投資分別同比下降2.6%和7%，同業理財在上年減少3.4萬億元的基礎上，繼續縮減1.2萬億元，已累計削減三分之二以上。

與此同時，金融服務實體經濟質效提升，低效、無效使用的信貸資金被持續擠出。5月末，產能過剩行業中長期貸款下降2.1%，低效融資需求受到明顯遏制。同期，小微企業、涉農、保障性安居工程等民生領域和薄弱環節貸款分別同比增長14.2%、和7.6%、和45.6%。

銀保監會表示，目前相關重點風險隱患得到了有效管控。銀行業金融機構逾期90天以上貸款與不良貸款之比，已由高峰期的120%降至100%以下。同時官方加大對重大違法違規行為的查處力度，私售「飛單」、「蘿卜章」、「抽屜協議」等嚴重擾亂市場的亂象明顯減少，行業「潛規則」得到有效制止。

Ⅷ 傳統銀行減少普通窗口開放數量，為什麼我們很少去銀行櫃台了

如今，移動網路支付轉賬業務已經滲透到了生活的各個角落，銀行櫃台越來越沒有存在感。面對互聯網金融的沖擊，傳統銀行紛紛裁減櫃台業務，以降低成本，可與此同時，櫃台服務的質量也隨之下降了。有的銀行撤掉櫃台座椅、有的銀行減少了普通窗口的開放……

2017年1月，《人民日報》在《銀行的日子為啥不太好過了？》中報道稱，河北某銀行支行行長張濤算了一筆賬：一個櫃員人均年人工成本約10萬元，買一台價格稍高的智能設備也在10萬元左右。櫃員及其辦公設備所佔面積7—9平方米，設備只需要2平方米左右。只要有需求，設備可以全天24小時運轉，出錯率也遠遠低於人工操作。

總結：存在即合理，銀行瘦身自己的櫃台，也是為了順應時代的發展。

Ⅸ 如何改進家電低效網點

可以進各大家電網站留言或發E-mail給他們，說明你設點的優勢；每個家電品牌的售後網點申請程序都有不一樣

主動是標記成功的一半。