金融機構合並案例

1. 拆解620億元中小銀行發展專項債：近4成資金投向39家農村金融機構

記者 賀向軍 實習記者 豐鳳鳴 報道

3月2日，中國債券信息網披露文件顯示，2021年四川省支持中小銀行發展專向債券（一期）將於3月9日發行，計劃發行規模114億元，用於補充省內4家城商行、7家農商行及10家農信社的資本金。據悉，這筆募集資金將以轉股協議存款方式支付給用款銀行，在滿足條件後進行轉股。

據統計，加上四川省，截止目前已有廣東、廣西、浙江、山西、內蒙古等6個省區披露了中小銀行專項債發行計劃，發行規模合計620億元。去年11月，國務院批准下達用於支持化解地方中小銀行風險的新增專項債券額度共2000億元，惠及18個省市。發行地方政府專項債注資中小銀行項目進度已達三分之一。

不良率高、資本補充壓力大，是農村金融機構普遍存在的情況。記者注意到，此次專項債發行計劃中受惠及的農合機構數量最多。據統計，上述620億元專項債投向了50家中小銀行，其中農商行、農村合作銀行、農信社等農村金融機構達39家，名額上佔了8成左右。不過，這39家農合機構獲得的資本金總額為243.675億元，僅佔了計劃發行總額的40%左右。

11家城商行獲得6成專項債資金

四川省是繼廣東、廣西、浙江、山西、內蒙古之後目前第6個披露了中小銀行專項債發行計劃的省區。從中國債券信息網披露的文件來看，這一輪資本補充存在一些值得關注的共性。

在注資方式上，四川省和廣西、內蒙古一樣，均是通過轉股協議存款方式補充中小銀行資本金。

根據方案介紹，此種模式的具體實施方案為：由省政府發行地方專項債後，轉貸資金給市、縣政府，由市、縣財政局代表市政府向用款銀行通過轉股協議存款的方式補充該行資本金。項目資金存入用款銀行專用賬戶，注入資金由銀行統籌使用，資金原則上計入銀行其他一級資本。在滿足條件後進行轉股，補充核心一級資本。

而廣東、浙江、山西三省則採取了通過本地國企間接入股的注資方式。即通過地方國資平台作為資金運營主體，以入股的方式注資，直接補充銀行核心一級資本。

從注資銀行看，此次專項債的資金補充對象較為「普惠」，涵蓋了城商行和農商行、農信社等農合機構。

根據2020年11月中旬財政部下達的指標，四川省支持化解中小銀行風險專項債券額度為114億元。四川省財政廳近日文件披露了這筆專項債的具體去向，長城華西銀行、樂山市商業銀行、自貢銀行、雅安市商業銀行4家城商行將獲得77.325億元，瀘州農商行、達州農商行、宣漢農商行、萬源農商行、樂山三江農商行、遂寧農商行、安岳農商行7家農商行將獲得15.3億元。綿陽市遊仙區聯社、北川羌族自治縣聯社、鹽亭縣聯社、開江縣聯社、樂山市五通橋區聯社、夾江縣聯社、樂山市沙灣區聯社、樂山市聯社、井研縣聯社、阿壩州聯社10家農信社將獲得21.375億元資金。

記者根據此前披露的文件梳理發現，截至目前上述6個省發行規模合計為620億元，共有50家中小銀行的資本將得到補充。

廣西的發行方案顯示，該省118億元專項債將用於3家城商行、5家農商行、5家農村合作銀行、8家農信社補充資本金。其中18家農村金融機構將獲得107億元，3家城商行獲得11億元。內蒙古2020年85億元支持中小銀行專項債券投向2家城商行；浙江、山西兩省分別投向1家城商行，資金規模分別為50億元、153億元。廣東首期100億元專項債則全部投向農村金融機構，包含3家農商行、1家農信社。

從數量對比來看，此次資本補充惠及名單中農合機構的身影佔了近8成左右。50家中小銀行里農商行、農村合作銀行、農信社等佔了39家，城商行佔了11家。不過，從分配的金額看，39家農合機構獲得的資本金總額為243.675億元，僅佔了計劃發行總額的40%左右。11家城商行獲得了剩下的6成資金。

對此，行業人士表示，農村金融機構體量小，風險抵抗能力普遍較弱，因此被多個省份納入此次資本補充對象中，惠及的銀行數量也比較多。而城商行在地方發展中具有重要地位，債券資金針對性地補充幾家規模稍大的機構也是在情理之中。「目前來看，整體上各省份的專項債分配計劃基本做到了轄內機構點、面均兼顧。」

農合機構面臨較大資本補充壓力

不良率高、資本補充壓力大，是農商行普遍存在的情況。記者注意到，在疫情疊加經濟下行壓力加大的背景下，農商行等中小銀行去年資本充足率降幅較大。

根據銀保監會的數據，2020年第四季度末，農商行資本充足率已降至12.37%，低於行業的平均水平（14.7%）。拉長時間跨度，截至2019年四季度末、2020年一季度末、二季度末、三季度末，農商行的資本充足率分別為13.13%、12.81%、12.23%、12.11%，出現了持續的下降。同期，農商行的不良貸款率分別為3.9%、4.09%、4.22%、4.17%。2020年四季度，農商行的不良率降至3.88%，但仍明顯高於國有大行、股份行和城商行。

另一個重要的風險指標是撥備覆蓋率。截至2020年四季度末，農商行的撥備覆蓋率是122.19%，在各類銀行中處於最落後位置。國有大行、股份行、城商行和銀行業平均水平分別為215.03%、196.9%、189.77%以及184.47%。

據悉，銀行外源性補充資本的工具，主要包括優先股、永續債、二級資本債、可轉債等。其中，可轉債可補充核心一級資本，優先股、永續債可補充其他一級資本，二級資本債用於補充二級資本。但因較高的發行門檻，上述資本補充工具與多數農商行特別是農信機構無緣。行業人士認為，考慮到不良貸款風險暴露存在滯後性、延期還本付息的政策即將到期，今年農商行等中小銀行仍面臨著較大的不良資產增加以及資本補充壓力。

在此背景下，多地多家農合機構將獲得地方專項債「輸血」，對於資本補充是一個利好消息。發行地方政府專項債來注資中小銀行補充了核心一級資本，有針對性地解決了中小銀行、尤其是非上市中小銀行外部補充資本的渠道有限，核心一級資本補充工具不足的問題，這也是永續債、二級資本債等工具所不具有的功能。2020年11月，國務院批准下達用於支持化解地方中小銀行風險的新增專項債券額度共2000億元。將用於18個省份的中小銀行補充資本。分別為天津、河北、浙江、山東、廣東、內蒙古、遼寧、吉林、黑龍江、山西、江西、河南、湖北、廣西、四川、雲南、陝西、甘肅等地。由省級政府負責制定具體方案。也就是說，目前仍剩餘12個省市、合計1380億元額度的中小銀行專項債尚待發行。

改制、重組也是近年農合機構補充資本的一個重要途徑。可以看到，2020年以來各省農信社改制的步伐加快。記者注意到，近期廣東省、青海省兩省發布消息稱截至去年年底已完成全部農信社改製成農商行的任務。據不完全統計，目前全國農信系統中，已有北京、上海、天津、重慶、安徽、湖北、江蘇、山東等12個省市轄內農信社已全部改製成農商行。

而2020年發生的7起中小銀行合並重組案例中，農商行及農信機構合並就佔了5起。例如，榆陽農商行、橫山農商行以新設合並的方式發起設立榆林農商銀行；銅山農商銀行、淮海農商銀行、彭城農商銀行3家農商行合並組建徐州農商銀行。

另外，記者注意到，對於中小銀行重要組成部分——村鎮銀行，監管近期也發布了《關於進一步推動村鎮銀行化解風險改革重組有關事項的通知》，從支持主發起行向村鎮銀行補充資本以及協助處置不良貸款，適度有序推進村鎮銀行改革重組，支持引進合格戰略投資者幫助收購和增資，以及強化對主發起行的激勵約束等四個層面對村鎮銀行的風險化解改革工作作出了具體要求。

2. 冀工之家之前注冊過又重新注冊了,怎麼合並

來源：每日經濟新聞
醞釀已久的綿陽農村商業銀行股份有限公司（以下簡稱「綿陽農商銀行」）再現籌建消息。
11月9日，綿陽農商銀行籌建工作小組在四川安州農村商業銀行股份有限公司（以下簡稱「安州農商銀行」）官方微信公眾號發布公告稱，將在綿陽市涪城區農村信用合作聯社（以下簡稱「涪城農信聯社」）、綿陽市遊仙區農村信用合作聯社（以下簡稱「遊仙農信聯社」）、安州農商銀行的基礎上，新設合並組建綿陽農商銀行。
上述公告顯示，綿陽農商銀行的籌建事宜於日前獲得各機構社員（股東）大會審議通過。籌建工作小組已得到授權，聘請中介機構以2020年9月30日為基準日，開展清產核資、資產評估和處置凈資產等工作。
11月10日，《每日經濟新聞》記者從綿陽農商銀行籌建工作小組相關人士處獲悉，相較此前兩區（農信社）合並的方案，本次籌建方案發生了變化，改為了三區（農信社或農商行）合並，目前籌建工作剛剛開始，正按程序穩步推進。
面對農信社改革的加快和深化，招聯金融首席研究員董希淼表示，經過多輪改革，農信機構金融服務能力大大提升，在服務「三農」、鄉村振興和脫貧攻堅中發揮了重要作用。通過重組合並，增強中小農信機構抗風險能力，從長遠看有利於穩定縣域法人地位。
籌建工作正按程序穩步推進 公告顯示，11月6日，涪城農信聯社、遊仙農信聯社和安州農商銀行在分別召開社員代表（股東）大會，審議並通過了關於籌建綿陽農商銀行的相關議案。在涪城農信聯社、遊仙農信聯社和安州農商銀行的基礎上，新設合並組建綿陽農商銀行。同時，三家機構的所有債權、債務由成立後的綿陽農商銀行承繼。
據公告，綿陽農商銀行籌建工作小組已得到授權，聘請中介機構以2020年9月30日為基準日，開展清產核資、資產評估和處置凈資產等工作。涪城農信聯社、遊仙農信聯社和安州農商銀行清產核資基準日至綿陽農商銀行開業期間的經營成果，由綿陽農商銀行全體股東共同承擔和享有。
在原股東股金處置意見中，公告中提出了四種處理方式：
一是對符合發起人條件且願意轉股部分的原股金，在量化後轉為綿陽農商銀行股份；
二是對不符合條件或不願意轉為綿陽農商銀行股份的原股金，按照市場化原則轉讓給符合條件的發起人；
三是對堅持要求退股的，退股價格原則上按照經清產核資和資產評估確認並量化分配後的每股凈資產確定；
四是對公告期滿，原股東既不願意參與發起設立綿陽農商銀行、也不要求退股，或無法確認股東意願的原股金，原則上按照清產核資和資產評估確認並量化分配後的每股凈資產價格轉入「其他應付款」科目核算，不再具有股金性質且不再享有股金分紅等權利。
公告表示，上述三家機構原股東可在公告發布之日起，持相關材料到入股所屬農信聯社、農商銀行，對持有股金進行確認，並自願選擇股金處置方式。
值得一提的是，關於綿陽農商銀行籌建的消息由來已久。《四川日報》曾在2016年6月報道，擬在涪城農信聯社、遊仙農信聯社基礎上，與四川省農村信用社聯合社綿陽辦事處一起以新設合並方式設立綿陽農商銀行，從股權結構上將原來農村信用社的股份合作制脫胎為股份有限公司。
但至今為止，上述新設合並一事仍未達成。11月10日，記者從綿陽農商銀行籌建工作小組相關人士處獲悉，相較此前兩區（農信社）合並的方案，本次籌建方案發生了變化，改為了三區（農信社或農商行）合並。此外，綿陽農商銀行本次籌建工作剛剛開始，仍處於初期，目前正在按照程序穩步推進。
三機構當前注冊資本合計超12億元 記者注意到，涪城農信聯社、遊仙農信聯社和安州農商銀行均地處四川省綿陽市，作為地方金融機構已在當地深耕多年。
來自評級機構的報告顯示，綿陽市為四川省地級市，位於四川盆地西北部，下轄3個市轄區，5個縣及1個縣級市，總人口531.3萬人，是我國重要的國防軍工和科研生產基地。
截至2019年末，綿陽市當地共有銀行類金融機構14家；全市金融機構人民幣各項存款余額4457.8億元，比上年末增長15.8%；金融機構人民幣各項貸款余額2476.2億元，比上年末增長14.3%。
據啟信寶信息，從注冊資本看，本次待合並的三家機構目前的注冊資本總額合計超過了12億元。
其中，位於綿陽市安州區的安州農商銀行此前已經歷過一番改制，其前身是成立於上世紀50年代初的安縣農村信用社，當前注冊資本約為1.82億元；
遊仙農信聯社位於綿陽市遊仙區，當前注冊資本約為4.83億元。截至2020年3月24日，該社各項存貸款余額達到210億元，擁有營業網點42個，在崗員工388人；
來自綿陽市涪城區的涪城農信聯社當前注冊資本約為5.66億元，是三家機構中注冊資本最高的一家。據《農村金融時報》報道，在人民銀行綿陽市中心支行對2019年綿陽市銀行業金融機構綜合評價中，涪城農信聯社以90.5分的成績被評為「A級」，是轄內獲得此評價等級的唯一地方性金融機構。
業內：中小農信機構重組合並利於提高抗風險能力 今年以來，中小金融機構合並重組消息不斷。尤其是一些農信社，正在加速改制為股份制農商行。
今年三季度以來，就有由雲南巧家縣農信聯社改制組建的雲南巧家農商銀行、山西方山縣農信聯社改制組建的山西方山農商銀行、山西交口縣農信聯社改制組建的山西交口農商銀行、新疆鄯善農信聯社改制組建的新疆鄯善農商銀行等一批農商行獲批籌建；此外，由雲南雙柏縣農信聯社改制組建的雲南雙柏農商銀行、由福建漳浦農信聯社改制組建的福建漳浦農商銀行也獲得了開業批復。
資料顯示，目前我國包含農村商業銀行、農村合作銀行及農村信用合作聯社在內的農村金融機構數量共有2000餘家，截至2020年6月末，我國農村金融機構總資產達39.87萬億元，占銀行業金融機構資產總額的13.22%。
對於農信社改革，招聯金融首席研究員董希淼指出，目前，全國農信機構存貸款規模均位居全國銀行業金融機構首位，服務三農、服務小微的普惠金融特性顯著。截至2019年12月，全國農信機構涉農貸款余額10.28萬億元，小微企業貸款余額9.32萬億元，分別占銀行業金融機構的29.21%、25.26%。
董希淼認為，經過多輪改革，農信機構金融服務能力大大提升，在服務「三農」、鄉村振興和脫貧攻堅中發揮了重要作用。為提升農信機構規模效應和抗風險能力，對東北和中西部地區規模較小的農信機構，應鼓勵在市場化的基礎上進行重組合並，並適當組建市級農商行。通過重組合並，增強中小農信機構抗風險能力，從長遠看有利於穩定縣域法人地位。
同時，董希淼表示，盡管多數農信社、農合行已改制為農商行，但農信機構因農而生、因農而興、因農而強的本質沒有變。在農村信用社改革過程中，農信機構應堅持服務縣域、支農支小的基本定位不動搖，把更多金融資源配置到鄉村振興和「三農」的重點領域和薄弱環節。
封面圖片來源：攝圖網
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3. 求國內外金融風險案例！！！麻煩各位了~~

海南發展銀行的關閉
一、案例分析
1998年6月21日，中國人民銀行發表公告，關閉剛剛誕生2年10個月的海南發展銀行。這是新中國金融史上第一次由於支付危機而關閉一家有省政府背景的商業銀行。海南發展銀行成立於1995年8月，是海南省唯一一傢具有獨立法人地位的股份制商業銀行，其總行設在海南省海口市，並在其他省市設有少量分支機構。它是在先後合並原海南省5家信託投資公司和28家信用社的基礎上建立和壯大的。成立時的總股本為16.77億元，海南省政府以出資3.2億元成為其最大股東。關閉前有員工2800餘人,資產規模達160多億元。
海南發展銀行從開業之日起就步履維艱，不良資產比例大，資本金不足，支付困難，信譽差。1997年底按照省政府意圖海南發展銀行兼並28家有問題的信用社之後，公眾逐漸意識到問題的嚴重性，開始出現擠兌行為。隨後幾個月的擠兌行為耗盡了海南發展銀行的准備金，而其貸款又無法收回。為保護海南發展銀行，國家曾緊急調了34億元資金救助，但只是杯水車薪。為控制局面，防止風險漫延，國務院和中國人民銀行當機立斷，宣布1998年6月21日關閉海南發展銀行。同時宣布從關閉之日起至正式解散之日前，由中國工商銀行託管海南發展銀行的全部資產負債，其中包括接收並行使原海南發展銀行的行政領導權、業務管理權及財務收支審批權；承接原海南發展銀行的全部資產負債，停止海南發展銀行新的經營活動；配合有關部門施實清理清償計劃。對於海南發展銀行的存款，則採取自然人和法人分別對待的辦法，自然人存款即居民儲蓄一律由工行兌付，而法人債權進行登記，將海南發展銀行全部資產負債清算完畢以後，按折扣率進行兌付。6月30日，在原海南發展銀行各網點開始了原海南發展銀行存款的兌付業務，由於公眾對中國工商銀行的信用，兌付業務開始後並沒有造成大量擠兌，大部分儲戶只是把存款轉存工商銀行，現金提取量不多，沒有造成過大的社會震動。

二、原因分析
（一）不良資產比例過大。可以說，海南發展銀行建立本身就是一個吸納海南非銀行金融機構不良資產的怪胎。1992年開始海南房地產火爆，1993年5月以後，國家加大金融宏觀調控力度，房地產熱逐步降溫，海南的眾多信託投資公司由於大量資金壓在房地產上而出現了經營困難。在這個背景下，海南省政府決定成立海南發展銀行，將5家已存在嚴重問題的信託投資公司合並為海南發展銀行。據統計，合並時這5家機構的壞賬損失總額已達26億元。有關部門認為，可以靠公司合並後的規模經濟和制度化管理，使它們的經營好轉，信譽度上升，從而擺脫困境。1997年底，遵循同樣的思路、有關部門又將海南省內28家有問題的信用社並入海南發展銀行，從而進一步加大了其不良資產的比例。
（二）違法違規經營，海南發展銀行建立起來以後，並沒有按照規范的商業銀行機制進行運作，而是大量進行違法違規的經營，其中最為嚴重的是向股東發放大量無合法擔保的貸款。海南發展銀行是在1994年12月8日經中國人民銀行批准籌建，並於1995年8月18正式開業的。成立時的股本16.77億元。但僅在1995年5月到9月間，就已發放貸款10.60億元，其中股東貸款9.20億元，占貸款總額的86.71%.絕大部分股東貸款都屬於無合法擔保的貸款，許多代款的用途根本不明確，實際上是用於歸還用來入股的臨時拆借資金，許多股東的貸款發生在其資本到賬後的一個月，入股單位實際上是剛拿來，又拿走。股東貸款實際上成為股東抽逃資本金的重要手段。這種違法違規的經營行為顯然無法使海南發展銀行走上健康發展的道路。

三、 啟示
（一）不良資產比例過大是目前我國銀行業的主要風險。我國的商業銀行特別國有獨資商業銀行不良資產比例大是一個眾所周知的事，盡管對4家國有商業銀行不良資產比例的匡算結果有不同，有的說20%左右，有的說30%左右，不論那一個比例，反正都是高比例，大大超過了中國人民銀行規定的17%的最高限界，也大大高於東南亞金融危機爆發之初的泰國（7.9%）、馬來西來（6.4%）、印尼（17%）、韓國12%、日本12%、台灣11%，而形成高比例不良資產的原因雖有銀行自身經營管理的問題，但更多的是由於體制因素及由此引起的過多行政干預造成的。國有商業銀行在如此高的不良資產比例下只所以還能正常運轉，根本一點在於廣大民眾相信國有銀行不會倒閉，因此不但不擠提，還照樣存款。海南發展銀行一開始了就染上了國有商業銀行的體制病，長官意志使它一起步就背上了沉重的不良資產包袱，而由於它不是國有商業銀行，沒有國家信用保證，因此，一有風吹草動，就會發生擠兌，引發支付危機而難以為繼。如前所述，目前我國的主要商業銀行是裹著國家信用大旗掩蓋著高額不良資產的病灶，如果不能盡快把不良資產比重降下來，隨著我國加入WTO和國有商業銀行企業化改革的深入，就極容易引發類似海南發展銀行這樣的風波。

（二） 合規合法經營是商業穩健運行的基本要求。
海南發展銀行只所以短命，原因是它一開業就違規經營，《中華人民共和國商業銀行法》第四章第35條、第36條、第40條規定，「商業銀行貸款，應當對借款人的借款用途、償還能力、還款方式等情況進行嚴格審查」，「商業銀行貸款，借款人應當提供擔保」，「商業銀行不得向關系人發放信用貸款；向關系人發放擔保貸款的條件不得優於其他借款人同類貸款的條件」。而海南發展銀行完全違背這些規定，貸款不問用途，貸款不搞抵押，通過貸款的方式抽逃資本金，前門拿進、後門拿出，拿來多少、帶走多少，如此違法亂紀經營，豈有不垮之理。
（三） 中央銀行的救助是防止商業銀行發生信用危機，化解銀行業風險的最後一道防線。在1998年上半年海南發展銀行出現儲戶擠兌時，中央銀行緊急調動34億資金予以支持，當發現如此救助不足以制止信用危機發生時，中央銀行採取斷然措施，立即關閉海南發展銀行，由中國工商銀行對其實行接管，從而避免了事態的擴大，保護了私人儲戶的利益。同時按照國際通行的規則，對法人債權進行登記，在海南發展銀行全部資產負債清償完畢以後按折扣率進行總付，以體現投資者（這里為存款者）自我承擔風險的原則。這一案例，充分顯示了中央銀行充當最後貸款人和化解銀行風險的最後一道防火線的地位。

第二篇 外國金融風險案例
案例2-1
美國儲貸協會的破產

20世紀80年代中後期美國發生了繼30年代以後又一次商業銀行儲蓄機構破產的風潮，據美國立法機構統計，有問題的商業銀行從1981年的大約200家增加到1986年的超過1400家，商業銀行倒閉的數量從1950——1981年平均每年5家，1982年——1992年平均每年130家，1988年達到200家以上，儲貸協會幾乎全面破產。至1995年末，花費了納稅人大約1400億美元。據美國總會計署估算，這場危機的保救成本要超過5000億美元。在這場危機中，各種利益集團通過立法機關和政府胡整亂治，丑聞百出，在美國金融發展史寫上了不光彩的一頁。

一、案例介紹
美國儲貸協會建立於20世紀30年代，當時成立這個協會的目的是為了鼓勵美國的中產階級進行自顧，所以全稱是「扶助儲貸協會」。為了規范儲貸協會的運作，國會創建了聯邦住宅貸款銀行委員會（FHLBB），而且建立了它的附屬機構聯邦儲貸保險公司（FSLIC），為儲貸協會的存款保險。儲貸協會吸收公眾的短期儲蓄存款、並且用這些所得存款向當地的購房者提供20年和30年的抵押貸款，利率在抵押期內保持不變。
顯然，如果儲貸協會向儲戶支付的利率低於儲貸協會發放的抵押貸款的平均收益率，則儲貸協會就有盈利，可以正常經營，反之，如果儲貸協會向儲戶支付的利率高於儲貨協會發放的抵押貸款的平均收益率，則該機構就會虧損。從30年代到60年代中期利率很低，而且穩定，長期抵押貸款利率高於短期存款利率，即儲貸協會的收益曲線總是向上傾斜的。在穩定且低通貨膨脹率的時期，儲貸協會的經營是很簡單的。局外人嫉妒地拿儲貸協會經理的「3——6——3」的經營方式（以3%的利率借款，以6%的利率貸款，每天下午3點打高爾夫球）開玩笑。不幸的是，在70年代中期，利率開始上升。最初，這一上升是溫和的遞進的，所以儲貨協會遇到的麻煩不大。但在70年代後期，不斷上升的通貨膨脹對利率施加了向上的壓力，並將利率提高到了儲蓄機構可以向儲戶提供的利率上限水平。為了防止嚴重的非中介化，立法機構授權儲貸協會發行貨幣市場單據，這一新工具面值1萬美元，並允許銀行和儲蓄機構參照6個月國庫券的標准來確定利率。

4. 瑞士銀行是怎樣的一個金融機構

瑞士是歐洲最富有的國家.也是全球最富有的國家之一.在瑞士有兩樣東西其它國家難以匹敵.一是鍾表.二是銀行.2004年年底.瑞士人均金融資產超過165000歐元.在岸金融資產總計超過1萬億歐元.瑞士也是全球最大的離岸金融中心.持有全球30%的離岸貨幣.總額接近2萬億歐元.瑞士還是全球名副其實的銀行王國.銀行產業是瑞士第一大支柱產業.2004年.瑞士金融產業創造了瑞士GDP的14%.銀行產業對國民經濟的貢獻率是同樣屬於金融強國的德國.法國和美國的兩倍.瑞士的銀行管理著全球1/4到1/3的國際投資私人財富.所以在私人銀行服務和財富管理兩大金融領域.瑞士銀行佔有極大的市場份額.銀行產業還是瑞士勞動生產率最高的產業.人均產出超過35萬歐元.比瑞士國內平均勞動生產率高出3倍以上.
瑞士的銀行體系由州立銀行(Cantonal banks).大銀行(Big banks).地方和儲蓄銀行(Regional banks ＆ savings banks).信用合作銀行(Raiffeisen banks)和包括外資銀行在內的其它銀行(Other banks)組成.2003年.瑞士全國銀行總數達378家.
支撐瑞士銀行產業的是它的[大銀行".經過1993年和1997年兩次重量級的[大象聯姻".1993年瑞士信貸銀行與民族銀行合並.1997年瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司合並.如今的瑞士[大銀行"僅存兩家.瑞士聯合銀行集團(UBS AG)以及瑞士信貸集團(Credit Suisse Group).
瑞士聯合銀行集團是現今瑞士最大的銀行.也是全球屈指可數的金融機構之一.可以毫不誇張的說.瑞士龐大的銀行產業和全球金融中心的地位.實際上主要是靠瑞士聯合銀行集團來支撐的.在瑞士國內.瑞士聯合銀行的資產和負債均接近瑞士整個銀行業資產和負債的40%.雇員數占銀行雇員總數的30%以上.在國際上.瑞士聯合銀行集團是全球最大的私人銀行.全球最大的外匯交易商.全球最大的資產管理商.在全球商業銀行和投資銀行領域的地位如日中天.很多時候.瑞士聯合銀行集團就是瑞士銀行產業的象徵和代名詞.
自從1997年瑞士聯合銀行集團成立以來.資本和資產規模不斷擴大.業績持續增長.全球影響力大大增強.取得了驕人的成績.由一家僅僅在歐元區內有一定影響的銀行發展成為全球金融市場的有力競爭者.2005年一躍成為全球資產規模排名第一的全球金融業龍頭老大.
聯合銀行集團成功經驗已引起分析家們極大地關注.其優秀的管理技術和企業文化得到人們的一致贊賞.以致國外有分析家認為:[如果說今天的瑞士聯合銀行集團有什麼弱點.那就是它成功太多和太久".
為什麼瑞士聯合銀行集團能夠取得如此的成功?2005年瑞士聯合銀行集團提出的發展戰略作出了很好的注腳.即:[同一個信念.同一個團隊.同一個目標.同一個UBS(One belief. One team. One focus. now. One UBS)".
從表面看.這只是瑞士聯合銀行集團的一個形象廣告或品牌戰略.它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌.而使用統一的UBS品牌.但是.對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析.我們會發現.[四個一工程"是瑞士聯合銀行集團的成功之道.
發展
1997年的瑞士聯合銀行(UBS)與同樣歷史悠久也同樣屬於當時瑞士[大銀行"的瑞士銀行公司(SBC)進行了瑞士銀行史上最大的合並.這是一樁引起當時全球銀行業轟動的合並案例.合並的直接結果是產生了一家既有悠久的歷史傳承.又有嶄新的品牌形象的瑞士聯合銀行集團(UBS AG).當時.新的瑞士聯合銀行集團的總資產達到10160億瑞士法郎.員工總數27611人.有分行357家.分布在全球50多個國家.合並使瑞士聯合銀行集團成為當時歐洲最大的銀行和全球第4大銀行.管理的客戶資產達到13200億瑞士法郎.奠定了其全球最大的私人銀行和全球最大的資產管理機構的地位.
瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司為什麼要合並?在瑞士國內.瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合並.瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位.瑞士銀行公司失去的市場份額更大.只有兩家銀行主動聯合.才能奪回失去的霸主地位,在國際方面.英國匯豐銀行對米特蘭銀行的收購已經完成並組建了匯豐控股.日本的東京銀行和三菱銀行的合並也早已結束.組建了新的東京三菱金融集團.德意志銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲.美國的花旗銀行.摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜.新一輪全球銀行業購並高潮即將到來.面對內外競爭壓力.瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購並成為必然.
1998年.兩大銀行合並完成後.瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組.將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Corporate Clients).資產管理(UBS Asset Management).私人銀行(UBS Private Banking).投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等5大部門.放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌.在較短的時間內順利度過了磨合期.
但是.瑞士聯合銀行集團生不逢時.正遇上美國高新技術泡沫破裂.原瑞士銀行公司在美國市場對沖基金的投資損失慘重.特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Term Capital Management)的破產.造成了瑞士聯合銀行集團超過10億美元的巨額損失.不過.瑞士聯合銀行集團是一家善於吸取教訓的銀行.這一次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此後的巨大成功.
1999年.瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓.在金融市場上有進有退.鑒於保險業利潤微薄和前景不明.它首先中止了與瑞士再保險長達10年的合作協議.出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業.從此主動退出保險業的歷程.為了避免由於業務重疊產生內部沖突和效率損失.它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標准渣打銀行.並出售已經持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份.為了發揮比較優勢.它加大了私人銀行和資產管理業務的投入.收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務.並擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓.使它成為歐洲最大的證券交易場所.還收購了百慕大有名的全球資產管理公司(Global Asset Management).並將其並入它的私人銀行.為了在美國金融市場站穩腳跟.瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證券交易所發行的股票進行了置換.重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票.並且大獲成功.此舉使UBS AG成為第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團.
2000年.瑞士聯合銀行集團.在兩方面繼續進行業務調整:一是收縮瑞士本土的業務.擴充美國市場的業務.出售幾家業務重心在瑞士的機構.收購幾家美國公司.完善集團在美國的業務布局,二是繼續收縮保險業務.再一次出售原來持有的幾家保險公司股份.同時加大在電子網路及相關業務的投入.成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行.
2001年.瑞士聯合銀行集團的最大動作是以120億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司(PaineWebber)的收購.並將其改組為瑞銀普惠(UBS PaineWebber).普惠是一家老牌的投資銀行.在美國緊跟高盛.美林.摩根士丹利和JP摩根.是美國證券市場公認的一級交易商.在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名.瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位.由於對瑞士聯合銀行集團前景看好.收購消息宣布的當天.普惠的股票就上漲了40%.當然.此次購並也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來一個重大的難題.就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶和瑞銀普惠兩大投資銀行.從而減少由於內部的矛盾和摩擦形成的內耗.
2003年和2004年.瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動.它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入.同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額.風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點.事實證明.這兩年的調整卓有成效.
2005年6月.瑞銀集團正式發布公告.宣布了所有業務採用統一品牌的策略.其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶.都將劃歸單一的UBS品牌名下.原有的四大業務品牌:瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務).瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務).瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務).瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務:瑞銀財富管理(UBS Wealth Management).瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank).瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為[四個同一"的公司形象廣告.正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌.這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和匯豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌.
資料表明.瑞士聯合銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強.四年中它的位次不斷前移.終於在2005年度坐上全球銀行頭把交椅.瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別.其它銀行的擴張基本上都依賴於銀行購並.而瑞士聯合銀行集團雖然也有購並行動.但與其它銀行相比.它的擴張主要依賴的是業務的增長.因此.它的核心一級資本增長較慢.而資產排名上升較快.使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的.是它的高而穩定的利潤回報.與花旗集團等美國銀行相比.每年60億美元的稅前利潤.20%的資本利潤率和不到1%的資產回報率也許有些低.但它是一家歐洲銀行.在歐洲各大銀行中.它的利潤和回報首屈一指.只有匯豐控股與它基本在同一個檔次.由於受到合並前一些不良資產的影響.初期的不良貸款率確實有些高.經過初期的整頓和處置.它的不良貸款率.已經只剩下不到3%的水平.反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力.
對瑞士聯合銀行集團與瑞士僅有的另外一家[大銀行"瑞士信貸集團的業務收入進行動態比較.1998年.當瑞士聯合銀行集團組建時.瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處於同一檔次.業務收入都在220億瑞士法郎左右.到2000年.兩大銀行開始拉開距離.瑞士聯合銀行集團的營業收入超過370億瑞士法郎.而瑞士信貸集團卻只有330億.已經相差40億瑞士法郎.特別是2001年.美國股市泡沫破裂.大規模投資於美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失.業務規模嚴重萎縮.業務收入下降到只剩下250億瑞士法郎.而瑞士聯合銀行集團由於從1998年對沖基金投資的失敗中得到教訓.及時從對沖基金撤離.後來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子.通訊.網路等產業的投資.基本躲過了美國股票市場的危機.業務收入接近330億瑞士法郎.足足超過瑞士信貸集團100多億元.雖然2002年和2003年瑞士聯合銀行集團的業務也有些滑坡.那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣.投資銀行業務規模急速下降所致.到2005年第一季度.按年率計算.瑞士聯合銀行集團的收入達到380億瑞士法郎.而瑞士信貸集團只有不到330億瑞士法郎.

5. 中國倒閉的三家銀行除了海南發展銀行還有兩家是什麼銀行

正式關閉的只有一家，海南發展銀行，簡稱海發行。中國被關閉的金融機構不少,如廣國投,華銀等等。

海南發展銀行倒閉過程：

上世紀90年代中後期，海南房地產市場出現泡沫，很多信用社通過高息攬存的形式發展業務。到1997年年底時，海南省已有幾十家信用社出現資不抵債、無法兌付到期存款等問題，並發生多起擠兌事件。最終海南省政府決定讓海發行兼並這些信用社，背起它們的資產和負債。

1998年3月22日，央行在陸續給海發行提供了40億元的再貸款用於「救火」後，決定不再給予資金支持。

1998年6月21日，央行發出公告：由於海發行不能及時清償到期債務，根據《中華人民共和國人民銀行法》、《中華人民共和國公司法》和央行《金融機構管理條例》，決定關閉海發行。

海發行關閉後，個人存款轉由工商銀行託管，由於公眾對於工商銀行的信任，並沒有造成大量擠兌。

而對法人（公司）存款則進行債權登記，待清算完後再行兌付，但是直到現在已經過去了近20年至今未完成清算。

(5)金融機構合並案例擴展閱讀

倒閉原因分析

1、不良資產比例過大

早在海南發展銀行成立之時，就已經埋下了隱患。成立海南發展銀行的初衷之一就是為了挽救一些有問題的金融機構。1993年海南的眾多信託投資公司由於大量。

資金壓在房地產上而出現了經營困難。在這個背景下，海南省決定成立海南發展銀行，將5家已存在問題的信託投資公司合並為海南發展銀行。

據統計，合並時這五家機構的壞賬損失總額已達26億元。有關部門認為，可以靠公司合並後的規模經濟和度化管理，使它們的經營好轉，信譽度上升，從而擺脫困境。

2、銀行體制混亂

海南人曾驕傲地說，海口銀行的密度在全國最大，銀行的數量多過了米鋪。但正因如此，使海南的銀行走上了惡性競爭的道路。在海發行未兼並託管城市信用社之前，各信用社無一例外地採取了高息攬儲的方式吸引存款，有的年利率高達25%。

這也直接造成了多數城市信用社高進低出，食儲不化的結果，只有靠新的高息存款支付到期的存款，然後再吸入高息存款，進入了嚴重違背商業規律的惡性循環。

3、經營模式不規范

但是合並後成立的海南發展銀行，並沒有按照規范的商業銀行機制進行運作，而是大量進行違法違規的經營。其中最為嚴重的就是向股東發放大量無合法擔保的貸款。股東貸款實際上成為股東抽逃資本金的重要手段。

有關資料顯示，海南發展銀行成立時的16.77億股本在建行之初，甚至在籌建階段，就已經以股東貸款的名義流回股東手裡。海南發展銀行是在1994年12月8日經中國人民銀行批准籌建，並於1995年8月18日正式開業的。

但僅在1995年5月至9月間，就已發放貸款10.60億元，其中股東貸款9.20億元，占貸款總額的86.71%。絕大部分股東貸款都屬於無合法擔保的貸款；許多貸款的用途根本不明確。

6. 跨國並購成功案例分析_企業海外並購案例

跨國並購是指跨國兼並和跨國收購的總稱，是指一國企業(又稱並購企業)為了達到某種目標，通過一定的 渠道 和支付手段，將另一國企業(又稱被並購企業)的所有資產或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。以下是我為大家整理的關於跨國並購成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!

跨國並購成功案例篇1
2004年12月8日，聯想集團在北京宣布，以總價12。5億美元的現金加股票收購IBMPC部門。協議內容包括聯想獲得IBMPC的 台式機 和 筆記本 的全球業務，以及原IBMPC的研發中心、製造工廠、全球的經銷網路和服務中心，新聯想在5年內無償使用IBM及IBM-Think品牌，並永久保留使用全球著名商標Think的權利。介此收購，新聯想一躍成為全球第三大PC廠商。

聯想在付出6.5億美元現金和價值6億美元聯想股票的同時，還承擔了IBM5億美元的凈負債，來自於IBM對供應商的欠款，對PC廠商來說，只要保持交易就會滾動下去不必立即支付， 對聯 想形成財務壓力。但對於手頭上只有4億美元現金的聯想，融資就是必須的了。在2005年3月24日，聯想宣布獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購IBMPC業務。

收購後，聯想集團的股權結構為：聯想控股46%，IBM18。9%，公眾流通股35。1%，其中IBM的股份為無投票權且3年內不得出售。為改善公司負債率高，化解財務風險，聯想又在2005年3月31日，引進了三大戰略投資者，德克薩斯太平洋集團(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(GeneralAtlantic)、新橋投資集團(NewbridgeCapitalLLC)分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元，共3。5億美元用於收購IBMPC業務之用。

引入三大戰略投資者之後，聯想收購IBMPC業務的現金和股票也發生了變化，改為8億美元現金和4。5億美元的股票。聯想的股權也隨之發生了變化。聯想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，IBM持有13%，三大戰略投資者持有10%(3。5億美元獲得，7年後，聯想或優先股持有人可隨時贖回)。三大戰略投資者入股後，不僅改善了公司的現金流、更優化了公司的股權結構。
跨國並購成功案例篇2
煙台萬華控股股東萬華實業集團(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司BorsodChem集團(以下稱“BC公司”)96%股權並購案,因其交易的復雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關方均感滿意的結果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區最佳重組交易獎。創造了中國企業海外並購的多項“第一”。

2月28日,來自國家商務部、發改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構的權威人士及經濟專家共聚一堂,以萬華的海外並購為案例,對中國企業國際化發展之路進行了專題研討。

萬華並購BC的一波三折、跌宕起伏;企業本土團隊利用西方資本市場規則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。

不請自來

BC公司是匈牙利排名第36位的企業,在其化工行業名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產裝置。是世界上能生產聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,BC公司遭遇了經營困境與債務危機,盡管如此,BC公司的股東們也沒想過要出讓股權。

當時,BC公司協議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購BC的戰略決策。

萬華為什麼要收購BC?

萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產業,業內四大巨頭已實現了歐、美、亞三大洲的產能及銷售網路的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風險越大,只有在寡頭壟斷行業實現全球戰略制約與平衡,才能保證原有優勢產能轉變為安全可持續的盈利能力。而實現全球化的戰略制約必須打入競爭對手的核心盈利區域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區域,市場規模大且靠近中東及東歐和獨聯體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰略,並且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了並購。

對萬華而言,並購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有 經驗 的員工隊伍。另外,並購將減少一家競爭對手。所以,與國內其他企業以獲取技術與資源為目的的並購不同,萬華此次收購是中國首例以戰略制約作為主要目的的海外收購。

丁建生表示,歷史上看,石化產業周期通常為7-9年左右一個循環。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是並購的最佳時機。

BC公司目前擁有MDI產能22萬噸,PVC產能40萬噸,TDI產能9萬噸。另外還有16萬噸的TDI裝置已完成90%建設。截至2009年底,BC公司總資產為16.4億歐元,據第三方機構評估BC公司的重置價值約為18億歐元。

自萬華做出決策後,其負責收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當時,BC公司資本結構為:股權約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。

這時,聚氨酯行業其他跨國公司由於受歐盟反壟斷法的限制不能對BC公司收購,其他投資者由於不具備產業整合優勢危機時期又不敢貿然行動,這為萬華收購BC公司提供了極好的機遇。

但那時萬華只能說是一廂情願。

BC公司原大股東是歐洲最大的私募基金Permira。他們的實力雄厚,很難想像他們會將自己的企業拱手讓給萬華。

2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之後再來商談。

以1博30

為了並購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當這家投行得知對手是Permira公司時,就沒有承接這一項目。

萬華因此背水一戰,組成了專門的並購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了BC公司部分高級債,直接接觸到他們的重組資料庫。

萬華團隊發現,如果要並購,關鍵是要收購和控制它的次級債。當時市場低迷,BC公司債券價格很低, 2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權。

負責該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。”

2009年8月4日當天,萬華在市場上買入BC公司約三分之一的次級債,對方沒有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年後再來。於是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之後他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如願成為BC公司的利益攸關方。

四面楚歌

然而,當萬華的團隊再回來時,他們發現突然間陷入了四面楚歌之境。

Permira公司與銀行和地方政府的關系非常好。當地媒體包括西方主流 財經 媒體出現了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,BC公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協議重組,從而撇開萬華。

當時萬華面臨歐洲60多家態度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼並總裁親自操刀,幫助他們進行防禦。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。

無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經歷了類似的片斷。

萬華買了BC公司次級債以後,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以後,才發現特使、經濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質詢的態度,問你們中國人想干什麼?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經濟復甦和就業情況會有很大幫助。在此之後,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯絡。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務秘書在內部網站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華並購。

兩軍相逢勇者勝

至此,萬華已經投入了四五千萬歐元。“那段時期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調查。談判過程持續了三個月,我們至少去了9次歐洲。經常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調查。並且在2013年以後,我們還有權依市場價全面收購。”負責該收購案的公司高層說。

至此,萬華對BC公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當地金融機構的關系也得到了改善。萬華爭取到國內銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購BC公司一些比較便宜的高級債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標後,雙方本已緩和的關系重新僵持起來。

萬華不復如當初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產程序,將有不可測的政治和經濟風險。但是,反過來,Permira公司也承擔不起BC公司破產。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置於破產重組境地的風險。

兩軍相逢,勇者勝,最後的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個。”其實,經過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協議性的重組方案。事後, Permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。
跨國並購成功案例篇3
美國強生公司成立於1887年，是世界上規模較大的醫療衛生保健品及消費者護理產品公司之一。強生消費品部目前在中國擁有嬰兒護理產品系列、化妝品業務等。強生於1985年在中國建立第一家合資企業，目前在中國的護膚品牌包括強生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。

大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業而設立的國有福利企業，始建於1958年，1985年轉產化妝品。1997年開始，以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國內日化市場風光無比，連續八年奪得國內護膚類產品的銷售冠軍。2003年在護膚品行業中大寶的市場份額是17.79%，遠高於其他競爭對手。