寧波金融服務有限公司趙波

Ⅰ 海南椰樹集團都發過哪些奇葩廣告

近日，海南省市場監管局依法對椰樹集團海南椰汁飲料有限公司（以下簡稱椰樹集團）發布涉嫌違法廣告的行為進行立案調查。今年 3 月 25 日，椰樹集團在其官方微博上發布 " 椰樹集團培養正、副總經理學校再招生！！！專業不限只要懂寫作，入學就有車、有房、有高薪、肯定有美女帥哥追 " 等內容的廣告，引發社會爭議。

海南椰樹表示畢業後包工作，升任集團副總後年薪108萬，有貢獻就獎勵600萬海景房，獎勵1000萬的別墅，獎勵分紅股權。一向畫風清奇的椰樹集團，這兩天因為一則硬核土潮招生廣告備受關注。

被質疑低俗炒作公司回應：風格如此

3月25日，海南椰樹集團在其官方微博發布了一則招生廣告，先來感受一下這濃濃的「椰樹風」：

這則「招生廣告」表示，該集團培養正副總經理學校再招生，只要懂寫作，「入學就有車有房有高薪，肯定有美女帥哥追。」

不僅如此，海南椰樹還表示畢業後包工作，升任集團副總後年薪108萬，有貢獻就獎勵600萬海景房，獎勵1000萬的別墅，獎勵分紅股權。

海南椰樹廣告

除此之外入學免學費，上學第一年，年薪兌現按企業考核方案為准，博士年薪33.6萬元，月薪2.8萬元，碩士年薪25.2萬元，月薪2.1萬元，本科年薪16.8萬元，月薪1.4萬元。除此之外，每年還有漲薪20%，到了第九年，博士年薪108.69萬元，月薪9.06萬元，本科月薪也可達4.53萬元。985大學畢業的博士生、碩士生優先錄取，年薪標准增加20%。、

海南椰樹廣告

海報的右邊，詳細描述了當椰樹集團總經理需要過的三大關：

第一大關：上市場6年經四個崗位實踐鍛煉升職四次，達到「十九學會」；

第二大關：下車間3年任子（分）公司副總，達到「兩學會」；

第三大關：進集團經營班子當副總實踐鍛煉5年具備「十懂」本領，歷經14年可當集團總經理候選人，按排名順序頭名的升任集團總經理；

再過第四大關升任集團董事長。

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第四大關：總經理任期屆滿憑「兩有」（有業績，有經驗）掌舵才幹高升集團董事長。

這樣簡單粗暴的硬核廣告，也被部分網友認為是炒作。

椰樹集團相關工作人員向紅星新聞記者回應稱，他們本著求賢若渴的思路發布的招生信息，宣傳內容都是真實的，不存在虛假宣傳，也不是故意炒作。

「老爺，林漠離婚了」「封鎖消息！快，讓小姐帶五百億去求婚！」廣告

「我們沒必要博人眼球，這是我們企業一直堅持的宣傳風格。」

網友評論：風格就是辨識度

Ⅱ 用錢寶公司現狀

近日，據新流財經統計，20家曾經頭部現金貸中，正常放款的平台不到三成，其中多家關聯公司經歷過危機的平台仍在正常放款。
用錢寶運營主體為北京智融時代信息技術有限公司（下稱「智融時代」），自2013年成立以來，用錢寶先後經歷了7輪融資，曾獲得來自創新工場、晨興資本的多輪融資。2017年，用錢寶品牌升級為「智融集團」。
天眼查信息顯示，今年9月30日，智融時代新增一則被執行人信息，執行標的金額高達1.13億元，執行法院為北京市昌平區人民法院。
用錢寶官方目前仍通過官方微信公眾號開展貸超業務，並通過用錢寶運營主體開展現金貸業務。
用錢寶官微推薦的「優選平台」包括普咚花、信業幫分期、鉑銀貸、新信錢包等，分別由舟山閃盈網路科技有限公司、杭州輕山科技有限公司、哈爾濱龍商小額貸款有限責任公司、成都優卡數信信息科技有限公司運營。上述公司中，除了鉑銀貸的運營主體擁有小額貸款牌照，其他公司均無金融資質。
另外，就在今年7月，元海慧誠涉網路軟暴力惡勢力犯罪集團案宣判。據悉，被告人趙波曾在2016年9月到2018年4月間擔任智融時代監事，元海慧誠為用錢寶及第三方網貸公司催收欠款。催收部根據債務人欠款時間成立30餘個催收組，共計僱傭300餘名業務員，催收過程中，催收員採用辱罵、恐嚇等「軟暴力」方式，滋擾欠款人及其緊急聯系人、通訊錄聯系人，形成惡勢力集團。被害人涉及全國大部分省份，偵查機關已取證的被害人達700餘人由杭州大樹網路技術有限公司運營的功夫貸則是中新（黑龍江）互聯網小額貸款有限公司（下稱「中新小貸」）旗下的現金貸平台中新小貸系先鋒旗下的互聯網小貸公司，在中新小貸的一眾企業法人股東中，匯源集團債務壓頂、資金鏈緊張，華融資產董事長賴小民被查、東方銀座P2P逾期、張偉旗下中科創被指為涉黑犯罪集團、牽頭組建中新小貸的先鋒集團董事長張振新發內部信，承認遭遇前所未有的危機。
天眼查信息顯示，2019年11月27日，因通過登記的住所或者經營場所無法聯系，中新小貸被哈爾濱市平房區市場監督管理局列入經營異常，截至目前，中新小貸仍有3則被執行人信息，涉及執行標的合計約1.46億元。
此外，錢站系凡普金科旗下現金貸平台。除了錢站，凡普金科旗下現金貸平台還包括「凡普信貸」、「小凡分期」、「普惠金融」等，並控股P2P平台「愛錢進」。
今年9月，北京市公安局東城分局對愛錢進涉嫌非法吸收公眾存款案立案偵查。警方通告顯示，將對本案中涉及「錢站」、「凡普信貸」、「小凡分期」、「普惠金融」等平台真實借款人開展追繳工作。
愛錢進官網顯示，截至11月19日，愛錢進借貸余額本金約184.02億元，借貸余額利息約14.22億元，逾期金額為85.47億元，其中75.5億元逾期90天以上，金額逾期率高達43%，平台累計代償金額約123.49億元。

Ⅲ 有哪些革命影視作品

1，《共產黨人劉少奇》

《共產黨人劉少奇》是由中央電視台、中國中共文獻研究會、湖南省委宣傳部、湖南和光傳媒有限責任公司等單位聯合出品的近代革命電視劇，由海波擔任編劇，嘉娜·沙哈提執導，趙波領銜主演，侯京健、宋佳玲、徐百卉主演。

該劇講述劉少奇闖縣城、省城、皇城和國門「四道鄉關」，尋「實事求是、每求真是」「八字真經」，矢志找尋救國真理和建設新中國道路的故事。

2，《上將洪學智》

《上將洪學智》是由金韜執導，姚剛、張晶晶主演的近代革命劇。該劇講述了洪學智將軍參加商南起義、開辟鄂豫皖革命根據地和四次反「圍剿」斗爭，長征途中粉碎「六路圍攻」創建川陝革命根據地。該劇於2019年1月21日在中央電視台電視劇頻道上星播出。

3，《秋收起義》

《秋收起義》是湖南衛視、和光傳媒出品，由嘉娜·沙哈提執導，侯京健、趙韓櫻子、黃勐、白恩、夏德俊領銜主演的革命歷史劇。

該劇講述了毛澤東等老一輩中國共產黨人，開辟農村包圍城市道路，建設由黨絕對領導的新型人民軍隊，點燃中國革命希望之火的革命史實。

4，《熱血軍旗》

《熱血軍旗》是中央電視台、廣東南方領航影視傳媒有限公司、捷成中視精彩影視文化有限公司、捷成星紀元影視文化傳媒有限公司和重慶萌梓影視文化股份有限公司聯合出品，由張多福執導，黃海冰、郭廣平、周惠林、曹磊、黃俊鵬、劉曉潔等領銜主演的革命歷史劇。

該劇講述了1927年中共中央政治局「八七」會議前後，中國共產黨積極開展創建人民軍隊的探索和實踐的故事。

5，《紅星照耀中國》

《紅星照耀中國》是由戰友電視藝術中心、中共湖南省委宣傳部、中共寧波市委宣傳部、廣東新諾影業集團、寧波市廣播電視集團、重慶卡恩影視傳媒有限公司、浙江紅珊瑚影視股份有限公司、中共河北省省委宣傳部、北京艷陽高照國際影視文化有限公司。

北京盛世燎原（北京）國際影視投資有限公司等聯合投資出品，由臧雲飛、趙東陽執導，黃海冰、王伍福、侯祥玲特別出演，遠明、劉濤、程皓楓、鄧英、邱林、丁曉君領銜主演的紅色革命劇 。

該劇根據埃德加·斯諾同名紀實作品《紅星照耀中國》改編，通過美國青年記者斯諾的經歷，講述1928年至1941年間，中國發生的重大歷史事件和變革。

Ⅳ 2010經濟管理案例分析題

案例1：新成立的行政處

某局機關因工作需要，新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位後勤服務人員全部轉到行政處。李佳上任後便到處物色人才，又從別的單位調進5位工作人員。這樣，一個14人的行政處便開始了正常工作。

李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，開始倒沒有什麼，可是時間長了，問題也就多了。因為在行政處，不管是工作分配、組織協調，還是指導監督、對外聯絡，都是李佳拍板定案。盡管他工作認真負責，每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務，哪個地方照顧不到都會出亂子。行政處內部開始鬧矛盾，與其他部門也發生了不少沖突。

在這種情況下，局領導決定調出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任後，首先，著手組建行政處內部組織機構，行政處下設四個二級機構：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調得力干將，再從原來的局辦公室選調兩位主任科員任行政處副處長，從業務處選調3位副主任科員分別任三個科的科長，其餘科長、副科長在原來的13名工作人員中產生。王強採取這些做法，目的就是改變行政處的沉悶空氣，調動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。

這樣，一個19人的行政處在3位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認為王強經常越權亂指揮，他們的工作沒法開展；有的下屬則認為王強到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權；有的人認為行政處官多兵少，沒有正經幹活的。不到半年，行政處又陷入重重矛盾之中，不但人際關系緊張復雜，而且大家都沒有干勁。王強帶來的幾個人也要求調回原部門。在這種情況下王強只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什麼還領導不好行政處的工作？

根據上述情況，請結合管理學的管理跨度和管理層次理論談談李佳和王強為什麼沒有做好工作？如果組織上讓你接替王強的處長職務，你會怎樣去做？

案例2：新校長趙波

某所中學是所教學質量落後的初級中學，原任校長無力改變局面而辭職。新任校長趙波，原來一直教差班，積累了一些治亂的經驗，做學生工作得心應手。但現在當了校長，工作對象不僅有學生，也轉向了自己的同事，他認為工作方法也該變了。

在學校乃至許多知識型單位里，影響局勢的有時不是權力而是一些圈子。人們依據自己的愛好、年齡和利益建立了許多圈子，像橋牌圈、旅遊圈、文學圈等，一些出色的人物自然便成了這些圈子的頭。這些頭兒由於帶有一種分庭抗禮的意味，自然不為領導喜歡，因而在許多問題諸如分房、職稱和晉升等就不順利。於是他們就很不滿，對領導工作自然也不支持。

許凡就是這樣的人物。他畢業於重點大學，因假期在外旅遊時，遇到鐵路塌方受阻未能按時到教育局報到，被發落到這所初級中學當數學老師。這個人精明能幹，熱情開朗，專業功底又好，平時從不把領導放在眼裡，工作也三心二意。而他周圍卻總聚集著一撥追隨者。他熱衷於打橋牌，數學組都被他拉入橋牌隊伍，一下課就切磋牌技。因此，每次數學組成績總評和其他學校比都要低幾十分。

趙波知道許凡已成了左右數學組局勢的實際上的組長。他心裡十分清楚，數學組的教師們並非不求上進，只要工作做到家，措施得力，他們的積極性是不難發揮出來的。

針對這種情況，趙波做了大量的實際工作，也與職工進行了多次談話，並解決了一些職工的困難，比如針對雙職工無時間照顧孩子，就幫他們把孩子送入幼兒園，解決了他們的後顧之憂；成立了橋牌俱樂部，結果，期終考試的成績，許凡的班上數學總評超過了其他班30分，而其他職工的工作成績也有很大的提高。

根據上述情況，請結合管理學的群體理論和員工激勵理論談談趙波上任時所面臨的問題是什麼原因造成的？如果你是趙波，你還會做哪些工作？

案例3：「出埃及」

希伯萊人（以色列人的祖先）曾經在古埃及居住了430年，在埃及法老王的奴役下，歷經屈辱和苦難。上帝派摩西（Moses）去拯救他們。大約在公元前1446年，摩西帶領希伯萊人走上了自由的道路。當時，光步行的男子就有60萬之多。

一路上，摩西指揮希伯萊人擊退了埃及人、戰勝了亞瑪力人，克服了缺水斷糧等重重困難，並且按照上帝的旨意頒布了「十誡」和其他許多規定或條例。「十誡」中包括當孝敬父母、不可殺人、不可姦淫、不要偷盜、不可作假見證誣陷他人、不可貪戀他人的妻子和財物等內容。摩西還殺掉了那些違背誡律的人，甚至包括他哥哥亞倫的兩個兒子。因此，人們對他十分敬畏，心甘情願地追隨他、服從他。

摩西的岳父葉忒羅是米甸很有威望的祭司。有一天，葉忒羅來看摩西。摩西聽說岳父駕到，立即迎出帳篷，向他下拜，與他親吻，彼此問安，然後把他讓進帳篷里去。摩西向他講述了一路上的遭遇，並且與他共進晚餐。

第二天，摩西仍然像往常一樣，坐在帳篷前審理事情。從早到晚忙個不停，事無巨細都要親自過問並做出處理。而百姓們排著長隊，站在左右，有的人甚至站了一整天也沒有輪到自己。

葉忒羅看見摩西所做的事情，就說：「你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因為這么多人的事務太重，你獨自一人辦理不了。現在你要聽我的話，我為你出個主意。你要從百姓中揀選有才能的人，也就是敬畏上帝、誠實無妄、恨不義之財的人，派他們作千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長，由他們去管理百姓；你要將律例法度教給他們，告訴他們當行之道，當做之事。這樣的話，小事他們自己可以審理，只有大事才會呈報到你這里來。你若這樣行，你就輕省些，他們也可以擔當此任。」

摩西聽從了岳父的話，按著他所說的去做，挑選並任用了各級官員，建立了一個下級長官服從高級長官，全體官員都歸他領導的組織形式，大大提高了行政管理的效率。

希伯萊人追隨摩西在沙漠中走了四十年，歷經內憂外患、天災人禍、千迴百折，最後終於進入迦南的境地。

通過這個案例，請討論：（1）摩西為什麼能夠得到百萬之眾的敬畏？其中最重要的因素是什麼？（2）葉忒羅的建議對我們今天的管理有何啟示？怎樣理解葉忒羅提出的官員選拔標准？

案例4：通用汽車公司的改革

1920－1921年，通用汽車公司在經營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時，皮埃爾·S·杜邦兼任總經理。阿爾弗雷德·斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。這場改革從1921年起一直持續了10年。

斯隆分析了「通用」公司的弊病，指出公司過去將領導權完全集中在少數高層領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與願違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的協調為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應採取「分散經營、協調控制」的組織體制。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，並第一次提出了事業部制的概念。

斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，後者負責各個方面的經營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經成型。現代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業公司里獲得發展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什麼。

斯隆認為：通用汽車公司的產品品種是有缺陷的。他說：「我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。首先要做的事情之一是開發系列產品，在競爭出現的各個陣地上對付挑戰。」他認為：通用汽車公司出產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌,最後到雪佛來牌。這是20世紀20年代早期的產品陣容。1925年增加了龐蒂艾克牌和奧爾茲莫比爾牌；後來又淘汰了奧克蘭牌，增加了拉薩利牌；再以後拉薩利牌也被淘汰了。

為此，他在通用汽車公司創造了一種部門的結構，將力量最強的汽車製造單位集中成幾個部門。每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位總經理相互之間不得進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司後來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確保有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰略及其實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21．5萬輛汽車，占國內銷售的7％；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的數量增加到120萬輛，擁有了40％以上的汽車市場；1940年該公司生產車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56％，而1940年則下降到19％，不僅遠遠落後於通用汽車公司，而且排在1921年甚至還不曾出現的克萊斯勒公司之後。這是美國商業史上最富戲劇性的沉浮升降之一。

根據上述情況，請回答斯隆創立的事業部制有何優缺點？並談談斯隆為什麼能夠使通用汽車公司重煥生機？

案例5：通用電器公司的情感管理

通用電器公司創建於1878年，公司總部設在美國康涅狄格州，在公司創業的100多年後，1991年銷售額達到602．36億元，利潤額為26．36億元，雇員284000人。在世界500家最大的工業公司中排名第8位。通用電器的成就，與它採用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。通用電器認為情感管理由以下幾個要素構成，即理解僱員心理、企業就是大家庭、公司內民主、員工第一等。

一般公司按個人或部門業績、個人專業能力等依據來實施管理者晉升和考核。可通用電器公司請出了「莎士比亞」來協助人才管理，可謂蹊徑獨辟，別開生面。公司制訂的經理晉升考核制度不同尋常。升級考試命題並不是來自經濟學典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的「讀後感」而已。開始時許多人百思不解，甚至提出意見。後經專家一語道破，才恍然大悟：這是對企業高級管理人員的基本心理素質要求。試想連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內部成千上萬的雇員的心理呢？

將企業培養為一個大家庭是一種「高感情」管理。現代企業管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業獻身精神的獨特的藝術。實踐證明，高技術企業競爭激烈，風險大，更需要這種「高感情」管理。它是醫治企業官僚主義頑症的良葯，也是減少內耗、理順人際關系的潤滑劑。通用電器公司總裁斯通就努力培養全體職工的「大家庭感情」的企業文化，公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行「門戶開放」政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪能負責地妥善處理。公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的「自由討論」。通用公司像一個和睦、奮進的大家庭，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。

至於公司內民主，通用公司別出心裁地要求每位雇員寫一份「施政報告」，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當一天「廠長」。「一日廠長」9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解後，即陪同廠長巡視部門和車間。「一日廠長」的意見都詳細記載在《工作日記》上。各部門、車間主管得依據其意見，隨時改進自己的工作，並在幹部會上提出改進後的成果報告，獲得認可後方能結案。各部門、車間或員工送來的報告，需經「一日廠長」簽批後再呈報廠長。這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行後，節約生產成本就達200萬美元，並將節約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。

所謂員工第一，不但強調尊重員工，而且表現在企業發展中的作用優先性。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發現少了30美元，這是他一次加班加點應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，於是他便給公司總裁斯通寫信：「我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優秀人才感到失望了。「斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。三天之後，他們補發了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些「優秀人才」待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反映出通用公司「員工第一」的管理思想。

根據上述情況，請回答通用電氣公司為什麼要強調管理幹部理解僱員心理的能力？「伯涅特事件」後，通用電氣公司為什麼要小題大做？