『壹』 銀行對公業務客戶經理績效考核辦法
一、現行商業銀行客戶經理績效考核的指標架構及其缺陷
1、我國商業銀行客戶經理績效考核的指標架構
以在我國較早推行並且具有相對完善的銀行客戶經理績效考核制度的深圳某股份制商業銀行為代表進行分析，該商業銀行客戶經理(個人)的績效考核指標主要按照負債、中間業務和資產業務來進行分類，設立相應的體系。
2、客戶經理績效考核評分方法的缺陷
(1)以業務指標衡量客戶經理績效，會使客戶經理過分關注考核期業務規模，不惜成本投入營銷資源，忽視了潛在的業務風險(如信用風險、流動性風險、操作風險等)和相關成本(如管理成本和固定成本的分攤等)，偏離了以效益為核心的銀行總體目標，不利於銀行的長期穩定發展。
(2)以對各單項業務指標的完成情況來評價客戶經理的效益貢獻，將使客戶經理僅僅成為相關業務的經辦者，並沒有各類金融產品的經營權和選擇權，客戶經理的工作職能和許可權沒有得到應有的發揮，妨礙了銀行的綜合營銷能力和經營水平的提高。
(3)以上的指標考核中，由於客戶經理所分管的客戶在規模和效益等方面的初始不平等，導致客戶經理的績效的完成程度相差很遠，這顯然是不公平的。
(4)使用打分和設置權重以及以工作態度、工作效率等指標進行評價，受到主觀因素的影響較大，缺乏客觀透明，道德風險也不可避免，容易引起摩擦，削弱評價體系作用的發揮。
二、商業銀行客戶經理績效考核的指標優化
1、以風險調整後的利潤當作商業銀行客戶經理績效考核指標體系的核心
根據以上分析，商業銀行客戶經理的績效考核過程中，應當盡量避免人為主觀因素的干擾，綜合考慮風險、成本、業務利潤等因素，公開公平地進行，這樣才能調動客戶經理的積極性，激勵其拓展市場的潛能。筆者認為我國商業銀行客戶經理績效考核應該在原來的指標體系的基礎上優化，即以風險調整後的利潤來衡量客戶經理的績效，具體的考核指標包括：
2、以風險調整後的利潤為核心的銀行客戶經理考核指標體系的優越性
(1)突出了效益最大化的要求，促使客戶經理以效益為導向，綜合考慮收入、支出、風險、資本成本、短期利益、長期利益等因素確定營銷策略、選擇產品組合，使自身業務目標和財務目標在效益最大化的最高目標下實現融合，客戶經理的個人目標和銀行整體目標也達成一致。
(2)為客戶經理提供自我激勵的手段。由於風險調整後利潤考核體系在所扣除的成本中充分考慮了直接成本、管理成本、固定成本、風險成本以及稅費，克服當前銀行考核中存在的成本核算較粗，風險成本沒有得到反映、收入與成本不匹配等弊病，也能夠較好地解決客戶經理不計成本拉存款、不考慮客戶信用風險發放貸款、為追求更高的收入而過多發放長期貸款等問題。在充分考慮風險和成本的前提下，比較客戶經理的貢獻、業績，以確保公正原則，有利於客戶經理公平競爭，去除因受到不公平對待而產生的挫折感。
(3)加強了銀行的風險控制能力。根據這一考核體系所得出的風險調整後利潤指標，在客戶經理的考核中加入了風險成本，有利於客戶經理在選擇客戶、開展業務活動時關注風險問題，主動迴避高風險客戶，在發放貸款時不僅追求直接業務收入，還要同時核算信用風險以及相應的成本，等於設立了一種從源頭上控制銀行經營風險的機制。在現實生活中，銀行與客戶之間存在比較嚴重的信息不對稱問題，銀行很容易蒙受逆向選擇風險和道德風險。客戶經理是銀行內最了解客戶、收集客戶信息最多、感性認識最強的員工，如果他們帶著風險意識選擇客戶、開展業務活動，實際上就為銀行把好了第一道風險控制關。風險管理部的員工再按照系統的風險監控指標進行業務的風險評估，為銀行把好第二道風險控制關。這種雙重把關機制當然比先前的單一把關機制具有更好的風險控制功能。
三、銀行客戶經理績效考核的優化應注意的事項
1、消除初始的客戶分配不公平性客戶是銀行的利潤源泉，盡管銀行是按照客戶經理的能力為依據分配客戶資源，然而初始的客戶資源分配決定了客戶經理的業務規模、成本費用，也就決定了他們可能的收入大小，重要客戶的經理的風險調整後利潤必然遠遠高於普通客戶的客戶經理。為了消除這種初始不平等，銀行可以引入「級差地租」處理辦法，對重要客戶經理核定較高的利潤指標，對普通客戶經理核定較低的利潤指標，使二者基本上站在同一起跑線上，對二者的增量部分進行大力度獎勵。
2、整合營銷資源，加強銀行客戶經理團隊建設，提高團隊績效配合銀行機構扁平化管理趨勢，我們應當在「總行-分行-支行」三級機構中組建客戶經理團隊，集中人、財、物資源展開市場營銷，以團隊為單位展開營銷活動。各團隊首先可以根據服務客戶對象不同分為法人業務和個人業務兩大類團隊，按照客戶市場細分設置客戶經理團隊的目的在於讓客戶經理盡可能熟悉其所處行業背景，集中精力把握目標客戶的行業市場趨勢，從而有利於對客戶的管理及同類客戶的連鎖開發，提高服務質量和效率。在明確各客戶經理團隊業務分工的同時，也要抓好相應的協調配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓勵客戶經理團隊加強橫向聯系，提高團隊績效。
3、加強銀行客戶經理隊伍建設，是提高銀行客戶經理績效的重要一環客戶經理的隊伍建設，可以從兩方面著手，一是抓好對客戶經理的持續培訓。市場在不斷發展，知識在不斷更新，客戶經理也需要不斷學習，以免在競爭中落後。因此，客戶經理培訓是一項持續的系統工程，這也是當前國際銀行業發展的一個必然趨勢。「客戶經理培訓是銀行所有投資中風險最小、而收益最大的戰略性投資」。二是建立健全客戶經理准入退出機制。在客戶經理的錄用上，應採取公開競聘、資格考試、崗前培訓、持證上崗等方式，面向廣大內部職工和外部人才選聘在道德素質、性格素質、文化素質及業務素質等各方面都符合要求的客戶經理。同時也要明確客戶經理退出機制，對考核不合格的考核經理，視情況進行降級和淘汰，做到客戶經理能上能下，有進有出，從而保證客戶經理隊伍素質不斷優化。
『貳』 銀行績效考核的方法有哪些
績效考核不僅體現了銀行的發展，也直接影響著員工的切身利益。下面為您精心推薦了銀行績效考核技巧，希望對您有所幫助。
考核體系
櫃員的工作內容和工作性質決定櫃員的考核體系。櫃員並非營銷人員，其更大程度上應當是成本中心而非利潤中心，因而不能用利潤指標對其進行考核，而相應代之以業務量、業務質量等考核指標。
業務量是指櫃員在考核期間內所完成的工作量;業務質量是指櫃員本職工作的准確率考核;營銷業績是指櫃員所承擔的相關營銷任務的完成情況，如日均儲蓄存款余額、銀行卡發卡數量、銀證通、保險、基金的營銷情況等等;業務知識是指櫃員對承擔本職工作相關的規章制度、業務知識的掌握程度;業務技能是指櫃員對承擔本職工作相關的專業技能的掌握程度;工作能力是指員工完成本職工作和推動部門工作的能力;服務質量主要指行內外客戶對員工服務的滿意程度;工作態度是指員工對分行和本職工作的熱愛程度。
業務量考核
業務量考核的難點在於怎樣准確、真實、客觀地反映被考核櫃員的業務量，並產生正面的激勵效果。早期的業務量考核採用計時考核，通過統計櫃員的工作天數，來粗略估計櫃員完成的業務量。計時考核方式存在著種種缺點：一是考核結果誤差較大，同樣的工作時間並不能表明完成工作量是一樣的;二是不能反映櫃員的工作效率，工作效率有高有低，實際完成工作量必然有差距，計時考核方式不能產生獎優懲劣的作用，反而可能產生消極怠工的影響;三是不能區別復雜業務和簡單業務，無法對櫃員業務水平起到正向激勵作用。
採用“計件”考核方式，能夠部分解決上述問題。通過統計櫃員完成的業務筆數，可以准確真實地反映櫃員完成的工作量;同時鼓勵櫃員提高工作效率，在同樣時間內完成更多的業務量。
但是業務量考核同樣面臨著一些問題：
(1)如何准確統計臨櫃人員的業務量。最科學的辦法是依託銀行的統計信息系統，研究開發櫃員業務量統計分析系統，實現業務量信息的統計、查詢、分析，提高統計准確度、可信度，減少業務量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
(2)不同業務的業務量考核問題。復雜業務與簡單業務所需耗費的時間和精力不同，不能簡單加總，必須對復雜業務進行折算，以反映櫃員所耗費時間精力的差別以及所承擔風險的不同。同時由於某些新興業務要求櫃員具有較高的專業知識水平和專業技能，對此類業務也必須有較高的折算系數，以鼓勵櫃員主動學習新業務、新技能。
櫃員業務量考核指標設置為：辦理存款、辦理取款、辦理中間業務、辦理其它業務四大類，根據實際業務完成量折算分值，明細見下表：
業務質量考核
加強業務質量考核，增強櫃員操作合規性，是防範操作風險、強化銀行內部控制的重要內容。近年銀行發生的一些大案要案，雖然存在人為詐騙因素，但是有關櫃員存在僥幸心理、沒有嚴格按照銀行規章制度操作，是詐騙分子成功的重要原因。如沒有按照憑證要素嚴格審查憑證，未堅持驗印製度，憑證未進行復核，未定期查庫，開銷戶手續不全等等，上述行為很容易產生不良後果，對銀行產生實質性危害。因此，銀行必須加強櫃員的業務質量考核。
業務質量考核，即業務差錯考核，對櫃員在辦理業務過程中違反業務操作規范、產生業務差錯、給銀行造成損失的行為進行考核，並採取相應的懲罰措施。
在業務差錯考核中，由於業務差錯種類繁多，如何對業務差錯合理分類並確定考核標准成為考核的難點。銀行應在科學界定櫃員各類業務差錯的基礎上，按照危害嚴重程度進行分類，並確定恰當的扣分標准。
營銷業績
營銷業績是否應當納入櫃員考核體系是一個值得探討的問題，其實質是銀行應當對櫃員如何定位。支持營銷業績納入櫃員考核體系的論據主要是：銀行櫃員與客戶能夠直接接觸，了解客戶需求，可以向客戶營銷產品;同時，銀行櫃員可能也具備某些社會關系，可以為銀行聯繫到一定的客戶和業務。不支持的論據主要是：銀行櫃員的.首要工作職責是做好前台業務處理工作，不斷提高服務質量，滿足客戶需求，如果過多的將營銷業績納入考核范圍，將分散銀行櫃員對於主要工作職責的重視程度。從現實情況來看，國內銀行大多賦予櫃員一定的營銷任務，並把營銷業績指標作為考核標准之一。營銷業績指標主要包括儲蓄存款、中間業務收入等。
業務知識和業務技能考核
銀行應當定期組織對櫃員業務知識和業務技能的考試，並根據櫃員考試成績確定其考核成績。業務知識考核應當包括金融基礎知識、專業基礎知識、相關規章制度、操作規程等。具體包括會計基本制度、業務操作規程、內控管理規定、各項結算辦法、規范服務要求等內容。
技能考核主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點鈔、假幣識別、票據審核等等，具體按照銀行櫃員業務技能評定標准進行考核。下表為前台櫃員業務技能評定表，規定了考核項目、總分佔比、考核標准。櫃員的各項單項考核結果參照下述標准，按比例計算單項考核成績，然後按照權重計算綜合技能考核成績。
其他定性考核指標
工作能力、服務質量、工作態度等考核指標，具有不可量化特徵，難以進行准確考核，因此必須進行相關設計以確保其考核的准確性、有效性：一是准確定義各項考核指標，並對考核指標內容做詳細清晰闡述，便於考核者參照打分;二是進行360度考核，櫃員自我評價、同事互相評價、直接管理人員評價、客戶評價相結合，並賦以不同的權重，計算綜合得分作為考評成績，從而實現對櫃員的全方位評價。
90年代以後，隨著信息技術的應用和知識經濟的到來，企業之間的競爭更主要的是價值鏈之間的爭奪，企業必須考慮其戰略目標，保持企業的核心競爭力，保持競爭優勢受到多方面的因素的影響，更多的是非財務指標，這些指標在傳統的財務指標為主的績效評價體系中難以得到體現。此時，企業在生產階段的利潤已經很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤和現金流量進行企業業績評價，而是以企業價值最大化為目標，關注公司現時和未來價值的判斷，更加註重對企業的智力資本、創新能力、市場佔有率等非財務指標的關注，以財務指標為基礎信息，從市場角度來全面地評價經營者的業績。此時績效評價中佔主導的方法主要有美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”及由思騰思特公司提出的EVA評價法。
1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標准和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標准。
5、迅速而廣泛的績效成績應用
目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉澱和指導員工職業發展。
『叄』 金融公司如何進行績效考核
一家新成立的金融服務類企業，公司大致格局分為前台，中台，後台。
前台：負責業務拓展與營銷
中台：業務運營管理中心，負責業務處理、評審、盡調、操作、服務等一系列工作。
後台：支持保障中心，為前台中台服務，提供人財物等一系列支持保障工作。
1、前台可以設置寫明確的量化指標
2、後台可以把其他公司的後台部門的績效考核方案作為參照
3、中台是比較頭疼的，如何對於運營管理類部分進行考核，抽取些量化的指標
那麼薪酬可以有基本工資+績效+提成
績效主要看報告的質量 數量 及時性 准確性，和業務人員的團隊合作等等。