1. 酒店管理的指標，都有什麽
酒店經營管理者的責任之一——業績的數量指標當一部分國營酒店由於資本結構不合理、由於不合理而需要用利潤不斷償還銀行利息而無利時，大部分這樣的酒店採用通常的兩種方法：把酒店作為不良資產借給銀行抵貸款；出售酒店改變資本性質。到了銀行手裡的酒店，沒有好的經營管理，劣質資產還是無法變成優質資產，出售給其他買家的酒店，也會遇到同樣的問題，沒有好的經營管理，花錢買下的酒店也是無法變成優質資產的。目前在全國范圍內存在不少這樣的現狀。 最近在行業內，為一家上海的國營酒店改變酒店資本結構的創新做法而議論紛紛。這家酒店把原有酒店的客房，經過再貸款後的精心裝修改造，以房產的性質，按每間客房為單位，出售給個別的房產業主，出售的價格在RMB18，000—RMB20，000/平方米之間。改造後的客房面積，在45—55平方米左右。酒店將客房出售給小業主後，再和小業主簽約，從他們手裡回租10年，每年的回報率承諾是6%—7%。 承諾的保證是什麼？押寶又押在誰的身上？按照原有的經營結果，酒店是無法兌現這樣承諾的。那麼整個創新的構思將無法落實。酒店業主想到了和國際酒店管理集團的合作，可想而知，國際管理集團必須承諾完成酒店大業主對酒店小業主的承諾，才有資格得到管理合同。至於管理集團的報酬，也是需要管理集團在完成第一承諾以後，進行自給自足。 整個事件的創新，可以有不同角度的理解。本文理解的角度，是這個酒店的業主，在以出售房產形式向小業主融資後，想到了承諾小業主回報率的保證措施，這一點是值得酒店業主好好回味的，也值得酒店同行好好思考。 在以往的貸款酒店請國際管理集團管理的合約中，有沒有像這樣需要經營管理者為業主利益進行業績量化承諾的，幾乎沒有。有不少酒店，請了國際集團進行管理，管理者按照雙方簽訂的合同，提取了該提的基本費、獎勵費，但是所剩下的利潤，往往不足以業主去支付業主方需要支付的種種費用，包括業主需要支付給銀行的貸款和利息。有不少委託國際管理集團的管理的酒店，經過數年經營，最後還是走上酒店整體拍賣來抵債的道路。業主的利益，沒有因為國際集團管理而得到保證。 現在已經有不少的酒店業主，意識到了這樣一點，認為和管理方的合同條款，應該考慮到對於業主支付內容的業績考核。由於合同的法律性及其嚴肅性，現在想到這樣一點的業主，可惜無法改變多年前簽訂的合同條款，也同樣無法彌補無法修改合同還未到期年限內的遺憾。 按照酒店行業的慣例，酒店的經營管理者只對業主承諾經營毛利的業績數量指標，而不包含業主負責的資本性費用。這些都沒有錯。但要使一個酒店，作為一個整體的盈利，要使酒店的業主和管理者能夠雙贏，如果酒店的經營管理者能夠對業主的資本性費用支出，有所數量化的承諾，可能對於酒店經營管理者的創利水平會有一個新的要求。這樣的要求，會使酒店的經營管理者的責任比現在大得多。 現在也有不少酒店的業主，想到了讓酒店的經營管理者分擔業主的風險，但採用的方法往往是簡單的部分帶資、參股。本文討論的業主創新做法，是可以借鑒的，是落到實處的。 如果有了經營管理方對業主的量化的承諾，目前應資金結構不合理造成的不良資產酒店，會有希望變成優質資產的，但仍然需要時間：三到五年。討論到酒店經營管理者的責任，若都能以國際行業的業績的量化形式來落實，可能還可以促使國有酒店經營管理者的經營水平。目前以上海地區的酒店來看，國有酒店的經營毛利率水平，和國際集團管理的經營毛利率水平，有大約10%的差距。這個差距的縮短，有80%的可能。關鍵是對於經營管理者責任的要求程度，以及經營管理者的經營管理水平程度。 所以這家國有酒店創新做法的可取之處，不僅採用了向小業主融資的方法，更是把向小業主的法律承諾的責任，交給了國際管理公司。整個事件正處於進行式的過程，過程中希望酒店的業主能如願以償。
2. 管理指標有哪些
營業額指標、利潤指標、利潤率指標、質量指標、安全指標、員工流失指標等。