關鍵指標下降

Ⅰ 關鍵績效指標法的優缺點

優點

1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現

KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。

2．提出了客戶價值理念

KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

3．有利於組織利益與個人利益達成一致

策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

不足之處

同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：

1．KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。

2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

3．KPI並不是針對所有崗位都適用

(1)關鍵指標下降擴展閱讀

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表有關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；

T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2、設定評價標准

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價「什麼」 的問題，標准解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」 的問題。

3、審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

Ⅱ 一個指標較上一年下降應該怎麼表述

一般情況下都是用百分比表示。

下降的數目除以上一年。

得數再乘100分之百。

這樣就是下降的百分比。

Ⅲ 什麼是關鍵績效指標

企業關鍵績效指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

關鍵績效指標也稱KPI，理論來源於義大利經濟學家帕累托提出的經濟學二八原理。按照績效考核的二八原理，把考評工作的主要精力放在關鍵的指標和過程上，把握住20%的關鍵指標，就把握住了考評的主體。

KPI的主要目的是引導護理管理者關注護理人員績效考評和管理中的關鍵績效指標，重點把握對績效產生關鍵影響的那部分指標。KPI的最大特點是在進行績效考評時，能夠抓住重點，突出中心工作，突出員工的工作。

建立績效考評的指標體系和確定績效管理目標兩個方面。確定關鍵績效指標需要遵循SMART原則，同時要兼顧流程性、計劃性和系統性。建立關鍵績效指標考評體系的步驟包括：形成關鍵績效指標框架、分列績效指標項目、確定關鍵績效指標調目、設置各關鍵績效指標條目的權重等。

關鍵績效指標分為定量和定性指標兩大類。定量指標是以數據統計為基礎，以統計數據作為指標的主要來源，通過數學模型的建立，計算出指標的數值，常用的數值指標包括患者的數量、服務完成情況等。定性指標則指難以通過數值計算獲取的指標。

(3)關鍵指標下降擴展閱讀；

關鍵指標績效的缺點有：

關鍵績效指標較難確定，績效考評涉及方方面面，如何在眾多的指標中選取關鍵指標並進行量化往往比較困難，同時，這些量化的指標是否真正對人的績效產生關鍵性的影響，沒有專業化的工具和手段，也比較難以確定。

關鍵績效指標權重的確定比較難以協調，績效指標的權重是績效考評和管理的指揮棒，體現績效考評和管理的引導意圖。合理設置績效指標的權重，突出重點指標和目標，是績效考評的需要，指標權重的設置直接影響績效考評的結果，績效管理的動態性，也要求各指標權重相應調整。

Ⅳ 下降的指標代表什麼

是說你有五項指標低於正常值 紅細胞低一般是貧血
血小板分布寬度低一些 沒什麼太大問題，血小板分布寬度就是一個測量血小板大小均一性的數值，就是顯示血小板大小一致程度高不高的數值，稍微低一點沒事

Ⅳ 當系統出現關鍵指標嚴重下降，業務大面積或全部中斷這類故障應判定為 備注 移動數字化人才轉型在線考試

看不懂什麼意思

Ⅵ 績效考核指標減少的作用

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。
常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵：
病態一：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。
再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。
簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。
管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。
在現實中，「最佳結果」往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。
這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。
這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。
指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。
由此可見，保證指標「深淺」適當，也是一條重要的原則。
病態五：指標不連貫，導致管理落空。
簡單講，就是「各級指標脫節」。
一般而言，企業的營銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這三級量化體系。
各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。
比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。
比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。
病態六：指標不客觀，導致目標落空。
簡單講，就是「指標要求過高，引發企業資源緊張」。
現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種「強行攤派」，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。
比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。
為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。

Ⅶ 技術指標下降了用什麼詞合適

走弱，降低，下滑等等，分場合用不同的詞彙

Ⅷ KPI關鍵績效指標的優缺點

關鍵績效指標法(Key Performance
Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。
優點

（1）目標明確，有利於公司戰略目標的實現

KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。

（2）提出了客戶價值理念

KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

（3）有利於組織利益與個人利益達成一致

策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

缺點

（1）KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。

（2）KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

（3）KPI並不是針對所有崗位都適用

Ⅸ 關鍵業績指標的三大內容

關鍵業績指標，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，MBA、CEO12篇及EMBA等常見企業管理教育均對關鍵業績指標（KPI）的應用及其特點有所介紹。
三大內容：

關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同

1、上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指標選取順序為：1、業績生產類指標；2、能力指標；3、職能類指標。

2、平路型崗位
平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。

3、下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等

Ⅹ 如何分析及優化關鍵指標

首先我們從網站發展的三個階段來分析關鍵詞：
一，首先我們的網站在建設之初需要選取一個關鍵詞來建設。
二，當我們的網站關鍵詞出現排名之後，為什麼別人的站點比我們的排名要高。高質量站點的競爭對手還有一些什麼關鍵詞。
三，當我們多個關鍵詞有了排名之後，做站的目的就出現了，哪個關鍵詞可以給我們帶來更多的流量，更多的轉化率，這些好的，轉化率高關鍵詞自然需要我們的更多關注。畢竟站長做站是以賺錢為目的的。
如果還需要細分的話，大致可以分為十一點：
1、網站還開始建設前，需要先選取關鍵詞，並以此擴展。常用的方法就是在網路搜索框中輸入擴展關鍵詞，查看相關頁面，以判斷關鍵詞競爭度。
2、做了關鍵詞以後，分析對手關鍵詞。
3、目標關鍵詞應該建設在首頁。
4、2級目標關鍵詞，在2級域名或2級欄目做2級目標關鍵詞。
5、內容頁裡面做長尾關鍵詞，長尾關鍵詞勝在一個做量，以量來帶動目標關鍵詞。就像金字塔一樣，慢慢的從下而上的堆積，把目標關鍵詞堆到頂端。
6、目標關鍵詞圍繞主關鍵詞來做。
7、自己網站關鍵詞，選擇上需要花非常大的心思。
8、如果要做關鍵詞，先網路看關鍵詞有多少篇頁面。
9、分析權重容量可以做多少關鍵詞。
10、分析競爭對手：前面3名的需要去分析它的規模、收錄量、內容頁。一般長尾關鍵詞都是存在於內容頁中，而且我們需要看這些文章為原創還是為原創，甚至是轉載。如果是後兩者那麼這些個長尾關鍵詞的權重不會太高。