酒店行業指標

⑴ 考核酒店經營業績的指標有哪些怎麼計算

酒店經營衡量標准
一家酒店的經營業績如何衡量？中國國內酒店業常用的標准就是看這家酒店的客房出租率是多少。而在歐美酒店行業，酒店經營者、酒店投資人以及酒店投資分析家則普遍習慣以RevPar（Revenue Per Available Room，即：每間可供出租客房收入）這一概念作為其酒店經營業績衡量和分析的基礎。RevPar這一國際酒店業普遍採用的衡量手段反映的是以每間客房為基礎所產生的客房收入，因此能夠衡量酒店客房庫存管理的成功與否。不可否認的是，酒店經營管理者的目標就是要通過客房出租率和平均房價的提高來實現RevPar的最大化，因為客房收入在酒店經營的總收入中的確佔有很大的比重。一般來說，提供全功能服務的三星級以上酒店的總收入中有50%—65%是來自客房。而在附屬服務設施（主要是餐飲服務）有限的經濟型酒店或者長住型酒店，高達90%的收入則是來自客房。
與RevPar相比，中國的酒店業用客房出租率作為衡量酒店經營業績的標准從某種意義上講是不科學的。尤其是對於那些為了追求高出租率而實施低價競爭的酒店而言，客房出租率就根本不能說明問題。盡管RevPar是國際酒店行業產業公認的而且是最常用的經營業績衡量標准，而且能夠提供大致的市場趨勢和一些收入指數，但是在僅以RevPar為基礎分析一家酒店的經營業績時也存在一些值得注意的不足。於是，國際上的一些專家也提出了一種可以彌補RevPar不足的業績衡量概念，即：GopPar。
一、關於RevPar的計算
RevPar既可以用一家酒店的凈客房收入（即在扣除折價、銷售稅等項目之後的收入）除以可供出租客房總數而得出，也可以用一家酒店的平均每日房價（ADR）乘以客房出租率來進行計算。具體公式如下：
客房總收入÷客房總數÷每年天數=RevPar
如：2,555,000÷100÷365=70 元RevPar
或：
平均每日房價（ADR）X客房出租率=RevPar
如：100 元× 70% = 70 元RevPar
二、用RevPar衡量酒店經營業績的一些不足之處
收入組合：眾所周知，酒店客房的收入有時候並不會高出酒店總收入的50%至55%。這主要涉及那些有大量餐飲經營及會議展覽業務的酒店。在這種情況下，RevPar所反映的只是一家酒店收入業績的一個部分，而沒有考慮所有其它的收入來源。這樣的話，我們在比較酒店的經營業績時就會產生不準確的分析。比如，甲酒店的平均房價是70元，客房出租率為70%，房間總數是100間。該酒店其它部門的經營收入（包括餐飲及其它經營收入）是500,000元。另一方面，假設乙酒店的規模及平均房價與甲酒店相同，而客房出租率只有60%，而其它部門的收入則達到了 1,000,000元。盡管甲酒店的RevPar 比乙酒店要高出大約15%（49元與42元），而乙酒店的總收入卻比甲酒店高。如果兩家酒店的直接開支相似（比如：占總收入的35%），而且兩家酒店的人頭費用相同的話，盡管乙酒店的RevPar盡管並不很理想，但是其最終賺的錢卻比甲酒店多。
規模：如果同小型酒店相比，RevPar衡量方法對大型酒店是不利的。常識表明，一家只有100間客房的酒店比一家擁有200間客房的酒店更容易取得更高的出租率，尤其是有季節性高峰和低谷時。這樣的話，在相同的市場條件下，一家大型酒店的RevPar就有可能比一家小型酒店的RevPar低。因此，酒店經營管理者和投資商在比較一家酒店與其它酒店的RevPar業績時，需要考慮這家酒店的規模。由於規模經濟和零星收入等因素，一家大型酒店的財務業績比一家擁有較高RevPar的小型酒店更理想不是不可能的。
價值涵義：酒店的價值是以其凈自由現金流，而不是以其總收入為基礎的。盡管RevPar與一家酒店的價值有些關聯，但是它並不能確切地與一家酒店物業的收入資本化價值相關聯。不過，酒店價值的變化往往與RevPar的變化有十分緊密的聯系。因為它所反映的是一種彈性關系。
三、什麼是GopPar？
GopPar的英文全稱是：gross operating profit per available room，其具體含義為：每天每間可供出租客房的經營毛利潤（GOP）。在這一定義中，經營毛利潤（GOP）等於酒店總收入減去部門經營總收入和經營開支。下表對GopPar的計算做出了較為清晰的闡釋。表一 GopPar的計算說明（單位：元）
由於GopPar不能表明一家酒店物業的收入組合，因此也不能夠對客房收入部門做出准確的評價。不過，GopPar卻能夠對一家酒店的利潤潛力提供一個明確的指示。而且，GopPar在多數情況下能夠更好地反映出酒店的贏利狀況、管理效益，以及整體價值。
四、GopPar衡量標準的優點
收入組合：由於GopPar 所反映的是一家酒店的經營利潤，它也能夠更清晰地表明這家酒店的整體經營業績或現金流潛力。因此，酒店管理公司、酒店投資商、投資評估人、以及酒店開發商在評價一個酒店管理公司的業績時不會僅僅是以客房收入為依據，而是以經營總收入以及經營效益為基礎。
規模：GopPar要考慮所有的經營開支，其中大部分包括固定的和可變的開支。固定開支主要與酒店的規模和要求有關，而可變的開支與酒店的業務量有關。即使在同一市場條件下，一家大型酒店較之於一家小型酒店無疑就會產生更高的經營開支。而一家小型的酒店在每間可供出租客房的基礎上其開支可能會更高（因為大型酒店的規模經濟）。假如一家有400間客房的酒店每年產生的能源開支為175,000元（即每間房為437元），那麼在同一城市裡的一家只有200間客房的酒店的能源開支就會達到100,000元（即每間房為500元）。因此，不管規模大小，GopPar能夠為酒店提供不錯的業績衡量。有時候，一家小型酒店也可以從較高的RevPar中受益（因為小型酒店在客房出租率和房價的最大化方面更有效），其每間客房的經營開支可能比一家大型酒店的客房經營開支高。
值得注意的是，GopPar對RevPar中的任何一點變化和波動都十分敏感。酒店房務部門的利潤邊際比其它任何營業部門都要高得多。因此，RevPar中的一點細微波動可以極大地影響到GopPar，進而影響到一家酒店的價值。在表二中，假設丙酒店的出租率和平均房價都下降了5%，導致RevPar也相應下降了10%。另外，再假設其它收入下降了2. 5%，而且部門開支也會隨業務量而變化。因此，丙酒店的GopPar就相應地下滑了大約16%，即從42元降到了35元。 表二 丙酒店RevPar 向GopPar 的轉變（單位：元）
可以看出，RevPar向GopPar的轉變很高, 幾乎是一比一的關系。RevPar的一個小小的波動就有可能對GopPar產生很重要的影響。因此，酒店經營分析家在分析一家酒店或一組酒店的業績時，不應該只依賴於一種衡量方法，而應該把GopPar看做是RevPar的補充。
總而言之，RevPar表明的是一家酒店在客房庫存管理方面的業績，能夠提供一些基本的市場趨勢，但是不能提供一家酒店的任何成本指示，因此也就不能表明這家酒店到底賺了多了錢。而另一方面，GopPar通過考慮管理控制及效率，排除小型酒店的潛在優勢能夠更清晰地表明酒店的贏利。作為中國的酒店經營管理者，在衡量經營管理業績時不管是繼續沿用客房出租率標准，還是採用RevPar,或者是GopPar這些國際酒店行業的通用慨念，一個基本的原則就是要從實際出發

⑵ 酒店RP指數是什麼意思

Rp表示某隻基金的投資考察期內的平均收益率，也可應用於酒店基金。

常見的計算公式：特雷諾指數的計算公式

T=（Rp―Rf）/βp

其中：T表示特雷諾業績指數，Rp表示某隻基金的投資考察期內的平均收益率，Rf表示考察期內的平均無風險利率，βp表示某隻基金的系統風險。

特雷諾業績指數的含義就是每單位系統風險資產獲得的超額報酬（超過無風險利率Rf）。特雷諾業績指數越大，基金的表現就越好；反之，基金的表現越差。

(2)酒店行業指標擴展閱讀：

基金投資組合面臨的投資風險包含系統風險和非系統風險兩個部分。在財務理論中,衡量投資收益的風險一般採用兩個指標：

一是其歷史收益率標准差δ,衡量投資收益的總風險；

二是其系統性風險系數,即β的估計值。

特雷諾認為,基金管理者通過投資組合應消除所有的非系統性風險,因此特雷諾用單位系統性風險系數所獲得的超額收益率來衡量投資基金的業績。

⑶ 酒店行業中ADR與RevPAR哪一個更好的計算酒店績效的指標

RevPar，因為ADR是已售房的平均房價，如果只賣一間房，房費3000，那當天的ADR是3000.而RevPar的分母是固定的，是酒店的所有可賣房。有點類似於店鋪的坪效，這樣說是不是好理解一點。RevPar計算的是所有可賣房的平均收入。

⑷ 酒店行業「REVPAR」是什麼意思

RevPAR，是酒店營業比率類指標，

是 Revenue Per Available Room的縮寫。

它的意思是「平均每間可供出租客房收入」。

計算公式為：

RevPAR=客房收入÷可供出租客房數

或者

RevPAR=平均房價×客房出租率

我們在酒店的日常經營中，經常把客房出租率和平均房價作為酒店經營水平的評價指標，也有很多酒店將此作為經營計劃、預算收入、管理者業績考核等的主要依據。

在客房收益管理中經常會用到兩個常用概念。一個是客房收益率，另一個就是RevPAR。

1、客房收益率：

是考量客房實際收入和按門市房價售出全部房間的收入之間的比率。其計算公式為：

客房收益率=（客房實際收入÷目標收入）×100%

其中，

客房實際收入=實際平均房價×出租客房數；

客房目標收入=門市掛牌價×全部客房數；

由於實際工作中按照門市掛牌價售出全部客房是不切實際的，酒店在經營過程中受市場供求關系、自身經營水平、市場定位、消費水平、周邊競爭環境等諸多不確定因素影響，因此用客房實際收入與目標收入的比率來反映客房收益並不夠科學。

2、RevPAR的優勢：

在RevPAR的計算公式中，客房收入、客房出租率、平均房價，都是實際發生的真實的數據，所以RevPAR直接反映的是每間客房的實際的平均收入值，更加直觀的反映出客房經營的數量和質量。

用RevPAR不僅可以衡量酒店經營者的經營能力，也能夠看出與投資回報期望值之間的差距。

RevPAR在酒店日常經營中的應用：

1、RevPAR與經營預算比較。

可以及時糾正偏差，在經營和管理的各個環節上根據差異制定改進提升措施，以修正目標，確保完成預算任務。

2、RevPAR與競標酒店比較。

使用RevPAR在酒店之間進行橫向比較，會很容易找到自己的不足和差距，有利於酒店經營者調整市場經營策略、進一步明確目標客戶群、確立自身優勢進行競爭。

3、RevPAR與歷史數據比較。

能夠明晰酒店經營是在下降還是上升，從而查找原因進行彌補。如果下降，是否硬體需要改善，管理需要改進等；如果上升，出租率和房價是否還有潛力可挖等等

⑸ 酒店管理的指標，都有什麽

酒店經營管理者的責任之一——業績的數量指標當一部分國營酒店由於資本結構不合理、由於不合理而需要用利潤不斷償還銀行利息而無利時，大部分這樣的酒店採用通常的兩種方法：把酒店作為不良資產借給銀行抵貸款；出售酒店改變資本性質。到了銀行手裡的酒店，沒有好的經營管理，劣質資產還是無法變成優質資產，出售給其他買家的酒店，也會遇到同樣的問題，沒有好的經營管理，花錢買下的酒店也是無法變成優質資產的。目前在全國范圍內存在不少這樣的現狀。 最近在行業內，為一家上海的國營酒店改變酒店資本結構的創新做法而議論紛紛。這家酒店把原有酒店的客房，經過再貸款後的精心裝修改造，以房產的性質，按每間客房為單位，出售給個別的房產業主，出售的價格在RMB18，000—RMB20，000/平方米之間。改造後的客房面積，在45—55平方米左右。酒店將客房出售給小業主後，再和小業主簽約，從他們手裡回租10年，每年的回報率承諾是6%—7%。 承諾的保證是什麼？押寶又押在誰的身上？按照原有的經營結果，酒店是無法兌現這樣承諾的。那麼整個創新的構思將無法落實。酒店業主想到了和國際酒店管理集團的合作，可想而知，國際管理集團必須承諾完成酒店大業主對酒店小業主的承諾，才有資格得到管理合同。至於管理集團的報酬，也是需要管理集團在完成第一承諾以後，進行自給自足。 整個事件的創新，可以有不同角度的理解。本文理解的角度，是這個酒店的業主，在以出售房產形式向小業主融資後，想到了承諾小業主回報率的保證措施，這一點是值得酒店業主好好回味的，也值得酒店同行好好思考。 在以往的貸款酒店請國際管理集團管理的合約中，有沒有像這樣需要經營管理者為業主利益進行業績量化承諾的，幾乎沒有。有不少酒店，請了國際集團進行管理，管理者按照雙方簽訂的合同，提取了該提的基本費、獎勵費，但是所剩下的利潤，往往不足以業主去支付業主方需要支付的種種費用，包括業主需要支付給銀行的貸款和利息。有不少委託國際管理集團的管理的酒店，經過數年經營，最後還是走上酒店整體拍賣來抵債的道路。業主的利益，沒有因為國際集團管理而得到保證。 現在已經有不少的酒店業主，意識到了這樣一點，認為和管理方的合同條款，應該考慮到對於業主支付內容的業績考核。由於合同的法律性及其嚴肅性，現在想到這樣一點的業主，可惜無法改變多年前簽訂的合同條款，也同樣無法彌補無法修改合同還未到期年限內的遺憾。 按照酒店行業的慣例，酒店的經營管理者只對業主承諾經營毛利的業績數量指標，而不包含業主負責的資本性費用。這些都沒有錯。但要使一個酒店，作為一個整體的盈利，要使酒店的業主和管理者能夠雙贏，如果酒店的經營管理者能夠對業主的資本性費用支出，有所數量化的承諾，可能對於酒店經營管理者的創利水平會有一個新的要求。這樣的要求，會使酒店的經營管理者的責任比現在大得多。 現在也有不少酒店的業主，想到了讓酒店的經營管理者分擔業主的風險，但採用的方法往往是簡單的部分帶資、參股。本文討論的業主創新做法，是可以借鑒的，是落到實處的。 如果有了經營管理方對業主的量化的承諾，目前應資金結構不合理造成的不良資產酒店，會有希望變成優質資產的，但仍然需要時間：三到五年。討論到酒店經營管理者的責任，若都能以國際行業的業績的量化形式來落實，可能還可以促使國有酒店經營管理者的經營水平。目前以上海地區的酒店來看，國有酒店的經營毛利率水平，和國際集團管理的經營毛利率水平，有大約10%的差距。這個差距的縮短，有80%的可能。關鍵是對於經營管理者責任的要求程度，以及經營管理者的經營管理水平程度。 所以這家國有酒店創新做法的可取之處，不僅採用了向小業主融資的方法，更是把向小業主的法律承諾的責任，交給了國際管理公司。整個事件正處於進行式的過程，過程中希望酒店的業主能如願以償。

⑹ 酒店行業的管理費用、經營費用、GOP率的行業標準是多少

給你一篇範文參考下,但是沒有英文的:
今天，國內酒店市場的寒冬正在悄然逼近。受此次危機影響，首先，酒店行業的入境客源明顯減少；其次，多數國內公司開始嚴格控制差旅費用支出，導致商務出行人數、次數與酒店住宿等級降低；再者，國內某些地區已經出現的高星級酒店供大與求的現象更加惡化。凡此種種皆與人們的信心產生了互為因果的關系。
為應對全球金融危機在中國可能出現的蔓延與加劇，中國政府迅速提出了四萬億人民幣的經濟刺激計劃，國家旅遊局與相關部門也在制訂「國民休閑計劃」，進一步落實職工帶薪休假制度。那麼，在營銷方面，酒店應該做什麼呢？
一、在市場定位不變的情況下，整體價格構成向下調整。降價是原則，如何操作，則是技巧；降價的目的非常明確：給顧客以實惠，穩定主體客源；合理減少GOP，爭取營業收入最大化。在酒店營銷諸要素中，價格最敏感、最直接、最有效。
酒店運用價格杠桿，有這樣幾點理由：首先是顧客的需求改變，這種改變表面上是顧客需求標准降低，例如由行政樓層降為標准客房，實質上是支付能力下降，也就是說，顧客並不是自願降低自己的住宿標准，而是無力維持原住宿標准，因此，顧客，尤其是對於公務出差的顧客而言，這樣的改變是痛苦的和被迫的，他們仍然渴望維持原狀，在這種情況，如果酒店降價，這些顧客就可能繼續留住，如果酒店堅持不降，這些顧客就可能流向其他酒店；其次，對於酒店產品而言，由於其無法貯藏的特性，今天未賣掉的房間，其價值就是零，直接受損失的是酒店；此外，就酒店營銷而言，盡管許多業內人士對降價都持反對態度，但是筆者認為，該降的時候，一定要降，除非有足夠的現金流，否則，就應該隨行就市。
降價操作當然有技巧，要考慮市場需求、競爭對手、產品特點等諸多因素的相互作用關系。同時必須指出，降價不是營銷的唯一手段，不能造成市場錯位；降價與否也許是酒店可以獨自決定的事情，但是降價的效果如何卻非酒店獨自可以決定的。這里，與顧客的溝通，特別是與大客戶、常客的主動、積極溝通至關重要，我們不能採取簡單的線性思維方式———酒店降價→顧客佔便宜→顧客當然不反對，那麼，酒店只要告知顧客就可以了，沒有必要搞什麼復雜的溝通。這樣想法不能算錯，但過於簡單，因為降價的目的首先是酒店獲益，酒店由於沒有更好選擇而不得不降價，而顧客則總是有更多其他酒店的選擇。因此，降價溝通做得好，有利於酒店與顧客的雙贏，顧客得到了自己想要的價值，酒店的資源得到了最大化的利用。
二、在主打產品基本不變的情況下，增加產品價值，豐富顧客選擇。一般來說，在酒店可研階段，客源定位就基本確定，由此與之配套的主打產品設計成型。因此，面對當前經營困境，一家高星級酒店沒有必要考慮將適應商務客源需求的主打產品轉型去適應旅遊客源需求，而應該考慮將適應境外商務客源需求的產品轉向適應境內商務客源需求，即調整這兩部分客源的構成比例，將境外商務客源的減少部分，力爭通過開發境內市場進行彌補。
具體可採取如下幾種做法。首先，留住核心客戶群，方法是在他們支付能力被迫降低的情況下，酒店通過降價或升級手段，盡量維持提供客戶的產品標准不變；其次，吸引更多的顧客，最大限度地增加所有產品的價值，而增值部分必須為其細分顧客群所認認可。例如比較常見但也確實為顧客樂意接受的方法有減免服務費、提供免費早餐、贈送自助餐券、VIP升級、常客計劃雙倍積分獎勵等；再者，在整合酒店內部資源（例如房間與餐飲、娛樂等的捆綁銷售）基礎上，整合酒店外部相關可利用資源，例如，國內有些酒店與提供天然健康睡眠用品的公司合作，向客人提供具有安眠功效的睡枕，酒店的目的是發掘、誘導客人的住房需求，而睡枕公司的目的宣傳自己的產品。那麼，當客人在用了酒店的睡枕感到確實舒服有效的時候，酒店可以把同樣的睡枕賣給客人。
酒店在整合外部資源時，必須遵守這樣幾條原則：第一，酒店、顧客與合作方三方均合理受益；第二，整合進來的外部服務/產品要貨真價實；第三，酒店受益不是體現在通過賣合作方的服務/產品獲得利潤，而是作為促銷手段，銷售酒店自身的產品；第四，此類做法只是錦上添花，不可過多過濫，影響酒店主業形象。
三、在發揮銷售人員主導作用的情況下，提高一線面客員工銷售意識。面對正在到來的市場寒冬，首先感覺到寒氣逼人的，就是酒店的銷售人員———今年的銷售任務能不能完成，明年的預算指標是不是還要年年加碼？作為酒店的經營決策者，首先要做的工作就是穩定並強化銷售隊伍。
第一，要深入銷售一線，同銷售人員一起分析市場的形勢與酒店的任務，目的是對市場達成基本共識，對酒店的經營目標達成基本共識；第二，在共識的基礎上制定靈活的銷售策略，隨著市場變化迅速調整；第三，客觀地制定銷售人員的業績考核指標，促使他們完成指標的相應支持，包括管理支持，例如各種政策的傾斜，也包括產品支持，例如酒店的客房、餐飲的質量、特色保證等；第四，調動那些有銷售才華或有培養潛力的其他部門員工充實到銷售隊伍中。
酒店的銷售離不開全體部門和人員的共同努力，應使全體員工，特別是一線面客員工真正理解並切身感受到酒店銷售業績好壞與自己的關系，例如個人收入、工作評價等。這里並不是說，因為市場形勢不好，所以酒店全體員工不管是什麼崗位都分配指標去拉客戶，而是要求大家在完成好崗位職責的基礎上，能夠站在酒店銷售的立場上，思考酒店的經營與管理。對於一線面客員工，如果他們銷售意識提高了，就更容易與二線、銷售部合作，形成立體的銷售網路。要做到這一步，管理要扁平化，授權向一線下移。
此外，對於基層員工，不要進行過多的原則、理念灌輸，應該著重通過案例分析、集體討論來增強其銷售意識，通過啟發的方式逐步讓一線員工體會、認知、固化。談銷售並不一定就是向顧客推銷什麼酒店的產品，而是根據自己的崗位特點與顧客的需要隨機處理。有時顧客需要的只是一個真誠的微笑，有時顧客需要的只是聊上幾句貼心的家常，這些看似簡單平常的待客行為，都可以起到意想不到的銷售效果。

⑺ 酒店行業的GOP值之什麼意思

酒店營業總利潤 簡稱GOP，GOP=酒店營業總收入—酒店營業總支出
GOP率就是利潤率，GOP率＝GOP/酒店營業總收入×100％
其它還有客房營業總利潤 簡稱客房GOP；餐飲營業總利潤 簡稱餐飲GOP都是類似的

以下是介紹：

酒店營業總收入 是核算每一會計年度酒店在銷售商品、提供勞務及讓渡資產使用權等日常活動中所產生的收入。包括客房、餐飲、康樂、商場、商務中心、其他收入等。
酒店營業總支出 是核算酒店經營性銷售商品、提供勞務過程中發生的費用，以及非經營性部門發生的日常費用支出。

⑻ 酒店財務分析成本指標有哪些

酒店成本控制分析 酒店成本控制的點面比較多，如何切實有效地擬定有關的成本控制分析指標，既能及時、重點地找出成本管理中存在的問題，尋找解決辦法，又能綜合判斷成本取向，保證酒店獲取最大經濟利益。根據酒店成本類型以及管控的目標，可以分別將酒店成本控制的指標分為以下幾個方面進行分析。 一、成本水平高低的分析 這類指標的計算是將成本費用額除以收入額，用以計算在收入中相應成本費用所佔的比例，以此衡量收益獲取中對資源投入的控制效果。既包括綜合的成本費用收入率，也可以計算單項成本費用收入比率。計算公式是：收入成本費用率＝成本費用總額/收入×100％。譬如：某酒店某期間總的收入6000萬元，總的成本費用（包括營業成本、營業費用、管理費用、銷售費用、能源等）5200萬元，其中營業成本為1500萬元，人工成本為1020萬元，其他營業費用為1300萬元，銷售費用200萬元，能源費用為430萬元。則總的成本費用收入率為86.67％，營業成本收入率25％，人工成本收入率17％，其他營業費用收入率21.67％。通過將各項成本費用占收入比指標值與行業水平或者酒店計劃指標進行對比，可以了解成本費用水平的高低，反映出酒店獲取同樣收益投入資源的水平，也就可以評價酒店盈利能力的高低。
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⑼ 什麼是酒店GOP

「GOP」 是「Gross Operating Profit」的簡稱，即營業毛利，它在利潤表中反映為收入減去成本、人工費、營運部門的直接費用、後台部門的間接費用後的余額。主張以「GOP」來衡量經營業績的認為，酒店總經理能夠控制的是酒店日常營運過程的消耗品。

而對於酒店的建造投資、內外裝修、營運設備等固定資產是投資者的事情，是總經理所不能左右的。因此固定資產折舊、貸款利息等是投資者成本，「GOP」減去折舊費、利息費、開辦費攤銷後的結余是酒店的凈利潤，也是投資者所能得到的凈利潤。

以「GOP」來衡量總經理的經營業績確實彌補了以前國內酒店不分責任，不顧酒店實情，僅以凈利潤作為衡量經營業績的唯一指標的不足。以凈利潤指標來衡量經營業績，使酒店行業的數據普遍缺乏可比性和客觀性。在國內的財務制度中，固定資產折舊作為管理費用或經營費用列支，利息作為財務費用列支，而酒店籌建期間的開辦費攤銷也作為管理費用列支。

這就使經營者的業績大大地受到酒店財務結構、資金來源、固定資產投資的影響。由於酒店投資有周期性長，投資大的特點，投資者建造酒店時，總經理往往還沒有確定，也沒有參與，但開業後，這些費用若都要經營者負責，就會產生偏差。

(9)酒店行業指標擴展閱讀

「GOP」 是「Gross OperatingProfit」的簡稱，即營業毛利，它在利潤表中反映為收入減去成本、人工費、營運部門的直接費用、後台部門的間接費用後的余額。GOP=酒店營業總收入—酒店營業總支出

其它還有客房營業總利潤 簡稱客房GOP；餐飲營業總利潤 簡稱餐飲GOP都是類似的

以下是介紹：

酒店營業總收入包括客房、餐飲、康樂、商場、商務中心、其他收入等。

酒店營業總支出 是核算酒店經營性銷售商品、提供勞務過程中發生的費用，以及非經營性部門發生的日常費用支出。

酒店總毛利潤 GOP，GOP=酒店營業總收入—酒店營業總支出。

GOP率就是利潤率，GOP率=GOP/酒店營業總收入×100%。

⑽ 酒店等級怎麼劃分

我國酒店按照《旅遊酒店星級劃分與評定》可分為一二三四五個星級，最高是五星，其中有幾家白金五星，這是我國的劃分星級標准。

並不是所有的五星級酒店都是一樣的，那些我們耳熟能詳的五星酒店品牌，其實在級別、定位、文化等各方面都存在差異。

所謂六星、七星，全世界是沒有任何一個官方組織承認的，簡單來說，就是自己封的，最著名的案例就是迪拜的帆船酒店，一名記者體驗過之後認為它遠遠超出一般的五星級酒店，就在報紙上用七星級來形容它，從此以後它就以七星級酒店聞名了，只是一種宣傳手段。

1、一星級酒店

一星級酒店要有適應所在地氣候的採暖、製冷設備；16小時供應熱水；至少有15間可供出租的客房；客房、衛生間每天要全面整理一次，隔日或應客人要求更換床單、被單及枕套，並做到每客必換；能夠用英語提供服務。

2、二星級酒店

二星級酒店在上述基礎上還需要有叫醒服務；18小時供應熱水；至少有20間可供出租的客房；有可撥通或使用預付費電信卡撥打國際、國內長途的電話；有彩色電視機；每日或應客人要求更換床單、被單及枕套；提供洗衣服務；應客人要求提供送餐服務；4層以上的樓房有客用電梯。

3、三星級酒店

三星級以上酒店需設專職行李員，有專用行李車，18小時為客人提供行李服務；有小件行李存放處；提供信用卡結算服務；至少有30間可供出租的客房；電視頻道不少於16個；

24小時提供熱水、飲用水，免費提供茶葉或咖啡，70%客房有小冰箱；提供留言和叫醒服務；提供衣裝濕洗、乾洗和熨燙服務；提供擦鞋服務；服務人員有專門的更衣室、公共衛生間、浴室、餐廳、宿舍等設施。

4、四星級酒店

四星級飯店需要有中央空調；有背景音樂系統；18小時提供外幣兌換服務；至少有40間(套)可供出租的客房；70%客房的面積(不含衛生間)不小於20平方米；提供國際互聯網接入服務；衛生間有電話副機、吹風機；客房內設微型酒吧；

餐廳餐具按中西餐習慣成套配置、無破損；3層以上建築物有數量充足的高質量客用電梯，轎廂裝修高雅；代購交通、影劇、參觀等票務；提供市內觀光服務；能用普通話和英語提供服務，必要時能用第二種外國語提供服務。四星級分准四星級和四星級。

5、五星級酒店

五星級指的是酒店綜合水平達五星的酒店。綜合以上的服務都有，設備十分豪華，設施更加完善，除了房間設施豪華外，服務設施齊全。各種各樣的餐廳，較大規模的宴會廳、會議廳、綜合服務比較齊全。是社交、會議、娛樂、購物、消遣、保健等活動中心。

具體的評定辦法按照國家旅遊局頒發的設施設備評定標准、設施設備的維修保養評定標准、清潔衛生評定標准，賓客意見評定標准等執行。

(10)酒店行業指標擴展閱讀：

評定原則——

7.5.1 飯店所取得的星級表明該飯店所有建築物、設施設備及服務項目均處於同一水準。如果飯店由若干座不同建築水平或設施設備標準的建築物組成，旅遊飯店星級評定機構應按每座建築物的實際標准評定星級，評定星級後，不同星級的建築物不能繼續使用相同的飯店名稱。否則，旅遊飯店星級評定機構應不予批復或收回星級標志和證書。

7.5.2 飯店取得星級後，因改造發生建築規格、設施設備和服務項目的變化，關閉或取消原有設施設備、服務功能或項目，導致達不到原星級標準的，必須向原旅遊飯店星級評定機構申報，接受復核或重新評定。否則，原旅遊飯店星級評定機構應收回該飯店的星級證書和標志。

7.5.3 某些特色突出或極其個性化的飯店，若自身條件與本標准規定的條件有所區別，可以直接向全國旅遊飯店星級評定機構申請星級。全國旅遊飯店星級評定機構應在接到申請後一個月內安排評定檢查，根據檢查和評審結果給予評定星級的批復，並授予相應星級的證書和標志。