① 酒店賓館各個部門的績效考核指標
前廳部關鍵績效考核指標：
1、客房營業額
2、對客結賬差錯率
3、預訂信息差錯率
4、分房准確率
5、行李運送與保管差錯率
6、客人有效投訴數
7、緊急事件處理速度
8、部門協作滿意度
客房部關鍵績效考核指標：
1、客房營業額
2、部門GOP值
3、部門GOP率
4、經營成本節約率
5、對客服務設備設施完好率
6、客人滿意度
7、投訴解決率
8、衛生服務達標率
管家部關鍵績效考核指標：
1、部門GOP值
2、部門GOP率
3、衛生合格率
4、衣物收發准確率
5、洗滌合格率
6、叫醒服務准確率
7、布草收發准確率
8、廢舊布草利用率
9、成本節約率
10、設備設施完好率
還有：餐飲部經理、工程部經理、康樂部經理、大堂副理績效考核指標量表，但是內容太多，您給我留一個郵箱，我把資料給您上傳！
Catherinlan
② 如何擬定酒店各部門績效考核的具體指標
綜合績效考核表一
序號 考核項目 考核內容 分值 考核評分 備注
（一）公共部分
1 執行能力
（20分） 能按時完成各項目標任務，准確、及時傳達酒店各項規定，部門員工100%以上了解。 16-20
基本按時完成各項目標任務，偶爾一次不能及時傳達酒店各項規定，部門員工90%以上了解。 15-10
延後完成各項目標任務，在推行酒店各項規定中，部門執行略有偏差，經上級指導後基本完成。 4-9
未完成各項目標任務，在推行酒店各項規定中，執行過程中有重大失誤，給此工作的推行帶來了負面效應。 0-3
2 部門配合
（10分） 能積極配合相關部門工作，並及時完成與之相應的工作。 9-10
就部門之間配合做出適當的配合，在規定時間內完成與之相應的工作。 5-8
基本配合相關部門工作，基本完成或超過完成與之相應的工作。 1-4
不能與其它部門合作，工作相互推委。 0
3 培訓工作
（15分） 能有效、准時的做好本部門的培訓工作，培訓效果優良。 11-15
能完成本部門的培訓工作，培訓效果一般。 5-10
能完成培訓，但培訓效果達不到目的。 1-4
未進行任何形式的培訓工作。 0
4 員工穩定
（5分） 重視員工隊伍建設，積極與員工溝通，部門員工流動率控制合理。 5
較為重視員工隊伍建設，能與員工溝通，部門員工流動率基本正常。 3-4
不重視與員工溝通及穩定員工隊伍，部門員工流動率較大。 1-2
與員工溝通不良、員工抱怨較多，未能有效穩定員工隊伍，員工流動頻繁。 0
5 工作效率
（10分） 工作一貫主動，提前完成任務。 9-10
工作較主動且平穩，不需上級催促。 5-8
很少採取主動，需上級催促才能完成。 1-4
工作極不主動，且在上級催促下仍不能完成工作。 0
6 禮儀禮貌、行為規范、規章制度執行情況（5分） 根據對部門員工紀律情況的了解進行相應扣分，如員工出現違反《員工手冊》中懲罰條例第（一）（二）違紀情況，扣1分/次，出現《員工手冊》中懲罰條例第（三）違紀情況，扣2分/次，出現《員工手冊》中懲罰條例第四一）（五）違紀情況，扣3分/次，此項分值扣完為止，不計負分。 5
7 衛生質量、服務質量、設施設備的維護保養（10分） 衛生、服務、設施設備維護較好，質檢過程中未出現被開罰單。 9-10
衛生、服務、設施設備維護基本合格，質檢過程中被開罰單1-2次。 5-8
衛生、服務、設施設備維護勉強合格，質檢過程中被開罰單3-5次。 1-4
衛生、服務、設施設備維護不合格，質檢過程中被開罰單5次以上 0
8 勞動紀律出勤率（5分） 根據考勤、出勤情況以及部門勞動紀律情況進行綜合評分，如有遲到、早退扣1分/次，曠工1天扣2分/次，此分值扣完為止。 5
（二）部門專業考核部分
9 財務部：
采購、庫房保障、收銀員技能技巧
（20分） 能在部門要求時間內及時采購回物資、物品，采購質量達到要求，庫房對物品的管理井井有條，收銀員專業技能高，無任何出錯及投訴。 16-20
基本能在部門要求時間內完成采購，采購質量達到要求，庫房對物品的管理能力達到部門要求，收銀員專業技能好，出現1次錯誤或投訴。 11-15
能在部門要求時間內及時采購回物資、物品，采購質量差，庫房對物品的管理基本能達到部門要求，收銀專業技能一般，出現2次錯誤或投訴。 6-10
超時完成部門采購，庫房管理不到位，收銀員專業技能一般，出現3次以上錯誤或投訴。 1-5
完成采購情況嚴重不到位。 0
10 總經辦：
人員招聘及後勤保障
（20分） 總是能提供符合素質標準的備選人才，根據部門需求及時將人員補充到位，後勤保障方面及時到位。 16-20
經常能提供符合素質標準的備選人才，根據部門員工類型需求，人員補充在一個星期至15天之內補充到位，後勤保障方面基本能滿足要求。 11-15
基本能提供符合素質標準的備選人才，缺員一般在30天之內到位；後勤保障方面一般。 6-10
不能提供符合素質標準的備選人才，缺勤人員補充困難，缺員在30天之後才能補充到位，後勤無保障。 1-5
11 保安部：
安全工作
（20分） 具有高度防火、防盜意識、無火災、盜竊隱患。 16-20
重視安全防範工作，發現火災、盜竊隱患及時整改。 11-15
較重視安全防範工作，發現火災、盜竊隱患及時整改。 6-10
不重視安全防範工作，發現火災、盜竊隱患未整改，出現了重大安全隱患，經多次督促方進行整改的。 1-5
12 工程部：
設備維保和工程專業技能
（20分） 根據使用部門需求，提前在規定時間內對報修進行維護，維修效果達到部門要求，定期對設施設備進行清潔保養，延長使用壽命，維修方面專業技能水平高。 16-20
根據使用部門需求，對各部門報修能在規定日期內完成，維修效果達到要求，定期對設施設備進行清潔保養，保證設備正常使用，維修方面專業技能水平一般，出現1-2次維修達不到部門要求。 11-15
根據使用部門需求，對設施設備進行維修不及時，延期對設施設備進行清潔保養，基本保證設備使用正常，維修方面專業技能水平一般，出現3-5次維修達不到部門要求。 6-10
根據使用部門需求，延後對設施設備的維修，設備保養方面由於使用和維護保養不當，出現重大設備損毀事故，給酒店造成重大損失，維修方面出現5次以上達不到部門要求。 1-5
13 前廳銷售部：
市場開發和客戶管理
（20分） 有齊全的客戶檔案，有定期的客戶意見收集不少於30家，新簽約客戶45家以上，及時反饋銷售預訂給相關部門（包括簽單人等），並及時反饋投訴信息。 16-20
有齊全的客戶檔案，定期的客戶意見收集不少於20家，新簽約客戶30家以上，1次未及時反饋銷售預訂給相關部門（包括簽單人等）。 11-15
有80-90%的客戶檔案，客戶意見收集不少於15家，新簽約客戶20家以上，2次未及時反饋銷售預訂給相關部門（包括簽單人等）。 6-10
客戶檔案不到70%，客戶意見收集低於10家，新簽約客戶15家以上，3次及以上未及時反饋預訂相關信息給相關部門(包括簽單人等)。 1-5
14 專業技能、技巧（20分） 部門員工專業技能技巧好，整體服務水平高，受客人好評，無因技能技巧引起的投訴。 16-20
部門員工專業技能技巧好，整體服務水平高，出現因技能技巧引起客人投訴1-2次。 11-15
部門員工專業技能技巧好，整體服務水平一般，出現因技能技巧引起客人投訴3-4次。 6-10
部門員工專業技能技巧好，整體服務水平一般，出現因技能技巧引起客人投訴5次以上。 1-5
附件二：
綜合績效考核表二
部門 考核項目 備注
茶藝部 1至8項，14 總分合計100分
餐飲部 1至8項，14 總分合計100分
客房部 1至8項，14 總分合計100分
娛樂部 1至8項，14 總分合計100分
前廳銷售部 1至8項，13 總分合計100分
總經辦 1至8項，10 總分合計100分
財務部 1至8項，9 總分合計100分
工程部 1至8項，12 總分合計100分
保安部 1至8項，11 總分合計100分
註：各個部門各項評分累計相加為綜合評分得分。
附表（三）
部門綜合績效考核評分表
月份：
考評人
考核項目 被評分部門
茶藝部 餐飲部 客房部 娛樂部 財務部 前廳銷售部 保安部 工程部 總經辦 執行總經理 總經理
第1項（20分）
第2項（10分）
第3項（15分）
第4項（5分）
第5項（10分）
第6項（5分）
第7項（10分）
第8項（5分）
專業項（20分）
總分合計
評分部門： 評分人：
註：總經辦於每月21日將考評表下發到各部門，各部門進行考評後於每月24日返回總經辦。
③ 酒店績效考核評分細則
僅供參考~~~~~~~考評項目考評細則考評內容得分工作任務及要求的完成情況無正當理由，未按時完成月度工作任務扣3分/項，未完成臨時性任務或未達到工作要求的扣2分／次（分管領導對部門存在不足提出改進意見，指導其加強薄弱環節，完善工作狀態） 經濟指標未完成營業收入、利潤指標每缺少*％扣1分，超過*％扣4分；菜餚毛利率偏離1個百分點扣1分，超過2個百分點屬嚴重偏離扣5分；節能降耗指標未達到規定扣2分 部門負責人行為准則及員工評議參加酒店例會、活動遲到扣1分／次，未請假未到扣2分／次，每月請假超過2次扣1分／次；不隨手關燈、關門，不注意節能扣1分／次；著裝不整潔規范、抽游 煙、上班遲到、聊天等扣2分／次；吵架或不遵守規章制度扣3分／次；開會時接打手機或有振鈴扣1分／次；不按規定時間上交報告、計劃、總結等材料扣1分／ 次，影響到酒店工作進度的扣5分/次（質檢部每月組織針對性檢查）下級員工對部門負責人的評議滿分為5分；與其它兄弟部門之間的協調配合情況，根據兄弟部 門對本部門的評價打分，在10分內扣分（此項測評不定期舉行）。註：員工綜合考評評分標准為：滿分5分。均分在425分以上，不扣分；均分在400—424分，扣0.5分；均分在375—399分，扣1.5分；均分在350—374分，扣2.5分；均分在300—351分，扣3.5分；均分在299分以下，扣5分。 部門培訓情況未制定培訓計劃扣3分/次，未按照計劃執行扣2分/次，培訓中有聊天、打盹等現象扣1分/次，部門人員培訓出勤率低於80%扣1分/次，抽查員工掌握知識 合格率低於75%扣1分/次，經培訓仍重復出現問題扣2分/次，培訓內容欠缺扣1分/次，未按上級要求及時更改培訓計劃扣3分/次。 部門考核管理情況檢查員工在部門的考核管理下，遵章守紀、儀容儀表、禮貌禮節、部門衛生等是否達到酒店要求。各部門對管理人員和員工的考核記錄要保留齊全，在年底作為評比 獎勵、淘汰調整的重要依據。每有一次賓客投訴或酒店質檢記錄，對前台運轉部門扣0.5分，後台部門扣1分。對前台服務部門，在每月的投訴及質檢記錄超過規 定數量的情況下扣分（規定數量：新新酒樓、客房部、前廳營銷部2條/月，咖啡屋、安全部1條/月）；做好上傳下達和對員工的教育宣傳工作，不能將酒店或部 門的有關制度、規定、通知、解釋等及時准確的通知全體員工的一次扣1分。有越級上訪、打架、吵嘴、小團體等不團結現象，每發生一次扣1分。部門的考核制度 與記錄不夠完善齊全的扣2分，落實和執行效果不佳扣2分。檢查部門對員工績效考核情況，未按要求進行全員考核扣10分，考核走形式未起到應有作用或不公 正、公平扣5分。 酒店文化建設主動學習先進的服務觀、經營觀等企業文化理念，在部門內積極落實和推廣酒店文化理念，切實做到身體力行，完善行為意識，增強酒店核心競爭力。未在工作中落實文化理念的扣2分/次（項）。未根據酒店文化理念的貫徹要求，在工作中積極落實的扣3分/次。 安全有安全不良記錄，一次扣1分。發生安全事故並經總經理室研究確定責任後（情節嚴重的另行處理），對發生重大安全事故（人身永久傷殘以上事故或造成經濟損失 3000元以上）的一次扣責任部門負責人10分，較大安全事故（發生工傷或經濟損失500元以上）的一次扣5分，一般安全事故（經濟損失低於500元）的 一次扣3分。 全員績效管理加強對管理人員與員工的考核與培訓，建立個人考核檔案和培訓檔案，提高部門人員綜合素質。未按進度要求落實績效管理的扣5分/月，存在不足的扣2分/次。 員工的大局意識和以客人為中心的意識所有員工必須圍繞客人的需求積極工作，配合並服從接待現場其他部門管理人員或營銷代表的臨時性調度。未在工作中落實文化理念的扣2分/次（項）。 電 話 費 控 制控制在限額內,超出部分從部門收入分配中扣除，如未能有效管理導致費用超過則扣2分/月 獎勵加分內容當月部門積極主動採取創新措施，並取得良好效果的加2分(部門每年採取的創新措施不應少於3條，每缺少1條在部門負責人全年百分考核分數上扣2分)；當月 部門或員工因優質服務獲得賓客書面表揚一次加1分（加到2分為止）；月營業指標每超計劃3%加1分；部門員工外出參加比賽或演出活動獲得名次的，對主要組 織部門與員工部門負責人各加1分。部門或班組本年度獲得上級授予先進團體表彰的，在部門負責人全年考核平均分數上加2分。獲得上級授予先進個人獎勵的，在部門負責人全年考核平均分數上加0.5分/人次（加分最多不超過2分）。註：月度獎勵加分最高限額為4分 針對商務和會議客人，創新和完善會議中心的服務功能和服務細節，對提供的各項服務項目嚴格把關；同時完善部門工作程序和標准。部門程序未能主動完善的扣1分/次，服務未達到要求的扣2分/次 進一步提高洗衣房工作水平。合理的安排工作時間，作好對前台服務，採取合理的清洗辦法，合理的配備洗滌原料，能夠起到更清潔、節省能源、延長物品使用壽命的效果。對洗衣房用水用汽用電進行考核。棉織品報損額控制在*萬元內，洗滌費控制在*萬元內。每月消耗費用未達到控制要求的扣5分，出現浪費、損壞現象的扣2分/次。 將PA組的消耗費用控制在合理范圍內，提高清潔水平，全面完善諸如電梯間地毯、大門防塵氈等部位的清洗程序和標准，並做好客房和會議室的地毯日常巡查式清潔工作，定期對餐廳等部門提供地毯清潔服務。每月消耗費用未達到控制要求的扣5分，出現清潔工作不達標的扣1—2分/次。 進一步完善本部門的電腦使用。盡可能挖掘使用西軟系統客房模塊上的功能，並積極收集和錄入賓客喜好等信息，使得管理與服務再上層次。未做好賓客信息的收集與應用的扣1分/次，未認真開展的扣3分/月 加強並完善二級倉庫的領用及消耗管理。完善管理，嚴把進出報損關，進一步降低客房消耗。在住客率為70%的情況下，一次性客用消耗品控制在*萬/年內，即*元/間.天。每月未達到控制要求扣3分。 節約能源，水電費用控制在*萬元內，其中水費控制在*萬元內。每月未達到控制要求扣3分。 保障客房的各項設備設施及使用物品的完好，延長使用壽命，建立人為損壞賠償制度及記錄，杜絕疏漏現象。在部門全體人員當中樹立節能意識，養成良好的節能習慣，主動檢查和改進節能工作。每發現物品損壞無記錄無追究的扣2分/次，未執行節能制度、有浪費現象扣1分/次，部門未認真開展的扣3分/月 努力完成酒店下達的升星工作指令。未按進度要求開展的扣5分/月。 合理利用人力資源，人力成本控制在*萬元/年內。按期完成定崗定員、精兵簡政的工作要求，提高工作效率。各崗位工作安排不合理存在浪費現象扣2分/次。 每月參加由分管領導主持的財務分析會，根據分析情況落實和完善節能工作。未能有效的落實節能工作扣2分/次。 最終得分
④ 洲際酒店集團西廚房廚師長年度績效考評
非常感謝周總，陳總和柯經理對我的栽培和信任，給我提供了一個展示自我的平台。回顧這一個月以來，在各位領導的指導下，在廣大同事的支持下，作為一名廚師長，我始終堅持以身作則，高標准、嚴要求，團結和帶領諸多員工，為顧客提供了精美的菜餚和優質的服務；為實現公司經濟利益和社會效益，勤勤懇懇、兢兢業業。現將一個多月來的具體工作總結如下：
一、經營方面：我在各位領導的指導下集思廣益、制定較合理的經營計劃。如：根據顧客的消費心理，我們推出一些綠色食品和營養食品
二、管理方面：以人為本，我結合員工實際情況加強素質教育，每天都對員工進行有針對性的廚藝培訓，並經常激勵他們把工作看作是自己的事業。經過努力，員工整體素質得以提高，如注重儀表、遵守廚房規章制度等；有些員工甚至還開始自己琢磨新菜。現在，我們已經形成了一個和諧、優質、高效、創新的團隊。
三、質量方面：菜餚質量是我們得以生存發展的核心競爭力。作為廚師長，我嚴把質量關。我們對每道菜都製作了一個投料標准及製作程序單，做菜時嚴格按照標准執行，確保每道菜的色、香、味穩定；我們還認真聽取前廳員工意見及賓客反饋，總結每日出品問題，並在每日例會中及時改進不足；我們還經常更新菜譜，動腦筋、想辦法、變花樣，確保回頭客每次都可以嘗到新口味。
四、衛生方面：嚴格執行《食品衛生安全法》，認真抓好食品衛生安全工作，把好食品加工的各個環節。按規定，每個員工都必須對各自的衛生區負責，同時，由我進行不定期檢查；其次，規定食品原料必須分類存放，分別處理，廚房用具也必須存放在固定位置；另外，廚房、保鮮櫃、冷凍箱等原料存放地也進行定期的溫度和濕度測量。我們利用一切可以利用的力量，確保食品衛生安全，防止顧客食物中毒，造成不必要的後果。
五、成本方面：在保證菜餚質量的情況下，降低成本，讓利顧客，始終是我們追求的一個重要目標。作為廚師長，我也總結出一些降低成本的新方法。如：掌握庫存狀況，堅決執行「先進先出」原則，把存貨時間較長的原料盡快銷售出去；研製無成本菜品，把主菜的剩餘原料做成托式菜品，以降低成本；還讓每位員工都知道自己所用原料的單價，每日估算所用原料的價值，這樣就把成本控制落實到每個員工身上，使所有廚房員工都關心成本，從而達到效益最大化。
綜上所述，通過團隊的共同努力，我在廚房經營管理方面取得了一定的進展；在菜品創新、菜餚質量、成本控制、員工素質提高等方面都取得相當高的進步。當然，我們也還存在不足，但面對不可抗力，我們需研製更加物美價廉的佳餚來招攬顧客，最大程度的增加營業額收入，從而達到轉危為機的良好效果。從這點上，我也深感我肩負工作的挑戰性與創新性。今後，我一定會帶領我的團隊不斷接受挑戰、勇於創新，烹飪更精美的菜餚。
我將在這樣的基礎上，繼續加強經營管理、質量衛生監控和成本控制，同時要改進自己的工作思路，考察新的菜品，加快菜餚的創新，從而尋求在下個月創造更好的經濟效益和社會效益。
周邊酒樓和飯店的競爭更加白熱化，但是，我相信，在各位領導和同仁的指導和幫助下，我們的團隊一定能夠抓住機遇，迎接挑戰，走向一個收獲而火熱的七月！
⑤ 酒店績效考核指標設計步驟
推薦您先去看看下面的文檔，如有具體問題再進行探討。
http://wenku..com/link?url=zJfidlJ1StuC-KEDouYtijEahRYFlLIwfYQLG
⑥ 酒店績效考核的內容和實施辦法
華恆智信對於酒店行業員工的績效考核問題提出以下幾個建議。
第一，明確績效考核的目標，使酒店行業績效考核思想深入全體員工心中，消除並澄清酒店業績效考核的錯誤及模糊認識。
酒店行業的績效考核不能為了考核而考核，考核時一種手段，是為員工日常行為樹立的標桿，如何績效考核的目標不明，績效考核不能激發員工的法杖並促進公司的成長，那麼績效考核已經毫無意義。對於績效考核的具體設計應以尊重員工的價值創造為全員的重心，形成一種交互過程，這一過程包含考核者與員工的溝通，藉助縱向延伸的考評體系，在公司中形成價值創造的導向和放大機制。而不能毫無理念的與某人的好惡為目標。
第二，設置科學的考核模型，杜絕考核的單一化。
為了避免績效考核方式的單一化，酒店行業可以採取KPI指標的方式對於員工進行考核，KPI指標分為定量指標和定性指標兩類，在制定的過程中，還需要兼顧定量指標和定性指標的權衡。定量指標是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，通過定量指標計算公式，最終獲得數量結果的業績考核指標得分。定性指標是由評價者根據平時觀察，對被考核人的業績進行分析，將被考核人的業績歸類到相關的評分等級之中。在制定酒店行業各個崗位業績考核指標時應該採取定量指標和定性指標相結合的方式，對酒店員工進行全面考核，有助於全面衡量被考核人的績效。
第三，進行工作分析，制定切實可行考核標准。
為了保障一套科學的績效考核標准，進行有效地工作分析，確認每個人的酒店行業績效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環節。因此，應通過哦用調查問卷、訪談等方式，加強與各個主管與員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己的工作流程以及職責有明確的認識，使員工從心理意識上進入狀態，接受考核，不同崗位，不同的職責要求，配備不同的工作職位說明書，執行切實可行的考核標准。
第四，對於績效考核流程進行監督與指導，確定績效考核的落地。
酒店行業的績效考核標準的制定會受到各個部門員工的評價，績效考核一旦確定下來，需要加緊實施。正如「任何事情市區監督就會產生腐敗」，特別是在績效考核的初期，人力資源部門要對酒店員工的考核起到指導、支持、監督的作用，在酒店績效考核的各個關鍵環節，人力資源部門要對考核的方法與指標的設定起到指導作用，對於考核的信息進行審核，對考核的結果進行監督，如此一來才能使考核形成正面的影響，幫助員工發現不足，提出改進一件，最終提升工作的業績，與此同時，促進酒店業的發展。
任何最佳的管理措施和辦法，都是權變的。組織在不同的發展階段和水平，管理的制度也不盡相同。優秀的管理制度一定是適合自身發展的，酒店的績效考核倘若過於嚴格會增加管理成本，有些情況甚至無法實現，酒店的績效考核應遵循科學性、可操作性以及實施過程之中的可控制性三個方面來提升酒店行業的績效考核效果，提高酒店的績效考核滿意度
⑦ 求洲際酒店（IHG)酒水部的SOP
那個自己設計就OK了，不需要模仿別人的···再說洲際那麼大的連鎖酒店。酒水全的沒法說。
親愛的夥伴你好！
我是來自內蒙古 呼和浩特市 金仕頓大酒店的一名員工。在酒店行業做了2年。
主要是管理宴會和會議！在此期間做過傳菜員 服務員【會議服務員，前廳服務員】。最後走向管理層。雖然我現在也只是個7品芝麻官，但是我們都是在同一個起跑線。
你的問題我也看了，不知道你需要的是那個部門的案例，在這里我正好剛剛建立了一個酒店QQ群，號是50699950.希望通過這個群的酒店好友幫你解決最專業的問題！
等待你的加入,希望通過各大酒店的精英，匯聚的我們良好的溝通平台！
也許你要的答案，就能在這個群實現。
⑧ 洲際國際酒店集團的目標顧客是什麼
如題：洲際國際酒店集團的目標顧客是是中產階級。洲際飯店集團旗下有五個品牌，分別是假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、皇冠假日（Crown Plaza）、洲際飯店及度假村（Intercontinental Hotels and Resorts）和Staybridge Suties by Holiday Inn。廣告語：明白所需，滿足所想。
⑨ 經營業績考核指標怎麼分析說明
一般來講，經營業績考核是國資委對國有企業推行的企業負責人經營業績考核。國務院國資委對央企有經營業績考核，地方國資委對地方國有企業也有經營業績考核。同樣，國有企業對所屬單位也進行業績考核。指標分析說明，一般是受考核單位對考核主體做的業績考核匯報。主要包括：一、經營業績指標完成情況；二、企業完成考核指標採取的主要措施；三、存在的問題和困難。主要架構中也可以包括企業經營成果要素分析（包括增利因素、減利因素分析）、企業發展面臨的機遇與挑戰。希望對你有幫助！
⑩ 考核酒店經營業績的指標有哪些怎麼計算
酒店經營衡量標准
一家酒店的經營業績如何衡量？中國國內酒店業常用的標准就是看這家酒店的客房出租率是多少。而在歐美酒店行業，酒店經營者、酒店投資人以及酒店投資分析家則普遍習慣以RevPar（Revenue Per Available Room，即：每間可供出租客房收入）這一概念作為其酒店經營業績衡量和分析的基礎。RevPar這一國際酒店業普遍採用的衡量手段反映的是以每間客房為基礎所產生的客房收入，因此能夠衡量酒店客房庫存管理的成功與否。不可否認的是，酒店經營管理者的目標就是要通過客房出租率和平均房價的提高來實現RevPar的最大化，因為客房收入在酒店經營的總收入中的確佔有很大的比重。一般來說，提供全功能服務的三星級以上酒店的總收入中有50%—65%是來自客房。而在附屬服務設施（主要是餐飲服務）有限的經濟型酒店或者長住型酒店，高達90%的收入則是來自客房。
與RevPar相比，中國的酒店業用客房出租率作為衡量酒店經營業績的標准從某種意義上講是不科學的。尤其是對於那些為了追求高出租率而實施低價競爭的酒店而言，客房出租率就根本不能說明問題。盡管RevPar是國際酒店行業產業公認的而且是最常用的經營業績衡量標准，而且能夠提供大致的市場趨勢和一些收入指數，但是在僅以RevPar為基礎分析一家酒店的經營業績時也存在一些值得注意的不足。於是，國際上的一些專家也提出了一種可以彌補RevPar不足的業績衡量概念，即：GopPar。
一、關於RevPar的計算
RevPar既可以用一家酒店的凈客房收入（即在扣除折價、銷售稅等項目之後的收入）除以可供出租客房總數而得出，也可以用一家酒店的平均每日房價（ADR）乘以客房出租率來進行計算。具體公式如下：
客房總收入÷客房總數÷每年天數=RevPar
如：2,555,000÷100÷365=70 元RevPar
或：
平均每日房價（ADR）X客房出租率=RevPar
如：100 元× 70% = 70 元RevPar
二、用RevPar衡量酒店經營業績的一些不足之處
收入組合：眾所周知，酒店客房的收入有時候並不會高出酒店總收入的50%至55%。這主要涉及那些有大量餐飲經營及會議展覽業務的酒店。在這種情況下，RevPar所反映的只是一家酒店收入業績的一個部分，而沒有考慮所有其它的收入來源。這樣的話，我們在比較酒店的經營業績時就會產生不準確的分析。比如，甲酒店的平均房價是70元，客房出租率為70%，房間總數是100間。該酒店其它部門的經營收入（包括餐飲及其它經營收入）是500,000元。另一方面，假設乙酒店的規模及平均房價與甲酒店相同，而客房出租率只有60%，而其它部門的收入則達到了 1,000,000元。盡管甲酒店的RevPar 比乙酒店要高出大約15%（49元與42元），而乙酒店的總收入卻比甲酒店高。如果兩家酒店的直接開支相似（比如：占總收入的35%），而且兩家酒店的人頭費用相同的話，盡管乙酒店的RevPar盡管並不很理想，但是其最終賺的錢卻比甲酒店多。
規模：如果同小型酒店相比，RevPar衡量方法對大型酒店是不利的。常識表明，一家只有100間客房的酒店比一家擁有200間客房的酒店更容易取得更高的出租率，尤其是有季節性高峰和低谷時。這樣的話，在相同的市場條件下，一家大型酒店的RevPar就有可能比一家小型酒店的RevPar低。因此，酒店經營管理者和投資商在比較一家酒店與其它酒店的RevPar業績時，需要考慮這家酒店的規模。由於規模經濟和零星收入等因素，一家大型酒店的財務業績比一家擁有較高RevPar的小型酒店更理想不是不可能的。
價值涵義：酒店的價值是以其凈自由現金流，而不是以其總收入為基礎的。盡管RevPar與一家酒店的價值有些關聯，但是它並不能確切地與一家酒店物業的收入資本化價值相關聯。不過，酒店價值的變化往往與RevPar的變化有十分緊密的聯系。因為它所反映的是一種彈性關系。
三、什麼是GopPar？
GopPar的英文全稱是：gross operating profit per available room，其具體含義為：每天每間可供出租客房的經營毛利潤（GOP）。在這一定義中，經營毛利潤（GOP）等於酒店總收入減去部門經營總收入和經營開支。下表對GopPar的計算做出了較為清晰的闡釋。表一 GopPar的計算說明（單位：元）
由於GopPar不能表明一家酒店物業的收入組合，因此也不能夠對客房收入部門做出准確的評價。不過，GopPar卻能夠對一家酒店的利潤潛力提供一個明確的指示。而且，GopPar在多數情況下能夠更好地反映出酒店的贏利狀況、管理效益，以及整體價值。
四、GopPar衡量標準的優點
收入組合：由於GopPar 所反映的是一家酒店的經營利潤，它也能夠更清晰地表明這家酒店的整體經營業績或現金流潛力。因此，酒店管理公司、酒店投資商、投資評估人、以及酒店開發商在評價一個酒店管理公司的業績時不會僅僅是以客房收入為依據，而是以經營總收入以及經營效益為基礎。
規模：GopPar要考慮所有的經營開支，其中大部分包括固定的和可變的開支。固定開支主要與酒店的規模和要求有關，而可變的開支與酒店的業務量有關。即使在同一市場條件下，一家大型酒店較之於一家小型酒店無疑就會產生更高的經營開支。而一家小型的酒店在每間可供出租客房的基礎上其開支可能會更高（因為大型酒店的規模經濟）。假如一家有400間客房的酒店每年產生的能源開支為175,000元（即每間房為437元），那麼在同一城市裡的一家只有200間客房的酒店的能源開支就會達到100,000元（即每間房為500元）。因此，不管規模大小，GopPar能夠為酒店提供不錯的業績衡量。有時候，一家小型酒店也可以從較高的RevPar中受益（因為小型酒店在客房出租率和房價的最大化方面更有效），其每間客房的經營開支可能比一家大型酒店的客房經營開支高。
值得注意的是，GopPar對RevPar中的任何一點變化和波動都十分敏感。酒店房務部門的利潤邊際比其它任何營業部門都要高得多。因此，RevPar中的一點細微波動可以極大地影響到GopPar，進而影響到一家酒店的價值。在表二中，假設丙酒店的出租率和平均房價都下降了5%，導致RevPar也相應下降了10%。另外，再假設其它收入下降了2. 5%，而且部門開支也會隨業務量而變化。因此，丙酒店的GopPar就相應地下滑了大約16%，即從42元降到了35元。 表二 丙酒店RevPar 向GopPar 的轉變（單位：元）
可以看出，RevPar向GopPar的轉變很高, 幾乎是一比一的關系。RevPar的一個小小的波動就有可能對GopPar產生很重要的影響。因此，酒店經營分析家在分析一家酒店或一組酒店的業績時，不應該只依賴於一種衡量方法，而應該把GopPar看做是RevPar的補充。
總而言之，RevPar表明的是一家酒店在客房庫存管理方面的業績，能夠提供一些基本的市場趨勢，但是不能提供一家酒店的任何成本指示，因此也就不能表明這家酒店到底賺了多了錢。而另一方面，GopPar通過考慮管理控制及效率，排除小型酒店的潛在優勢能夠更清晰地表明酒店的贏利。作為中國的酒店經營管理者，在衡量經營管理業績時不管是繼續沿用客房出租率標准，還是採用RevPar,或者是GopPar這些國際酒店行業的通用慨念，一個基本的原則就是要從實際出發