系數指標設置

A. 股票指標參數設置多少日的解惑

字有點多,
但我爭取把有關參數的基本內容說明白
首先指標參數的作用是對走勢的放大和縮小.的作用
把參數數值調大能看清趨勢,把參數數值調小能看清細微變化.

你貼的圖一個rsi 一個kdj
先說rsi相對強弱指標
實際意思就是多方力量佔多空雙方力量總和的百分比
參數是計算的時間
例如日線下參數是2那就是兩天,如這兩天都是上漲那rsi值是100如果兩天都下跌那麼rsi值是0,如果一天上漲一天下跌,那rsi值是50,你把2調成5就相當於5天,也就是一周的多空對比,你調成20天就相當於1個月的對比.
rsi指標三個參數的公式是相同的你要把三個參數設置成一個,那指標會顯示一條線.

kdj指標
實際意思是表達收盤價在一段時間內最高價和最低價之間的位置.
總共三個參數,默認9,3,3
第一個參數9代表9天內的最高最低價
為了容易理解我們假設3天,
假設第一天最低價是0元,第二天最高價是100元,那麼如果第三天收盤價是20元說明 股價在底部區域,如果第三天股價是80元說明股價在高位.
這個值是rsv值,k值是對rsv值得加權平均,d值是對k值的加權平均.j值是3*k-2*d.
調整第一個參數9會調整最高價到最低價的時間周期.例如調成5就是收盤價在這一周中的高低位置.
實際k值和d值是為了平滑rsv值而做的平均數,不建議把參數調的過大,因為均線參數過大會有滯後現象.

參數,
如果是均線參數數值過大,會有嚴重的滯後顯現.數值過小,會有頻繁錯誤信號.產生.

參數也可以優化,
例如均線金叉買入死叉賣出,利用計算機很容就可以幫你算出.用那兩個參數,在那個時間段,那些品種中,收益最高.但這叫參數過度優化.

參數在技術分析中可是重中之重.千萬不能忽視.領悟了參數的重要性,對股票分析會上一個很高的台階.

B. 績效工資核算系數如何設定

績效工資核算系數可以根據實際情況設定，沒有嚴格限制的。一般設置為1.2-1.3

「員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數」，這種計算績效的公式在不少公司的績效工資的計算方案上頻頻出現，但是，這種計算方法到底是否足夠的科學與合理，下面簡要做一分析：
1、對公式設計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但並不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績效管理指標的影響，績效工資是對員工在績效管理指標所指示的方向上所做出努力而進行的一種強化。後半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標准，再乘以績效系數，而這個績效系數綜合考慮了三方面因素，即分公司績效系數、部門績效系數和員工個人的績效系數，在處理上採取了相乘的方法。
2、績效系數不同設計方法的比較。
1）相乘法。從後半部分崗位績效工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放大效應，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設由於市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業績全部降為額定工作目標的90%，這相應就使各部門和整個分公司的業績降為額定的90%，那麼這種績效的變化對員工的影響應該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理，但是由於採取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達到72.9%。因為根據公平原理，績效工資應設計成與員工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過於理想化，在實踐中不同部門的業績增減水平是不一樣的，如果有的部門超額完成指標，有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標，則分配情況與傳統的按業績分配（典型的實踐模式比如無差別的計件工資制、提成工資制）就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協力奔小康的團隊效應，而後者則會出現各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消滿足個人績效達標而已。
2）加權法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業、部門與員工個人的利益相統一的話，採取加權的方法是可以達成這個目標的，但是仍然是要以員工個人的業績為主要的績效工資評定依據，比如企業（或分公司、事業部）績效系數、部門績效系數和個人績效系數的權重比分別為1：2：7或2：2：6，具體如何區分權重要看各方面在具體的績效的取得上相應的貢獻到底是多少，而不能完全地出於制約而採取人為強制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據實際情況比較合理地設置好不同績效系數的權重，這樣雖然所得報酬並不完全符合員工努力程度，但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的（符合「公平原理」的精神），而採取連乘法計算績效系數則不然，由於乘積法相對加權法具有放大效應，從員工個人來看，並不是十分的公平的。
綜上所述，在績效系數的計算上，相乘法比較激進，實施起來有一定風險，它一般只適用於團隊成員力量比較平均、團隊成員有發展潛力的情況，在此情況下，團隊成員間會發生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理環境條件下能取得的業績的基礎上，獲得進一步的提高，並由績效獎勵獲得行為強化；而加權法比較溫和，在適用上沒有什麼特別的人員素質方面的要求。若以管理學上大家所熟知的公平原理來判斷，由於公平原理是基於員工個人投入產出角度與他人的投入產出進行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關要求，而加權法相對更符合公平原理的有關要求。

C. 如何設計績效考核系數

績效考核系數要根據各個公司自己的崗位以及各部門的不同所設定，應結合公司實際情況。
不同的分數，設置不同的績效等級，對應績效考核的獎金系數，也可以實行強制分布法，然後設置績效等級和系數。如按照考核等級來確定考核系數的，一般在達到A級的，考核系數是1.2，B級，考核系數是1.0等等，當然這是需要根據每個公司的實際情況來確定的。

D. 一般公司績效考核裡面的都有系數，那個系數是怎麼設定的

績效考核系數涉及到兩個方面，即縱向考核系數和橫向考核系數的設定兩部分。
1、縱向考核系數設定
部分負責人A對部門的績效、全員的績效負責，他的崗位工資發放系數很明顯，A崗位工資發放系數=部門考核系數（一般而言，部門考核系數就是負責人的考核系數，當然也有負責人還承擔一些個人指標（比如員工流失率、任職資格達標率等），那就變為A崗位工資=負責人績效工資基數*部門考核系數*個人考核系數）。
如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關系，就需要另行考慮，B員工的績效工資發放系數=B個人考核系數×班考核系數×組考核系數×部門考核系數，我認為是不可取的，因為B員工的績效發揮可能和班、組、部門的績效水平相關性依次降低，員工做的再好可能因為某些員工做的不好而導致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發放系數會很低，對員工的士氣是一種打擊，建議考核系數採用分權重相加，再乘以員工指標業績，或直接依據員工的績效程度掛到班一級上即可。
2、橫向考核系數設定
具體到某位員工C，他的關鍵指標可能有多項，比方C1、C2、C3，C的績效分數=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核系數×C2考核系數×C3考核系數×部門考核系數T。有很多HR經理可能認為C的績效分值= [C1分值×C1考核系數﹢C2分值×C2考核系數﹢C3分值×C3考核系數] ×部門考核系數T，C1考核系數﹢C2考核系數﹢C3考核系數=1。我不能說後者就是錯的，但是後者往往導致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，個人目標與組織目標相背離。而前者是累乘的關系，各項都好就會更好；有一項差的話績效成績就不會太好；如果好幾項分值都較差的話會更差，所以這種設計是會極大促進員工去努力工作的。
C1、C2、C3三項工作的完成大多數都是由員工獨自負責的，所以，只要員工方法得當，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標設置合理。其實累乘法和分權重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項工作；而分權重相加通過權重的設計其實傳達了公司對某些業務的重視程度是不同的，理論上員工會優先完成權重高的業務績效目標。
我認為考核員工的各個指標相關性較強的情況下，工資發放系數可以採用累乘法，因為各項工作會在員工的努力下得到相應的反映，只要按要求努力工作就會有成果；而如果各項工作相關性不高，應該採取分權重相加的方法，因為各項工作相關性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項工作結果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。
所以，員工各項工作考核指標相關性強，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現，如果單項工作績效差，只會是員工的問題，可以採取累乘法；但是如果員工各項工作考核指標相關性差，則說明各項工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項工作都很好的完成，所以應該採用分權重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。
3、部門（團隊）系數掛鉤的方式
以上兩個部分解決了用什麼樣的方式發放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當個人考核系數與部門考核系數（班、組或團隊等）掛鉤的時候的一些方法：
1）實際成績。這種是最常見的，就是以部門（班、組或團隊等）的實際考核成績變換為考核系數與個人業績掛鉤。即員工工資=績效工資基數*個人考核系數*部門考核系數，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領導只往內看，而不向外看（顧及其他部門），這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協調配合不順暢，不能提高效率。
2）與其他部門業績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數*個人考核系數*（部門考核分數/所有部門考核平均分），這種方式會使部門間形成競爭，能夠激活一潭死水。當然這裡面會存在一個問題，就是業務部門往往會大開大合，考核系數有時候會1.4，有時候會0.8,；而職能部門會比較穩當，往往在1.0上下徘徊。這時，在應用的時候可以加一個領導調節系數，即員工工資=績效工資基數*個人考核系數*（部門考核分數/所有部門考核平均分）*領導調節系數。領導調節系數是需要領導對各部門的實際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業發展狀況等綜合評估後補調的一個系數，系數范圍一般為（0.8-1.2），這時考慮的就是大環境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地產業發展很快，本公司的發展是不是能夠達到平均發展速度以上就需要慎重考慮一下。
3）總額控製法。這時公司是基於對業績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如一個企業的後廚部，個人業績考核不是太好量化或評定，所以企業會對部門進行考核，獎金直接需要部門進行二次分配，公司人力資源部不太會干涉。這時，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*（該崗位工資*個人績效考核系數/ 所有人崗位工資乘各自績效考核系數之和）

E. SAR指標怎麼設置和計算啊

SAR參數設置：sar(4.2.2.20)，4是天數的參數，2是加速因子參數，2是加速因子增量，20是反向臨界參數。

SAR的計算工作主要是針對每個周期不斷變化的SAR的計算，也就是停損價位的計算。在計算SAR之前，先要選定一段周期，比如n日或n周等，n天或周的參數一般為4日或4周。接下來判斷這個周期的股價是在上漲還是下跌，然後再按逐步推理方法計算SAR值。

計算日SAR為例，每日SAR的計算公式如下：

SAR（n）=SAR（n－1）+AF[EP（N-1）－SAR（N-1）]

其中，SAR（n）為第n日的SAR值，SAR（n－1）為第（n－1）日的值，AF為加速因子（或叫加速系數），EP為極點價（最高價或最低價）。

(5)系數指標設置擴展閱讀：

在計算SAR值時，要注意以下幾項原則：

1、 一次計算SAR值時須由明顯高低點起的第n天開始。

2、如果是看漲的行情，則SAR（0）為底部最低價；如果是看跌行情，則SAR（0）為頂部的最高價。

3、加速因子AF有向上加速因子和向下加速因子的區分。若是看漲行情，則為向上加速因子；若是看跌行情，則為向下加速因子。

4、加速因子AF的初始值一直是以0.02為基數。如果是在看漲行情中買入股票後，某天的最高價比前一天的最高價還要高，則加速因子AF遞增0.02，並入計算。但加速因子AF最高不超過0.2。反之，看跌行情中也以此類推。

F. DMI指標參數如何設置最准確

通達信的參數炒短線用：N:3 M:2
同花順的公式跟通達信不一樣，所以沒有好的設置，就用系數自設的吧！
在應用時，用於通達信的選股公式是不能用於同花順的！

G. 如何設置期貨中的KDJ.MACD較精確的指標系數望各位大師耐心指教。謝謝！

事實上, 參數不是關鍵, 用系統默認的就可以.
關鍵是選好時間尺度觀察 (e.x. 5m, 30m, 日...)
會看金叉死叉就可以...交易主要靠自己學習探索.
祝你好運.

H. 如何設置cr指標參數

本，不過我想方法應該都一樣，你可以試一下。 （1）把滑鼠移到「指標欄」處，點擊右鍵，會出現一個方框。 （2）用滑鼠左鍵點擊第一個「RSI選擇指標」之後會出現新的方框，點擊你所要選的指標，再按「確定」就可以了。 有什麼不明白再「問題補充」 「指標欄」指的是屏幕上的顯示指標的那一部分，K線圖不是分三部分嗎？(1價格 2成交量 3技術指標）在第二或第三部分任何位置都可以用以上方法。

I. 績效指標怎麼設置

將工資分成兩部分，一部分作為固定工資，大概就是城市人均最低收入吧。
然後第二部分作為獎金，這部分按照工齡、學歷、能力等設置不同的基數，每月考核的成績按照排名會有不同的系數，系數乘以基數，就是他的獎金。
如10人考核，2人可以拿到績效A，6人拿績效B，1人績效C，一人績效D，然後績效A的系數是3，績效B是2，C是1，D是0.5，基數是1K的話，前兩名的工資會是固定工資+3K，中間6人是固定+2K，如此類推，系數和基數都能根據自己情況調整。
至於怎麼排名ABCD，可以將需要做的指標分解，如你是賣手機的，賣手機的數量，總利潤，滿意度，退機率作為4個指標項，每個指標按照公司情況設定不同的分數比例，如果這個月利潤比較重要的，就調整高一些分數，如果這個月做滿意度的，就提高滿意度分數，然後大家會有一個分數，接著排名就是了，當然可以設置一些特殊規定，如為公司帶來大額利潤的，可以直接拿A，或投訴很大的，可以直接打D，這個就靈活處理了~其實還有很多績效考核的方式，這只是KPI考核的一種，你上網路查查，或者問問人力，都有N多方法~

J. 怎樣設置年度績效考核指標內容

(一) 考核維度
1、年終不重復對任務績效及態度績效的考核，用個人季度考核的平均值進入年終考核;
2、能力績效：能力績效主要是對個人能力及工作能力等進行考核，考核指標包括人際交往能力、影響力、領導能力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執行能力、專業知識和技能等七大類。
3、管理績效：主要考核溝通效果、工作分配、業務指導、下屬發展及管理力度等五個方面。
(二) 考核權重
任務及態度績效占總考核的70%，能力績效占總考核的20%，管理績效占總考核的10%。
(三) 考核主體
(四) 考核時間
年度考核在年度結束後1-15日內完成。
(五) 「個人年度綜合考核系數」的取得。
企業薪酬績效考核方案管理，以符合企業實際、科學、合理、落地執行有效為主。注重實效，創造價值，拒絕空談。