Ⅰ 環境管理體系目標如何分解
公司總的環境管理體系目標可橫向分解到各個部門，縱向分解到各個部門、車間的考核層，車間分解到班組，各個部門圍繞著目標，都要制定詳細的措施，上級部門的措施是下級部門的目標，目標層層向下分解，用措施保證目標。同時，所有目標都需制定相應的考核指標，同時要有完成的時間節點。
目標分解後，就是定期對目標收集數據、分析、考評，對沒完成的進行糾防。
請採納。
Ⅱ 如何分解戰略績效指標
你所說的戰略績效指標是指什麼，能否說詳細些？
從目標的分解來說，並沒有固定的模式吧，但原則上可從不同層次的團隊和個人「如何實現這個目標」來著眼，在各自的范圍內可控制的關鍵因素是什麼，相應制訂出可以量化的結果和過程指標。需要注意的是到個人層面時，除了那些明確可衡量的產出等結果指標，我們還應關注其完成過程中的行為指標，以及為完成這些任務/指標，他所需要具備的技能等。
一點淺見，希望能幫上點忙~
Ⅲ ——如何合理下達任務與制定預算以及進行KPI的分解
2． 如何鼓勵將任務與預算以及KPI和獎勵統一以一定比例掛鉤，實現內部虛擬核算制？3． 如何鼓勵不同的區域和產品承擔挑戰性的任務，實現效益的最大化？4． 如何鼓勵潛力大的產品實現增長？5． 如何鼓勵沒有潛力的產品和區域釋放資源？如何將薪酬與任務和付出的實際工作量作到公平公正？6． 如何讓KPI層層落地？如何將預算與核算及任務和績效關聯起來統一考慮，以實現企業戰略的落地而不是各自孤立的對部門的數據負責？7． 如何鼓勵優秀的人員到增長潛力最大的區域和產品中去？8． 如何對需要戰略補貼的產品和區域進行管理？ 本課程在詳細介紹企業戰略和經營計劃制定的四個關鍵財務KPI和四個核心競爭力的KPI，在此基礎上強調企業在各個階段收入與費用的關聯的經驗數據是什麼的同時講述了企業如何戰略目標的制定、如何將公司的任務分解到銷售和產品線？如何讓銷售和產品在承擔任務和需要預算時不與公司討價還價，如何讓公司的效益最大化？如何制定開放式的基於活動的預算？如何把企業的經營戰略變為KPI，從而時確保員工的行動與企業戰略的一致性，保證戰略的有效實施! 【課程對象】總經理、分管運營的副總、財務經理、人力資源經理、分管產品和營銷和研發的副總 【課程特色】1. 分組演練實際案例和現場模擬測算2. 即學即用，專家即時點評3. 多行業、不同發展階段企業的經驗數據分享（財務指標，典型KPI指標，費用比例等） 【課程架構】 公司戰略、經營計劃及KPI設計總的工作程序 【核心要點】1. 公司對利潤的最低要求是什麼?2. 公司管理層關注的關鍵四個財務KPI和四個核心競爭力KPI是什麼?3. 如何讓大家按實際報任務?4. 如何將預算與任務及KPI關聯?5. 如何鼓勵增長?6. 如何鼓勵讓付出同等努力的正在發展中的產品和區域獲得與做大的區域和產品公平公正？7. 如何將公司核心競爭力和業績指標分解成KPI？8. 如何鼓勵戰略性的區域和產品的拓展以及公司戰略補貼如何管理？【課程大綱】 一、公司目標制定程序介紹1. 公司戰略及KPI設計的總的工作程序2. KPI與經營目標和預算之間的關系 【案例分析】H公司經營目標與預算的比例匹配? H公司銷售費用包中工資包和業務費用的比例? H公司研發費用包中預研費用和產品費用以及平台費用的比例? 二、公司現狀分析與三年規劃及經營計劃制定（0級預算和KPI）1. 公司現狀分析1) 成功的經驗和失敗的教訓總結 【案例分析】公司成功的經驗和失敗的教訓分析要素2) 管理分析3) 產品與業務分析、客戶與市場分析 【案例分析】公司產出模型的經驗分析和建議 【案例分析】公司一般會對產品排序和策略設計4) 內部財務分析2. 三年規劃及經營計劃制定1) 戰略規劃總體模型 【案例分析】華為公司為什麼要走向國際？2) 三年戰略規劃 問題：公司管理層關注的四個財務指標和核心競爭力指標是什麼? 【案例分析】某公司的三年規劃3) 公司年度經營計劃及一級預算制定4) 如何下達年度任務和費用？收入如何分解到產品和區域? 【案例分析】用財務指標定編5) 經營計劃及預算制定的12個步驟 【案例分析】營銷部門、產品及研發部門、職能部門經營計劃及預算 三、年度KPI的制定（一級KPI和預算）1. 年度KPI產生程序2. 財務指標的分解3. 核心競爭力指標分解 【案例分析】某公司KPI案例 【演練】完成公司戰略到年度目標的制定 四、年度KPI的分解（二三級KPI和預算）1. 戰略到員工建立公司分級分層的活動和KPI體系2. 績效指標和戰略目標的步驟3. 預算與KPI分解的步驟 【案例分析】如何管理戰略補貼? 如何鼓勵優秀人員去潛力大的區域和產品線? 【練習】制定一個營銷總經理的KPI指標 【練習】制定一個研發總經理的KPI指標 五、KPI的監控及經營分析和預警1. 經營分析和預警的定位2. 預警原則及預警措施3. 經營分析與預警的原理和方法 【案例分析】經營分析及預警案例 【主講老師】 胡老師 曾任北京航天衛星應用總公司的項目經理 曾任新奧特集團副總裁（分管產品線及人力資源管理工作） 曾任億陽信通副總裁專業背景： 曾任航天部最早的衛星應用集團—--北京航天衛星應用總公司的項目經理；在國內知名IT企業—--新奧特集團從辦事處經理、市場部經理、事業部總經理一直做到副總裁（分管產品線及人力資源管理工作）。之後在億陽信通任副總裁，主管人力資源及市場體系建設。 5年國有軍工企業管理經驗、8年民營IT企業管理經驗，8年高科技企業績效管理咨詢經驗。深通我國高科技企業各個發展階段績效管理具體操作及落地實施方法，不僅知道結果，更知道演進過程和演進步驟。研究方向： 戰略績效管理和薪酬激勵、研發績效體系及任職資格體系建設。
Ⅳ 關於績效考核如何進行量化指標的分解
績效考核中，量化指標的分解需要以下過程：
1、量化考核指標體系構建
2、考核指標量化分析流程說明
3、設計考核指標權重
4、確定指標考核標准
5、明確指標來源
績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
Ⅳ 如何進行目標分解
目標分解就是把整體目標分解成它的各個組成部分，是綜合-分析-綜合的科學思維方法在目標管理中的具體運用。目標分解不是目的，而是為了更好地保證整體目標實現的手段。如同一部機器（整體），只有把組成它的零部件分解開來，才能分析、研究它的各零、部件的相互關系及其結構，才能把機器設計和創造出來，機器才具有人類所需要的特定功能。同樣，對整體目標也必須實現，才有可能實施目標管理。因此，目標人分解對於開展管理活動來說，是極為重要的。
由於目標是相對於一定管理組織系統而言的，因而它也與管理組織系統一樣，具有明確的邊界、層次性，所以目標分解要運用系統科學方法，考慮到組織權責和時空變化的影響，從而通過目標分解與綜合，建立起科學的目標本系統。
目標分解有兩種基本形式：按空間關系分解和按時間關系分解。
（一）按空間關系分解。這是一種按管理組織系統的權責關系分解目標的方法。其作用是：逐級分解和落實目標責任（含權力）；動員廣大群眾參加管理。從而使整體目標按照管理組織系統的層次結構，達到從上至下層次具體、層層落實、從下到上層層只證的目的。由於管理組織系統是縱橫交紀念品的主體網路，所以目標分解又有縱向分解和橫向分解兩種型式。
縱向分解是貫徹直線首長負責制。對於軍隊系統，這里指的直線首先是各級主官，如軍長-師長-團長等。也就是說，將上一級首長的目標逐級分解到下一級首長；也可以將上一級黨委的集體目標分解到下一表黨員委，再由下一級黨委按首長分工負責制，將黨委的集體目標分解到各黨常委。
橫向分解是貫徹職能部門負責制。對於軍隊系統，這里指的職能部門是司、政、後機關以及所屬的職能部、處、科等。也就是說，將凡是與某一項目標有關的職能部門聯系在一起，明確各職能部門的責任，並指定項目負責單位（或負責人），以保證該證項目實現。例如，人才培養目標，涉及到訓練部門、政治部門（兩用人才培養）以及各業務部門（專業訓練）為了使人才培養獲得盡可能好的整體效果（費用的投入要少，人才培養的數量質量要盡可能好），協調各職門的相互關系極為要重。因此對目標橫向分解也不能忽視。
（二）按時間關系分解。管理目標必須有明確的期限，才能激勵人們為之奮斗，一步一步地實現目標，否則管理目標將成為沒有終點的"馬拉松"比賽，是沒有意義的。因此，目標與時間是緊密聯系在一起的。為了實施有效的控制，掌握目標進度，需要把總體目標按照實現它的時間順序，分解成為不同階段、不同時間的目標。這就是目標按時間關系分解。如由長期目標、中期目標、短期目標所構成的目標體系就屬於這種分解形式。同理，也可能將年度目標分解成為委度目標、月目標或日目標。
綜上可見，目標分解也就是建立目標系統的過程，因此必須把握住管理組織系統的整體目標，經過科學地分解，使之成為一個空間關系、時間關系、權責關系都非常明確的協調的有機整體。
Ⅵ 指標如何分解
企業所有的指標分解都是從上到下的：
比如：
第一次分解：
今年公司制定的業績利潤目標為1000萬。
公司經營模式有三種方式：一種是成批批發；二種是直營店；三種是代理商；
根椐去年參考數據：成批批發的占總利潤20%；直營店占總利潤50%；代理商佔30%；
那麼指標分解為：200萬；500萬；300萬；
第二次分解：
成批批發總商戶在20家：公司跟蹤的業務員有5個，分工合作；
直營店共有15家：根據去年指標分解；
代理商有10家：根據去年指標分解；
這種描述比較復雜，你應該能理解。
Ⅶ 如何折分績效考核指標：如何把一個部門的績效指標分解到每個崗位，每個人
1、同部門相同崗位整體指標均分，權重相同，如銷售120萬，6個銷售員，每人目標20萬或25萬，各占總績效60%。
2、同部門同級不同崗位按權重不同分配，如銷售助理2人，每人各自負責的銷售員3人，目標60萬，占該崗位總績效50%。
3、同部門不同層級是下層指標相加為上層指標，如銷售經理目標為120萬，占該崗位總績效60%。
4、銷售員主要工作是銷售、回款、客戶滿意度等，直接聯系的是銷售部、財務部、客服部，不同的績效指標通過不同的路徑最終都分解到一線。回款、滿意度也可以按以上的經行分配。
5、分解過程中，下層指標和通常會大於上一層指標和。
6、總的來說一個績效指標不一定在一個部門內經行分配，要涉及多個部門。
Ⅷ 如何分解和完成月指標
苦勞和眼淚的
。不用說年底完不成銷量該如何，每個月的指標都是區域經理殫精竭慮的負重，要是完不成銷量工資收入減少不說，每個月月底的例會都沒法開，而且大都是一個季度來統一考核，銷量太低可能就被PASS了，因此每個月的指標都不能小覷。大家都知道奧運冠軍在沒有成名前苦練本領時都有這樣的經歷：教練把別人奪冠的過程錄下來，再分解成若干動作組，比如削球的角度和力度等等。這樣就使很多復雜深奧的過程變成了一組組－抬起腳－向前邁－落地再來一連串的簡單動作組合了。區域經理的銷售工作也是如此，面對望而卻步的指標，分解和落實好了，各自發揮自己的功能，連起來就是一個良好復雜的營銷系統了，完成月指標就化整為零了。1.
首先分解公司下達的任務指標，根據市場的特徵以及歷史的銷量，先將銷量以貨物或是金額的形式分攤到下屬的業務主管，然後協助主管將銷量具體落實到區域市場或是經過助理業代再到區域市場。在分配時要充分的考慮很多因素，不然分配的指標與實際相差懸殊意義就不大了。比如要考慮區域特徵，火車站前與郊區市場就不能一刀切；考慮自然和社會因素，比如推廣豬肉製品在回民主要聚集的地區就不能和漢人區域一樣；也要斟酌歷史和人文因素，歷史銷量如何，業務主管的承受能力，既不能養閑人，也不能鞭打快牛。
分解完指標要協助主管進一步細分和落實銷量，避免摸石頭過河，走到算哪裡。比如讓主管給各個助理業代根據如上的做法分割銷量指標，然後再落實到區域。比如東區人口密集，有很多高校，零售場所較多，應承擔百分之六十，西區人口少，以下崗工人為多，零售網點不多，應承擔百分之二十，南區、北區以此分割，直控終端的企業甚至能按客戶來分割銷量指標。2.
分解完指標不意味著區域經理可以在辦公室看雜志了，要跟蹤和落實銷量的完成情況，要將工作和銷量落實業務人員的每周直至每天，深入一線，及時糾正失誤，或是提升或是補救，很多重要的工作需要做。比如哪個片區一直欠量什麼原因，是促銷利用的不好，還是促銷方式不妥，是分銷商和終端不努力配合還是什麼原因，一一分析採取挽救措施，避免一直喊到月末，努力－搶量－下崗，到月末無力回天回司訴苦受訓。如果哪個片區或是都完成的不錯，一定要引導他們挖掘所有的潛力，提高增量，不可知足長樂，最後導致團隊養成懶散沒有鬥志的作風最終銷量還是會一落千丈。3.
引導業務主管不停的深挖渠道，尋找新渠道，開發可行的新區域，利用好小外圍市場，利用一切機會尋找市場的增量，無論多大的月指標都是一箱箱賣出來的，學會積累學會挖掘是區域經理必備的基本功。比如原來作批發的可以做些終端，做終端的可以嘗試一下原來不涉足的渠道，比如餐飲或是學校等等，原來城鄉結合部一直空白，應該逐步的開發等等，找到了新的增長點，那麼公司制定的每年增長的目標才能迎刃而解，完成起來才會水到渠成。4.
利用好公司新品的推廣時機，在落實和分解公司關於新品指標的同時，關於鋪貨率的考核和檢查工作一並要執行下去，這樣即完成了關於新品的指標考核，又能對月指標的完成起到直接關鍵的作用。新品分解的工作類似於銷量的分割，針對新品的特徵和市場的特質，科學合理的分配，並制定可行的激勵政策。新品利用好了，市場的基礎進一步夯實了，網路密集了，所有產生的銷量都是增量，所以區域經理在完不成任務的時候最盼望公司有新品鋪市。5.
無論是直銷市場還是代理市場，區域經理一定要根據公司的財務制度和營銷部的考核指標，制定回款目標並跟進回款工作。很多公司、很多行業都是現金或是先款後貨，這樣就不涉及回款考核了。但行業或是公司的現狀使公司還有這個環節，就要認真對待了，只有回款了才真正算是完成了最初級的銷售了。對於回款有問題的區域市場不能只聽業務匯報，要親自去察看並追討貨款。6.
利用好公司的促銷費用和市場部的推廣活動。無論是公司統一下達的促銷活動，還是自己根據市場情況設計並獲得批準的促銷活動，既要起到預期的作用，也要和月指標充分聯系起來；同樣對於市場部的推廣和宣傳活動，也要合理利用和嫁接，既要起到品牌的效應和形象的宣傳，更要和銷量充分掛鉤。
總之一個合格的區域經理要把一個月的所有工作都圍繞月銷量而展開，這樣完成的幾率才大些，才有穩操勝券的可能。很多思路先進的營銷總監經常會說：一切要量化，落實到人頭，事必要躬親，過程靠監督，結果看數字；要化繁為簡，要注重細節。其實他就想強調一句話那就是：必須要完成每月的銷量指標。
Ⅸ 如何才能做好績效目標的制定與分解
一、遵循與分解
目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰略目標的制定，然後將公司的戰略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成後報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環節，可以節省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門目標出發審查員工工作，同時，主管修正完指標後還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。
二、制定與分解的方法
在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰略（或者說是目標）為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發展需要為基礎進行設定，而不是出現個人業績完成很好而部門或公司的業績出現很差的現象。
一種情況，公司的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。
三、抓住關鍵點
除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關鍵點：
1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似於公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對於一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉；
2、績效目標不同於工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用；
3、績效目標背後支撐的是公司的相關制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來；
4、績效目標的建立是「先建立後完善」的過程。組織建立公司戰略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然後以此為基礎逐步優化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通後確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對於業績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小（銷售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。
總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。