百事可樂公司的目標客戶對價格的敏感程度

① 百事可樂採取哪種價格策略為什麼

在價格策略上大體經過了兩個階段，實現了由最初的低價策略到競爭導向定價策略的轉變。
一、低價策略
當美國正處於經濟大蕭條的年代，人們的消費水平普遍較低，都被迫精打細算，5美分一瓶的飲料人們認為太貴了。用5美分能買到原先兩倍的量，一時間使百事可樂都成為美國勞動大眾和家庭婦女們的搶手貨。這樣占消費總量三分之一的青年，逐漸引起百事可樂公司的注意。雖然每瓶百事可樂所賺的錢比以前少得多，但其銷量成倍猛漲。嘗到甜頭的百事可樂立即把這種做法擴大到整個銷售體系，迅速地擴大市場份額。
進入20世紀40年代，百事公司繼續他們的低價位策略，利用二戰時物價高漲及人們要求實惠的心理，將「價格相同，分量加倍」的口號傳遍全美。此時的百事可樂從生產線上滾滾流向市場。低價格策略進攻的勝利，使百事可樂終於擺脫了那些不堪回首的艱苦歲月，銷量扶搖直上，迅速成為緊逼可口可樂的第二大可樂飲料。
二、競爭導向定價策略
百事可樂價格管理的第二個階段是競爭導向的價格策略。二戰後，社會、經濟環境、人們心理的變化迫使百事可樂不得不放棄了多年廉價促銷策略，開始尋求新的價格點以適合美國人的消費要求。此時的百事可樂為了保持在消費者心目中的地位，在價格制定上是相當謹慎的。它主要採用了競爭導向的定價方法。因此，百事可樂產品定價一般是與可口可樂平行的，有的地區略高，有的地區略低，基本上保持小幅度的變動，以保持其世界級飲料的地位。這一點在今年來與可口可樂的競爭中可以表現出來，百事可樂從不搞惡性的價格競爭，在產品零售價的制定上，百事可樂從不輕易減價，因為產品減價會給消費者帶來有關質量方面的疑問，並引起公司利潤下降。

② 可口可樂的價格策略對其他同類企業有啥影響 他們會怎麼定價

任何產品的定價都是在生產成本和毛利空間的基礎上敲定的，賠本賺吆喝的競爭手段例外。
可樂是一個非常成熟的飲品細分市場，我們不管到哪裡都會發現可口可樂和百事可樂的售價基本保持一致。
在可樂這個成熟的市場，技術競爭基本上不存在，百事和可口可樂公司的競爭主要圍繞著渠道、供應鏈、鋪貨成本等方面的競爭。
如果不能從體驗（這里的體驗指的是可樂公司的口味創新）、技術方面碾壓競爭對手，最明智的做法就是盡量與競爭對手的售價保持價格相近，讓消費者的選擇兩家產品的概率也相近。
可樂不和果粒橙果汁飲品競爭，也不和脈動紅牛這些提神飲料競爭，所以可口可樂的定價策略一定只針對可樂市場定價。只會影響其他可樂企業的價格跟自己持平。

③ 可口可樂與百事可樂（參與者）的價格決策：雙方都可以保持價格不變或者提高價格（策略）；博弈的目標和得

全都順著

④ 百事可樂和可口可樂的營銷方面的問題

針對可口可樂「無處不在」的競爭戰略，百事可樂將人力、物力、財力集中在幾個重點城市大肆進行立體式廣告宣傳進攻。而且百事可樂的獨到之處還在於所選擇的重點城市基本上都是可樂類飲料市場潛力巨大、發展成熟的城市。如上海、武漢、成都、廣州、長春等。在這些城市中，又針對重點的分銷渠道採取不同的分銷策略。譬如：針對高校這一類年輕一代消費集中度高的渠道，採取設立自動售貨機，出資建設公共設施等方式以提升銷售機會並增加品牌的親合力。

在中國，百事不僅集中優勢兵力實施重點的攻略，而且把自己的消費群突出定位在年輕一代，它不惜重金贊助中國足球甲A聯賽、三人籃球賽、校際音樂會等青年流行文化，同時先後網羅了貝克漢姆、王菲、郭富城、F4以及鄭秀文等巨星出任其形象大使，使體育、音樂、明星相得益彰，希望重現其當年在美國的輝煌。

根據新生代市場監測機構COMMS2000的監測：百事可樂在各城市的兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂。百事可樂的消費者在總體上要比可口可樂年輕。百事可樂15——24歲消費者的比重是30.1%，可口可樂則是28.5%。

百事可樂無疑是成功了，他的成功實際上是「聚焦於重點區域市場、聚焦於重要目標消費群」這一戰略指導思想的成功。而百事的這一成功，也最終在上海、成都、重慶、武漢、深圳、長春等城市所上演的「兩樂」之爭中拔得頭籌
百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達、激浪。此外，還包括亞洲、天府、北冰洋等地方品牌。就產品組合的寬度而言，百事的產品線遠比可口可樂要豐富。因為可口可樂的經營非常單一，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料以外，還涉足快餐業、食品業以及運動用品業等。

2001年8月，百事並購另一食品業巨艦——貴格公司。與貴格的聯姻使百事獲得了含金量頗高的Gatorade品牌，並大幅提高了百事公司在非碳酸飲料市場的份額。事實上，並購貴格對於百事來講是具有戰略意義的。因為百事除了碳酸飲料外，還有小食品系統，而這個系統正好與貴格的食品系統是對接的，很多資源可以共享。百事與貴格合並後，經營規模擴大，百事公司將在需求強勁的方便食品和飲料兩個領域謀求重點發展。在合並後的公司結構上，將食品和飲料業務進行重組，貴格公司的麥片和谷類食品將與菲多利食品整合，專門從事方便食品的開發與營銷；而貴格旗下的運動飲料品牌「佳得樂」將與百事原有的百事可樂碳酸飲料和「純品康納鮮榨果汁」合並，形成全系列的飲料公司。

百事與貴格合並後加速了百事在中國業務投資的增長。今年5月，百事可樂宣布在廣州建設中國最大的非碳酸飲料生產基地。這一舉措標志著百事正在加速其本土化進程。而這些也正是由於百事公司的業務范圍擴大了，品牌資源擴大了，那麼在這一基礎上很好地整合碳酸與非碳酸飲料的運營結構，將會更好地滿足中國消費者的需求，從而在市場上創造新的核心競爭力。
在同老對手可口可樂的百年營銷交鋒中，百事可樂常常好戲迭出，精彩非凡。其中，百事可樂運用的「名人代言」廣告，是贏得市場的超級攻略之一。

最初在香港，百事可樂推出張國榮為香港的「百事巨星」，展開了一個中西合璧的音樂行銷攻勢。不久以後，百事為開辟中國大陸市場而選擇走紅於大陸和港台之間的「天王巨星」劉德華作為其代言人。

20世紀90年代百事同「四大天王」之一的郭富城合作，推出了一系列經典的廣告版本：「藍罐包裝上市」篇、「雨中飛奔」篇、「珍妮傑克遜」篇等電視廣告版本皆成為百事廣告的扛鼎之作。

1998年，百事成立百年之際，適時推出了系列營銷舉措。1998年1月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是以他的歌曲「唱這歌」 MTV為情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無比的外形和矯健炫目的舞姿把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲播出後，博得了年輕一代的熱烈反響。1998年9月，百事可樂在全球范圍推出其最新的藍色包裝，配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片「一變傾城」，同時「一變傾城」也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色新裝的百事可樂，藉助郭富城「一變傾城」這一廣告動作和大量的公關活動，再加之珍妮·傑克遜、瑞奇·馬丁、王菲的傾力加盟，共同完美地演繹了「渴望無限「的藍色風暴。

2002年F4、鄭秀文加盟百事音樂巨星家族，他們的加入為百事可樂演繹出更加精彩的「百事樂章」。

音樂傳播與營銷得益於聽眾和觀眾的傳唱，百事音樂營銷的成功正是取決於他感悟到了音樂的溝通魅力。這是一種互動式的雙向溝通，它不需要讓受眾被動地接受，美妙的歌曲旋律，引發共鳴的歌詞都是同消費者溝通的最後語言。有了這樣的傳播訊息，品牌了理念也就自然而然地深入人心了。
進入中國以來，百事公司始終致力於建立以「百事可樂基金」為切入點的良好公共關系體系，熱心支持與贊助體育賽事和其他的公益事業。例如，贊助「八運會」、贊助中國足球甲A聯賽、支持中國申奧成功等等。再如，2001年12月由百事（中國）投資有限公司捐贈中國婦女發展基金會設立的專項資金——「百事可樂基金」。基金的收捐地區是內蒙古自治區的准格爾旗，這筆基金將主要用於當地缺水家庭修建「母女水窖」和貧困兒童復學的項目。負責此項目的中國婦女發展基金會表示：像這樣的捐助，百事可樂公司在飲料業尚屬首家。而據百事中國區總裁朱華煦介紹：百事公司從創建伊始，就與全球慈善救助事業結下不解之緣。此次「百事可樂基金」也是為配合中國的西部大開發戰略，救助西部貧困地區而設立的，希望能為中國西部的發展貢獻一份愛心和力量。

取之於消費者，回報於社會，投身於公益事業，為百事的品牌贏得了良好的美譽度，同時也為百事在中國的成功奠定了堅實的社會基礎。

在中國，百事可樂在線下傳播的同時，也不遺餘力地建立自己的線上傳播系統——百事可樂中文網站（www.pepsi-cola.com.cn）。該網站以游戲、音樂、活動為主題，其背景是年輕充滿動感的百事標志和百事的標准色——藍色。

2001年中國奧成功，百事可樂在網路廣告中獨具匠心，實現了品牌的激情無限與氣勢非凡的內涵畫面精彩結合，從而用動感的水滴傳達出了百事可樂品牌充沛的活力。醒目的文字傳達出百事樂對北京申奧的支持。廣告文案利用「渴望無限」和「終於解渴了」的雙關語，把中國人民對奧運會的期盼巧妙地跟百事可樂產品聯系在一起，從而產生了極佳的溝通效果。

在百事可樂中文網站，設有「百事足球世界」、「精彩音樂」等相關內容，這些內容增加了的網站的娛樂性與趣味性，而這也正是為創造吸引品牌注意力較好的辦法。通過線上與線下的互動，百事可樂保持了線上、線下廣告的連續性與一致性，從而突出了媒體給合的有效性。

跨國公關的一個重要使命，是實現品牌的國際間延伸。在這一延伸的過程中，一方面要保持既有品牌定位的核心構成要素穩定不變，一方面也要依據新市場的競爭環境，為品牌注入本土化的新要素。因此，跨國公關的一個基本目標，是實現品牌保持與品牌再造相統一。百事可樂在中國的公關戰略，即是這一點的充分體現：

其一，保持百事品牌的核心定位――新一代的選擇。20世紀中後期，百事可樂在可口可樂巨大的競爭壓力下，全力打造了一個新的品牌定位――新一代的選擇。這一定位的提出，使百事可樂實現了與可口可樂的細分市場區隔，創造了輝煌的業績。在進入中國市場後，百事可樂傳承了這一品牌定位，並針對中國新一代消費者的特點，提出了渴望無限、Ask for more等品牌主題。對百事可樂來說，打開中國市場是一個品牌移植的過程，而移植的關鍵是不傷及根本。根本不穩，枝葉難生，更談不上開花結果。百事可樂認識到了這一點，所以將保持品牌核心定位作為打開中國市場的基本前提，並在此基礎上逐步拓展；

其二，注入百事品牌的中國本土化要素。百事可樂在進入中國後，面向年輕消費群體，集中優勢兵力，策劃、實施了一系列影響重大的公關事件。無論是各項體育活動、音樂盛事、名人代言，還是捐助社會公益活動、實現網上無限溝通，百事可樂都旨在中國文化的營養中生長出本土化的品牌枝葉，結出中國年輕消費群體期望的品牌果實。這實際上是跨國品牌移植的第二步：在保持根本的基礎上，實現本土化的生長與再造。

在上述兩步中，百事可樂實現了美國文化與中國文化的對接，既有品牌定位與中國區域市場定位的對接，跨國發展與中國本土化生存的對接。這三重對接，使百事可樂有效處理了本專題理論要點中提出的國際化與本土化的矛盾，在全新的市場環境下保持了競爭優勢。

⑤ 百事可樂的目標群體有哪些

七喜目標消費群體是12-29的年輕人百事可樂的目標消費群體的15-21的年輕人美年達目標消費群體12-19的年輕人

⑥ 關於百事可樂公司與可口可樂公司的競爭優勢對比

關於可口可樂與百事可樂的競爭優勢對比

由於可口可樂是最早進入中國的可樂生產企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基和必勝客。
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰已打得不可開交。
可樂屬於碳酸飲料，目前市面上相對比較受歡迎的可樂是百事可樂和可口可樂。百事可樂在口感方面比可口可樂好一些，沒有那麼多的二氧化碳氣體，也就是說沒有那麼嗆鼻。同時百事可樂品牌內涵及品牌高度都不錯，與可口可樂一樣同屬世界500強的產品，相對可口可樂而言它顯得更年輕。所以多數的年輕朋友們更喜歡選擇的是百事可樂，就我個人而言，我也是比較喜歡百事可樂，雖然兩樂同是世界品牌。但是我喜歡百事,因為冰鎮還是百事好喝.但是可樂多喝不益,。

可口可樂和百事可樂的進貨價格：
可口可樂進貨價格：每桶320元（可接240杯左右）。
百事可樂進貨價格：每桶290元（可接300杯左右）。
可口可樂與百事可樂的終端促銷：
可口可樂公司無終端促銷。
百事可樂公司終端促銷：10桶贈1桶。（合計：每桶263.60元）。

⑦ 百事可樂的競爭優勢有哪些

優勢：

1、百事可樂在口感方面比可口可樂好一些，沒有那麼多的二氧化碳氣體，也就是說沒有那麼嗆鼻。同時百事可樂品牌內涵及品牌高度都不錯，與可口可樂一樣同屬世界500強的產品，相對可口可樂而言它顯得更年輕。

2、百事公司有著國際化上百年沉澱更新的現代營銷理念，有基於此制定的現代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務實成功的管理平台。

3、以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

(7)百事可樂公司的目標客戶對價格的敏感程度擴展閱讀：

百事可樂產品創新

百事以打造個性化的產品為起點，從口味創新和包裝創新兩方面推出了一系列產品，並藉助獨立設計師的創意與熱門IP的滲透力，傳遞百事品牌態度，讓年輕人通過品牌釋放個性、追尋自我。

2019年，推出百事可樂雪鹽焦糖味

2017年，推出百事可樂無糖星球大戰系列限量罐

2017年，首次推出Pepsi x Alexander Wang百事可樂無糖限量罐

2015年起，百事與上海時裝周戰略開展合作

⑧ 可口可樂和百事可樂是一對死對頭,為什麼他們不打價格戰呢他們的競爭策略有什麼獨特之處

為什麼會想到價格戰?價格戰是一種極端的競爭手段,非萬不得已商家不會選擇價格戰。價格戰的邏輯是:低價-〉利潤減少-〉銷量增加-〉利潤增加。最終是否利潤增加是不確定的。如果對手也加入價格戰,那麼銷量增加就會減少,利潤增加就變得不可能。正常價格的利潤率通常並不高——不象大眾以為得那麼高,一般打九折仍然是盈利的,7折就很危險,半價通常就是虧本賺吆喝。價格戰的目標通常不是為了打垮對手(因為打垮對手並不能阻止其他人進入),但是一旦價格戰白熱化,最終只有兩敗俱傷(即使一方失敗退場勝利方也損失大半)。多數情況下商家的定價原則是成本加上合理利潤(合理利潤與投資風險相關),沒有多少企業把目標定為打垮所有對手。如果市場沒有問題,就不太可能發生價格戰。
求採納

⑨ 可口可樂和百事可樂如何選擇目標市場

【地區差異化】
百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的40%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，並終於在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的"兩樂"之爭中勝出。

根據【可口可樂主要採取的無差異化策略】，百事可樂找准了自己的目標市場，以年輕人為主要消費群體，實行了差異化營銷策略，展開了多方位的攻擊。最後爭取到了自己的一片市場。

【百事可樂市場定位】：
從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂；並且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌形象人格化，通過新一代年輕人的偶像情節開始了文化的改造。
百事可樂在配方、色澤、味道都與可口可樂相似，絕大多數消費者根本喝不出二者的區別，所以百事在質量上根本無法勝出，百事選擇的挑戰方式是在消費者定位上實施差異化。百事可樂摒棄了不分男女老少「全面覆蓋」的策略，而從年輕人入手，對可口實施了側翼攻擊。並且通過廣告，百事力圖樹立其「年輕、活潑、時代」的形象，而暗示可口的「老邁、落伍、過時」。

⑩ 購買百事和可樂的消費群體中比例各佔多少

1886年5月8日，在一個實驗室在亞特蘭大，美國，葯劑師的John S彭伯頓試驗糖漿，他和他的助手糖漿從可口可樂（可口可樂）的名稱。在1888年，一個叫ASA?坎德勒的年輕人看到可口可樂作為飲料的市場前景，然後買可口可樂的股份，掌握所有的生產和銷售權，可口可樂公司成立於1892年，坎德勒被稱為可口可樂的父親。 ，羅伯特·伍德拉夫在1923年接手公司的總裁，他的目標是讓可口可樂走向全球。加強質量管理，改進和加強可口可樂在世界上的廣告和促銷活動。伍德拉夫的艱苦努力，可口可樂已在世界各地的推廣，並最終成為世界上最有價值的品牌。努伊於1994年加入百事公司。百事可樂的斗爭12年來她的戰功赫赫「來形容。努伊的戰略規劃和發展部門工作多年，後來成為百事CEO羅傑·恩里科直接負責，並參與各公司的重大戰略決定。然後百事可樂是在一個關鍵的轉型。努伊正是促成公司轉型成功的關鍵人物之一，她堅定地主張，該公司應甩掉苦苦掙扎的連鎖餐廳業務支持，更好地發揮優勢的產品結構，市場經營專注於核心品牌。當他百事公司CEO羅傑·恩里科最初不同意，但最終被說服了。在1997年10月，百事作出的重大戰略調整，將擁有必勝客，肯德基和TacoBell的餐廳從公司中分離出來，成為一個獨立的上市公司---百勝全球公司。努伊或業務並購專家，摩根斯坦利飲料行業分析師安德魯·康威表示，努伊發現價值的能力，在合並每M＆A，她精確的計劃是非常突出的。的信心。她作出了一系列戰略決策，為百事。從1998年開始，Nui的參與和推動，百事公司已經合並了世界鮮榨果汁行業第一Tropicana和SoBe飲料混合飲料業務。在2001年，她作為主要談判代表，完成了百事收購了桂格公司，收購總金額為$ 138億美元，百事可樂也成為全球碳酸飲料企業的冠軍。羅伯特·E·艾倫，百事公司董事努伊幫助百事確定了堅實的前進方向，目前的成功，其結果是，2001年5月努伊董事會董事獲委任為董事及首席財務總監，進行重組規劃百事公司2006年10月，努伊成為百事公司（PepsiCo）在歷史上的第一位女性CEO，這是不奇怪的。作為公司的前任CEO史蒂夫·雷蒙德說：「我帝釋天並肩工作多年，確信她完全有能力執行新的角色，顯然是有備」。