銷售經理評價指標評級量表法

㈠ 銷售人員績效評估中的定量評估，內容包括下面哪些

僅供參考：
銷售人員績效評估的內容
銷售隊伍的績效評估所涵蓋的內容比較廣泛，它包括了銷售量分析、銷售成本分析、盈利性分析和銷售人員個人業績的評估等多重指標。
銷售分析、銷售成本分析以及盈利性分析是從銷售組織的總體投入和產出的角度上分析和評估銷售組織的業績，藉以衡量銷售組織的努力對於完成企業營銷目標的效用，並且可以幫助發現差距和不足，為今後的努力明確方向。銷售組織的總體業績是銷售人員業績的集合，它客觀上反映出銷售人員努力的差異和業績差異，因此，對每位銷售人員的業績進行專門評估是銷售隊伍績效評估的重要內容之一。
一般用兩種尺度來考評銷售人員的個人業績，即職務標准和職能條件。以這兩種尺度進行的評估稱為定量評估（客觀評估）和定性評估（主觀評估）。
定量評估
職務標準是銷售組織對銷售人員工作成績的期望和要求。以預先確定的職務標准為尺度進行評估，通常應予以量化。定量評估主要考察3方面的內容：產出指標、投入指標、比率指標。
產出指標
（1）銷售量。銷售量作為銷售績效的重要指標，是銷售工作重要的產出指標。考察銷售量並非簡單地將銷售量的最終結果列出，以銷售量大小的絕對值來評判業績的好壞。如果只將銷售量的最終結果作為評估標准，評估將被引入歧途。因為，對於銷售人員而言，不同的地區、不同的產品、不同的顧客群完成同樣的銷售額其付出的努力是有差異的。正確的做法是確定不同地區、產品、顧客群的銷售定額標准，然後將銷售人員的實際銷售量與其比較。
（2）市場份額。市場份額可以反映出產品在某一地區的影響力、競爭力和銷售人員的努力程度。可以用銷售人員的銷售量與該地區的市場潛力的比值獲得其數據。將市場份額列入對銷售人員的評估指標有利於銷售人員關心和研究競爭對手的情況，可以觀察和發現銷售人員開發新客戶的能力。考察該指標時，也應當確定合理的定額，這樣的考察結果才可能是有效的。
（3）毛利。企業完成銷售的目的主要是為了獲得利潤。考察銷售量的同時，企業更關心毛利，毛利是銷售人員工作效率的一個更好的評估標准，因為它從某種程度上顯示了銷售人員推銷高利潤產品的能力。
管理層可以通過設定每一條產品線的定量指標（標准）來反映其毛利目標，據此，公司能夠鼓勵銷售人員在不同產品線的產品銷售中實現一個理想的平衡。作為評估標准，毛利也有局限。當管理層忽視銷售費用時，就沒辦法知道毛利的成本了。例如，銷售人員A的毛利高於銷售人員B，但是A的銷售成本遠高於B，實際上A的利潤貢獻較低。因此，考察毛利時，應結合費用成本進行。同時，區市場潛力、競爭強度等存在差異，這都會在客觀上影響銷售人員的銷售毛利。
（4）訂單數量和規模。用銷售人員所獲得的訂單數來評價其開展銷售工作的能力與效果。訂單是成交的見證，它反映了銷售人員銷售推介工作的努力程度，顧客之所以作出購買決策，是因為他們認可銷售人員的產品宣傳和銷售人員的工作態度。訂單數量的多少，也說明了銷售人員所接觸的顧客和得到認可的多少。
（5）客戶數。藉助各種客戶指標，可以對銷售區域劃分的公平性以及銷售人員如何駕馭自己的銷售區域有一個清晰的了解。常用的一個指標是銷售人員的客戶組合中現有的客戶。現有的客戶有多種意義，它可以是指在過去半年或一年內曾向公司訂購貨物的顧客。銷售人員當年的業績，可以通過與上一年的現有客戶的比較予以考評。在此考評中可以獲得兩組相關數據：一是新增客戶，用於考察銷售人員開拓新客戶的成績；二是客戶流失數，用於考評銷售人員對提高顧客忠誠度所做 的努力，同時還可以分析當地產品市場的變化動態。還兩組數據也應當予以關註：一是逾期不付款的客戶數，顯示了銷售人員是否按照公司規定考察了客戶信用；二是逾期客戶數，可以顯示銷售人員判斷潛在目標客戶的能力。

㈡ 績效考核表的評價方法

相對評價法：
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
（4）觀察法
絕對評價法：
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來 進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每 個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
描述法：
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
目標考核法：
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部 門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，上一年銷售收入2000萬，下一年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

㈢ 銷售部經理的考核標准

考核銷售經理的三力理論：

對於銷售經理，我提倡三力結合，一個是壓力，另一個是動力，最後一個是引力。就是在考核的過程當中，實現這三力的結合，把壓力減少，然後擴大動力和吸引力。
吸引力就是提高企業的文化和企業的願景對他的感召力。動力，就是他個人生涯的一種實現。公司為你規劃：你做到一個什麼樣的目標，就可以得到什麼樣的獎勵，如年薪加多少啦，房子、汽車如何解決啦……，在完成業績的同時，個人的能力如何得到系統提高，如管理技能、領導藝術，三年之後會達到什麼水平，五年以後能達到什麼層次，這就對經理們形成一種動力。
我覺得在銷售經理的實際考核當中，動力應該佔到60％。壓力和引力各佔20％。
現在呢，很多企業把壓力放在了60％，用工資和資金來壓員工，這樣的話，就讓很多的員工感覺到，你是在剝削我。拿到獎金的時候，內心還是感覺自己應該拿得更多，造成內心的不平衡，既而出現一些行為上的失衡，比如說跳槽、搗亂、匯報虛假信息、炒單等等。
所以，銷售經理考核的核心在於個人和公司同步發展，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。
現在的這個考核指標設計也有缺陷，比如說第一個，銷售計劃完成率，我現在是用坎級制。坎級制會造成什麼問題呢？比如說101％與120％，它們的分數是一樣的，這就出現了相對不精確。

㈣ 銷售人員的評估標准

員工績效考核
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我
評分 直屬評分 經理評分 總經理
評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下

比較籠統的
如何從簡歷和面談中篩選出真正的銷售精英，是每家企業面臨的實際問題。只有深入剖析銷售人員的評估標准，有效運用，才能真正打造一支銷售鐵軍。銷售人員的評估需要從專業知識、銷售技巧、策劃分析能力和自我管理四個方面來綜合考量。
扎實的專業知識儲備
銷售人員的專業知識講的就是對產品的認知度，他對公司的產品和技術能掌握到什麼程度？對客戶的行業理解度有多高？是否善於做計劃書和制訂方案？這些都是考察專業知識領域的關鍵點。假如最高分是10分，他可以達到幾分？我們可以評估員工在這個層面的表現如何，是需要改進，還是尚可，或者表現很好？他在哪些方面可以做改進？
有效的銷售技巧
除了專業知識方面的考評，還要考察銷售技巧。在這個過程中，需要明確幾個概念：
做過業務的人和做得出業務的人一樣嗎？
當然有很大的不同。所以，管理人員或者業務經理在面試的時候千萬不要陷入這種誤區：一看履歷上寫著曾經做過兩年銷售，就認為可以把他招聘進來，其實你最終會發現，在兩年的銷售期間他可能業績是最差的，甚至都沒有出過業績；而看到另外一個人沒有做過業務，就判斷這個人做不出業務。做得出業務和做過業務是兩回事，千萬不要單純以經歷去判斷所有的一切。因為，銷售的經歷並不代表他的銷售成績。
是都招老業務員好，還是都招新業務員好？
我在講課的時候，很多學員跟我交流：「陳老師，我想問一個問題，我組建業務團隊是都招老業務員好呢，還是都招新業務員好？」
我問：「老和新的標準是什麼？」
他說：「老的話就是曾經做過業務，比如說三年以上的銷售人員；新的話是沒有做過業務的，像學生。」
我說：「無法斷定，關鍵看你的產品，看你的產品在這個銷售階段需要什麼樣的人員去做。」
所謂的「新」和「老」都是相對而言的。老業務員的相對優勢是有經驗，可以直接投放市場，抗挫能力也比較強。但是，老業務員在過去的團隊中有可能形成一些不良的工作習慣，成了「老油條」，這些行為和心態會影響到團隊中的其他人。所以，還要看老的業務人員是否有歸零的心態，不要總是拿過去公司的影子來套現在的公司：「哎喲，我們過去公司怎樣怎樣，我們過去那個產品如何如何，我們過去做什麼什麼……」這樣的人沒有辦法敞開心門去接受新東西，而這對一個新產品的銷售或者一個新公司的發展來講其實是最大的阻礙。
這不是技巧的問題，而是心態的問題。
所以千萬不要一概而論，認為老的就一定多麼優秀，或者一定就能多出業績。
其實，不一定。如果你直接帶過或者管理過業務團隊，你就會發現，老業務員通常有一個很大的毛病——比較懶，不願意跑新客戶，往往是三年不出單，一單吃三年，然後就變成雞肋了。很多管理者對此非常困惑。
再談談新業務員。沒有做過業務的人員並不代表就一定做不好業務。做業務需要一種精神，包括無畏的精神。
所以，大家不要單純以新和老做評價標准，對於銷售行業而言，從業時間並不簡單等同於從業經驗和技巧。

㈤ 基本法規定對銷售人員定級依據哪些指標

基本法中級別是一級一級來規定的，試用業務員、正式業務員、客戶經理、主任、部經理、總監等。這個不能用相同或者是不同來衡量。業務員有業務員的考核指標，主任有主任的考核指標。說到不同，那就是營銷員是銷售系列

㈥ 如何合理的設定銷售人員的kpi考核指標

因此，對於銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對於銷售人員意義非凡，對於公司同樣如此，科學地計算並管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績並使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金並能否充分調動銷售人員積極性的 也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。 與銷量掛鉤 銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標裡面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括「數量指標」和「金額指標」，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、台等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等； 與利潤掛鉤 在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利於公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就佔了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由於該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！後來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000台沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000台任務裡面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000台的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。 再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛台數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，後來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售台數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以後，銷售人員不僅努力的完成了銷售台數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。 一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括「毛利」、「回款」、「高端產品比重」等； 與其他銷售指標掛鉤 無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括「新開客戶數」指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。「活躍客戶數」指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；「渠道管理」、「是否有竄貨」、「價格管理」等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。 與市場表現掛鉤 很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬於銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如採取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用於對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標裡面就設定了「終端生動化表現」、「促銷活動執行」等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場佔有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利於整個市場健康發展； 與管理能力掛鉤 作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：「是否有下屬投訴」、「團隊人員流失率」、「是否發生客戶重大投訴」、「是否為公司培養人才」等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。 從單一指標向多個指標發展 現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。 從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬於銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬於市場指標，而灌裝產品完成率是屬於利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI裡面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。 從靜態指標向動態指標發展 現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系裡面的比重。比如某企業處於市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下： 當該企業的產品發展了了成熟階段以後，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化並盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標裡面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標。 對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。 從指標向指引發展 一個科學的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公司HR或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據公司和外部的環境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發展以及管理層思路保持一致。

㈦ 銷售經理的績效考核標准有哪些

1. 銷售額

2. 新客戶開發量

3. 客戶流失率

4. 培訓新業務員

5. 市場分析報告

6. 客戶投訴解決

以上為任務績效考核標准，除此之外還有行為考核標准，如：

1. 以客戶為中心

2. 人際關系

3. 承擔責任

4. 領導力
   

㈧ 大區銷售經理的指標體系一級指標

一、企業競爭力評價的原則：（1）指標體系的評價必須具有促使企業關注財務目標,重視財務實績，遵守財務紀律的功能。（2）指標體系的設計，必須與現有的會計統計制度相銜接，其計算依據資料在企業現有核算資料中應該很容易取得。（3）科學合理。各指標之間,在涵蓋的經濟內容上不重復，在解釋功能上要互相配合。（4）簡便易行。指標計算要力求簡單,指標的個數不能太多，指標的含義要准確明確。二、企業綜合評價應在立足財務目標和財務紀律的基礎上，考證企業的財務實績，具體包括10方面內容：①勞動投入與產出比率；②資產佔用與成果比率；③經營所費與所得比率；④墊付資本與收益比率；⑤經濟規模變動；⑥經營效率；⑦財務實力；⑧償債能力；⑨貢獻水平；⑩遵紀守法。1.勞動投入與產出比率。勞動投入和勞動產出有多種表達方式。經反復比較，我們選擇了「支付工資總額」與「增加值」兩項指標，使勞動投入與產出比率成為反映生產效率的綜合指標。工資增加值率＝工業增加值／支付工資總額×100％反映支付1元工資費用提供了多少元增加值。2.資產佔用與成果比率。為了使本指標具有較強的概括力並與其他指標在反映經濟內容上有適當的分工，我們選取了「資產平均余額」與「稅息前利潤」兩個指標。資產報酬率＝稅息前利潤／資產平均余額×100％反映1元資產的創利水平。3.經營所費與所得比率。經營所費是指企業一定時期生產經營所發生的耗費和付出。從理論上講，可有多種指標表示。經比較，比較適宜作為經營所費與所得比率指標的是「產成品發出成本與期間費用總和」，簡稱「成本費用總額」。經營所得是指企業一定時期所取得的經營收益和現金收入。為使指標表達的含義正確，我們選擇了「營業利潤」。在會計上，營業利潤是基本業務利潤和其他業務利潤總和（已扣除期間費用）。這樣，經營所費與所得比率指標的計算式為：成本費用利潤率＝營業利潤／成本費用總額×100％反映耗費1元錢所取得的報酬水平。4.墊付資本與收益比率。設置這一指標，主要目的是為了反映預付資本的獲利（收益）能力。墊付資本，有以下指標表示：①實收資本；②實收資本與資本公積之和；③所有者權益；④「所有者權益扣除公益金」。我們認為，確定墊付資本的規范表達指標，必須明確墊付資本在評價指標中的主要意義。按我們的設想，企業評價指標中包括的「墊付資本」，是指對企業稅後利潤有分享權的那部分資本，或者說是「股東之所以成為企業股東的原因即股東出資額」，「墊付資本收益率」，表示股東出資後企業一定時期能給予多少的報酬。因此，資本與收益比率指標中，墊付資本的正確表現形式應是「實收資本」。墊付資本的收益，一般有以下幾種指標可資選用：①實現利潤；②稅後利潤；③計提盈餘公積金後的稅後利潤；④期初期末凈資產的差額；⑤分派的股利。為使本指標與相關指標在表達企業經濟活動的具體功能上有個合理分工，我們選擇了「稅後利潤」。如此，墊付資本與收益比率的具體指標是：資本收益率＝稅後利潤／實收資本×100％反映墊支1元資本而得到的報酬水平。5.經濟規模變動經濟規模變動，實踐中有多種表達方式，人們對此的界定很不明確。具體有：職工人數；全部資產總額；產品生產總量；銷售收入總額；實現利潤；工業凈產值或增加值；利稅總額等。經比較，我們認為，企業經濟規模變動以「銷售收入總額」表示最為合適。其一，這是一種國際通行的做法。美國等發達國家對企業排序一般都按「銷售收入」進行；其二，在市場環境中，銷售收入表示社會承認企業擁有市場的份額，是企業有效的經濟規模；其三，銷售收入是企業最終的總量成果，是社會承認企業價值的綜合指標，是已經完全實現的生產價值。因此，選擇「銷售收入」作為衡量企業經濟規模變動的綜合指標，符合企業經濟規模衡量「總量性」、「最終性」、「有效性」、「客觀性」等基本要求，而其他指標卻不能完全具備這些特性。銷售規模變動率＝本期銷售收入／上期銷售收入×100％反映本期與上期相比，銷售規模擴大了（大於1）還是縮小了（小於1）。6.經營效率.企業經營效率，用何指標合適，我們作如下討論。（1）以「周轉率」指標表示。這是一種通常的做法，具體包括應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率、全部資產周轉率等。但已如上述分析，由於我們上面已設計了資產報酬率指標，而資產報酬率指標已包含了總資產周轉率指標。因此，在我們的指標體系中，已不宜以「周轉率」表示企業的經營效率。否則，會使評價指標之間反映內容產生重復。（2）以「生產率」指標表示。具體包括全員勞動生產率、設備利用率、原材料利用率、生產工人勞動生率等。因我們指標體系中已有「工資增加值率」這一「生產率」的衍生指標，故經營效率不宜再選用「生產率」指標了。（3）以「產銷平衡率」指標表示。一般方式為：產品銷售產值÷工業總產值×100％，反映一定時期企業生產成果為社會承認的程度，比較客觀地反映著企業經營效率，而且沒有與我們設計的指標體系中其他指標在表達意義上產生重復，因此是表現企業經營效率的理想指標。7.財務實力。財力實力是企業財務實際能力，是企業經營能力和發展能力的綜合表現。在討論中，一些同志提出了如下指標來表示企業的財務實力。（1）自有資金規模。認為自有資金規模大，占企業全部資產的比重大，財務上就有實力。（2）長期資金規模。長期資金＝長期負債＋所有者權益。認為這部分資金可供企業長期使用,其占資產比例大小，將反映企業財務實力的強弱。（3）有效資本規模。有效資本＝所有者權益－無形資產－其他資產－待處理財產損失。認為只有這部分資本才真正代表了企業自負盈虧的能力，其大小及占總資產比例高低，是衡量企業有無財務實力的綜合指標。（4）對外投資規模。認為現代企業財務實力不僅僅表現在賬面上可支配資金的多少，更主要表現在對外擴張和自我發展的能力上。（5）對外籌資規模。認為一個企業對外籌資規模不斷擴大，表明企業信用良好，社會各界對其雄厚的財務實力深信不疑。更為客觀、全面。（6）實收資本規模。認為實收資本規模大，占資產總額比例大，表示企業財務實力強。（7）貨幣資金總額。認為企業擁有一定規模的貨幣資金，可以保證短期內不受支付能力不足的困擾，是企業具有財務實力的基礎。（8）高盈利產品收入比率或出口創匯收入比例。經驗表明，這兩個指標高，企業財務狀況就不會惡化，長遠看不會有支付能力方面的顧慮。（9）技術開發費比率。一個企業技術開發費占營業收入比例高低，綜合地反映了企業的經濟發展後勁，也表現著企業當前財務實力。凡是技術開發費比率高的企業，都是前景看好，財務上很有實力的企業。（10）自我積累率。計算公式為：本期提取的盈餘公積÷工業增加值×100％。認為這一比率高，肯定會增強企業的財務實力；反之，表明企業財力捉襟見肘，難於實現經濟的發展擴充。（11）基金充足率。「盈餘公累積計÷實收資本×100％」。認為這是企業資本充裕和財力通暢的一個綜合指標。按《公司法》，這個指標值達50%，表明企業財務實力最強，低於25%則表明企業財務實力較弱。（12）還貸能力。還貸能力是「本期實際還貸數」與「本期應還貸數」之比。比值≥1，表明企業財務有實力；比值小於1並越小，表明企業財務缺乏實力或實力越來越弱。（13）資本增值能力或凈資產規模。凈資產是資產減負債的余額。這個數額越大，說明企業經濟處於發展階段，財務實力越來越雄厚；反之，就會削弱企業的財務實力，最終使企業陷於萎縮經營的困境。經過比較分析，按本文提出的選擇具體指標原則，我們認為，以「凈資產規模及增長狀況」指標反映企業財務實力比較恰當。其餘各項指標，或與我們設計的指標體系中其他指標在表達意義上有所重復，或表示方式過於間接，或並不能完全准確反映企業財務實力，因此，被我們捨去。凈資產增長率＝期末凈資產／期初凈資產×100％大於100％，表明企業財務實力加強；小於100％，表示企業財務實力削弱。償債能力與獲利能力，是傳統企業評價中兩大基本領域。在長期的評價實踐中，已如上面介紹，人們已探索出了很多反映企業償債能力的指標。不過，在我們的評價指標體系中，不能毫無保留地照搬目前企業評價中的各項償債能力指標，只能根據評價目標對現有的償債能力指標作出取捨。經比較，我們以「流動比率」表示企業短期償債能力，以「資產負債率」表示企業長期償債能力。通過這兩個指標，試圖較為綜合地反映一個企業的償債能力。流動比率＝流動資產／流動負債×100％資產負債率＝期末負債／期末資產×100％或年度負債平均水平/年度資產平均余額×100％兩個指標都屬狀態指標，其數值並不是越大越好，也不是越小越好，而是處於一定的彈性區間才為適宜。例如，流動比率一般認為數值在160%至250%之間為宜，資產負債率則保持30%-60%為相對合理。但按國際通行標准，流動比率應為200%，資產負債率標準是30%。9.貢獻水平。現代企業無論就自身而言還是外界要求，都不再是純經濟營利組織。現代企業可以犧牲自己的經營業績，但不能忽視社會正義，不能違反社會公德，同時不能不盡社會責任，對社會要有所貢獻。企業綜合評價必須包括這方面的內容，從而產生了「貢獻水平」指標。所謂「貢獻水平」，是指企業在一定時期對整個社會和政府所作的貢獻。具體有兩大指標：(1)社會貢獻率＝企業社會貢獻總額／資產平均余額×100％＝（企業增加值－折舊）/資產平均余額×100％(2)社會積累率＝上交稅利／企業社會貢獻總額×100％以上兩個指標從社會角度對企業經營質量作出判斷。10.遵紀守法。把遵紀守法情況納入企業綜合評價指標體系，必須是可以定量計算的具體指標，而且最好以一個綜合指標來概括反映。我們立足目前的財會、統計制度，同時為方便指標計算，設計了「罰項支出比率」指標，試圖為定量衡量並綜合反映現階段我國企業遵紀守法情況找出一條捷徑。罰項支出比率＝罰項支出總額／企業收入總額×100％罰項支出總額：包括企業支付的各種罰金、罰款、罰息、滯納金、賠償費、訴訟費等，這些支出的發生與企業遵紀守法狀況直接相關。這些數據在目前會計記錄中非常容易取得，但對外報表卻未予披露。為此，我們建議，今後企業損益表附註必須增加這方面的資料。企業收入總額：是營業收入與營業外收入之和。顯然，罰項支出比率越高，企業遵紀守法狀況越差。公開企業這一比率，有助於督促企業守法經營、規范分配。通過上述分析,我們基本上確立了企業綜合評價指標體系的大致。為便於理解和推廣應用,我們把上述12項指標歸結六個方面：企業綜合評價指標體系：1.償債能力評價（1）流動比率（2）資產負債率2.獲利能力評價（3）成本費用利潤率（4）資產報酬率（5）資本收益率3.經濟效率評價（6）工資增加值率（7）產銷平衡率4.發展能力評價（8）銷售增長率（9）凈資產增長率5.貢獻能力評價（10）社會貢獻率（11）社會積累率6.遵紀守法評價（12）罰項支出比率

㈨ 求銷售人員面試評價指標

團隊協作能力你沒有考慮進去嗎？人際交往並不等於團隊協作哦。好的營銷都是團隊的，一個人不可能完成所有的任務吧！