1. 提取定性指標可以採用哪幾種方法
摘要 常用的定量分析方法，包括回歸分析、時間序列分析、決策分析、優化分析、投入產出分析等方法。
2. 如何 提取關鍵業績指標
關鍵業績指標（KPI）是定期衡量各崗位員工重要工作完成情況的考核指標，它不僅是考核指標當中的一個最重要的組成部分，而且也對績效考核起著一個重要的導向性作用。因此，如何制定科學的KPI指標，是績效考核有效性的一個重要前提和保證。
一般而言，制定關鍵業績指標（KPI）應當遵守以下幾個原則：
1、少而精原則：KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個；
2、結果導向原則：KPI主要側重於對被考核者工作成果的考核；
3、可衡量性原則：KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標准；
4、可控性原則：KPI均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標；
5、一致性原則：KPI與公司戰略目標保持一致，其實現有助於公司的戰略目標實現。
KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，在KPI制定完成之後，應對其進行檢驗，並對不符合以上原則的KPI重新進行修正。對於少而精原則、結果導向原則、可衡量性原則和可控性原則，檢驗的操作性較強，而對於一致性原則，相對而言，其操作性較弱，但它卻是最重要的原則之一，因為KPI考核的精髓就是它提出了企業績效指標的設置必須與企業戰略掛鉤，其「關鍵」兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的主要問題。這就要求在制定KPI的過程中，應當從企業的戰略目標出發，運用科學的方法，將企業的戰略目標進行分解，激勵所有員工力往一處使，真正地發揮績效考核的作用，從而克服檢驗起來操作性差的缺點。
因此在這里，筆者建議運用平衡積分卡對企業的戰略目標進行分解，並從中提取相關的KPI，以真正的實現企業的戰略落地。
平衡積分卡是一個戰略工具，它從財務、客戶、內部運營及學習與成長四個維度對企業的戰略目標進行分解，並在分解的過程中，將「平衡」系統性的貫穿於整個過程當中，注重於財務與非財務、長期與短期、前置與滯後以及內部與外部的平衡。同時平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互支持、相互依賴，從而克服了傳統KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注各個相關利益方的平台。
下面以如何為某企業制定部門經理年度KPI為例，簡單的闡述一下提取KPI的過程：
首先，應用平衡積分卡，對企業的戰略目標進行初步分解，找出驅動戰略實現的關鍵驅動因素；下圖是某企業戰略目標分解的示意圖：
其次，在戰略目標分解的基礎上，應用戰略分解矩陣，將各關鍵驅動因素落實到各個部門頭上，其目的是明確各部門的年度工作重點。
第三、根據年度工作重點，結合各部門經理職責，填寫各部門經理的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，應當列示出工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等各相關內容。
最後，在年度工作計劃表中，關注其預期成果，並從中提取各部門經理的年度KPI.
通過這樣的一個過程，將企業的戰略目標分解到各部門經理的頭上，從而實現企業的戰略目標往下傳遞。
在提取KPI的過程當中，還應當注意以下幾個問題：
第一、部門經理KPI的制定過程雖然主要是來自基於平衡積分卡的分解，但它不可能覆蓋被考核者所有的工作業績，因此，在制定KPI的過程中，也要結合被考核者的工作職責進行提取；
第二、對於考核周期較長如年度的KPI，其基於平衡積分卡的分解會多一些，而來自於個人的工作職責相對而言會少一些；對於考核周期較短如月度的KPI，則相反；
第三、KPI按其性質可分為定性KPI和定量KPI兩種情況。對於定量指標，可以分別設定努力值、基準值和底限值三個不同的指標，並通過設計相應的公式將實際的工作成果轉化為考核得分；對於定性指標，可以採用關鍵事件法、行為錨定法等方法制定評分標准。
第四、 績效管理是一個完整並且不斷進行的循環，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節，而溝通貫穿於這整個過程當中，KPI的制定過程也不例外，只有考核者與被考核者都認同的KPI才能有效的起到績效考核的作用.
正確認識KPI體系
KPI（Key Performance Indicator）是影響公司戰略發展和總體業績的一些關鍵領域的指標，它體現了對公司各層次的動態工作任務的要求，同時也是績效考核的依據。一般對管理比較重視的企業，或接受過績效管理咨詢和培訓的企業，大部分企業員工都知道KPI，但如果深入問一下KPI的真正含義以及如何正確使用，很多人對它的理解還是比較模糊的，在認識上也存在一些誤區，這也成為企業雖然引入了KPI體系，但並未達得預期效果的主要原因。那麼應該如何正確認識KPI，使之在績效管理工作中發揮真正的作用呢？筆者想結合自身的咨詢經驗，談一下對KPI的幾點認識。
一、KPI是基於戰略導向的績效指標體系
這句話強調了KPI的重要性，可區別於其他指標體系。傳統的績效管理辦法，很少能夠完整地分解組織的戰略目標，對員工個人的績效評價，一般是從員工的品德高低、工作能力強弱、工作態度好壞、工作量多少等幾個角度進行評價，即所謂「德能勤績」考核法，看似比較全面，但在實際使用中往往會出現脫離企業或組織的目標，沒有考核重點的現象，且定性評價指標偏多，考核缺乏說服力。
KPI是從企業戰略目標入手，從企業的總目標分解而來，從總目標分解出第一層的KPI，第二層從第一層分解而來，第三層從第二層分解而來，依此類推，每一層都導向上一層，最終導向企業的總目標，由此形成了KPI體系的戰略導向。KPI的分解與工作計劃和任務、組織結構息息相關，這些指標最終落實到每個崗位上，成為崗位上每個人的績效考核指標，由此形成了一個系統的績效指標體系。通過這一過程，可以使目標更加明確，實現目標的步驟更加清晰，對目標的執行更加有力。
二、KPI不能和BSC簡單結合
現在有部分咨詢師在給企業進行績效管理培訓時，常常會給企業員工灌輸這樣一種思想，即「用KPI分解組織目標時，常用的是BSC（平衡計分卡）法，將目標分為財務、客戶、內部管理和學習創新四大類」。實際上這種提法並不準確，它曲解了KPI與BSC的真正含義。
KPI是為了達到總目標而制定的一系列指標，通過把總目標分解成幾個主要維度，每個維度又分解出若干KPI，每個KPI通過維度導向對總目標產生支持。但是，不同維度的KPI之間是否有關系，在KPI建立方法中並沒有明確這個問題。
BSC卻不同，雖然BSC最初是運用KPI將組織的關鍵領域劃分為四個維度，建立起組織指標體系，但BSC已經革新了KPI的概念，成為了一個嶄新的體系。BSC是帶有時間發展的動態指標體系，它的四個維度具有相互支撐關系，並且這種支撐關系具有一定的時滯性：創新學習做好了，掌握了知識技能，就能做好內部管理，使服務更貼近於客戶，從而讓客戶覺得企業做得好；客戶滿意了，會更多地購買企業的產品或服務，使企業獲得更多的收入和利潤；有了好的財務狀況，可以投資擴大規模，這也迫使企業面臨新問題。同時，有了資金也可以讓企業有更多的財力投入內部培訓，使學習創新搞得更好……如此周而復始，形成一個完整的績效發展循環。可以這樣說，BSC是具有時間維度的動態立體的指標體系，而KPI僅僅是靜態的指標體系；BSC循環促進目標實現，而KPI從多個方向促進目標實現；在實現目標的進程中，KPI只考慮要達到目標，而對持續提升或改進考慮不足；而BSC可以促使企業持續改進，不斷刷新目標。
這種因果支撐關系和時間上的連貫性，是KPI技術所不具備的。但是作為指標分解和指標應用的一種基本方法，KPI技術是BSC體系的基礎。如果只是簡單地將BSC固化到KPI體系之中，認為將KPI分為財務、客戶、內部流傳和學習創新四個維度，就是KPI的BSC了，那麼這種做法首先違背了KPI體系的要求，使找到的KPI不符合企業的實際需要，其次這也不符合BSC體系的要求，混淆了二者之間的差異。
三、KPI要與CPI有效結合
一般來說，企業的績效指標體系主要有兩類，一類是基於戰略的KPI，另一類是基於制度、職責和流程的CPI（Common Performance Indicator）。KPI代表了關鍵績效指標，那麼對於CPI這種非關鍵績效指標是否就不需要關注了呢？情況並不是這樣。 CPI體現了對企業各層次履行規定職能的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障，並不是可有可無的。二者的關系如下圖所示：
此主題相關圖片如下：
從上圖可以看出，兩類指標的來源不同，其關注點也不一樣。同樣，它們在企業當中的作用也是不同的。首先，KPI的來源是企業的發展戰略，而CPI的來源是企業制度、職責和流程；其次，KPI考核的范圍是企業戰略分解所涵蓋的內容，而CPI考核的則是從制度、職責和流程中分解出來的，要求每個部門或崗位必須達到的一些基礎性的要求。正因為如此，衡量各個部門或崗位業績狀況的主要指標要看是否完成了由企業目標分解得來的KPI，而不是看是否在有效地按照既定的流程或制度運作的CPI。而CPI在考核時又是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運作效率，保證企業制度和流程得到有效執行，可以涵蓋企業運作的各個方面，比如關鍵質量控制點、職責中的關鍵結果領域、企業管理制度的要求等，甚至可以包括企業覺得會影響運作效率的任何一個「短板」。
KPI與CPI的有效結合，體現了一種「抓大不放小」的管理思想，二者互為補充，在實現目標過程中，可以達到「突出重點，兼顧全面；集中資源，減少錯誤」的目的。在實際運用中，既可以將對KPI和CPI的綜合評價結果作為對部門或崗位的最終績效評價，又可以將二者評價結果拆開，分頭使用。例如將KPI考核結果用於績效薪酬的發放，將CPI考核結果由於培訓和崗位調整等方面。
總之，KPI作為一種有效的績效管理工具，建立了一套以事實為基礎的指標管理平台，它適合於對企業目標的直接分解，對企業的管理提升起到了重要作用。但這種管理工具並不是十全十美的，在某些方面還需要與其他管理技術配合使用。其他績效管理技術，如BSC（平衡計分卡）、MBO（目標管理）等也是如此，各有各的優點和局限性。對於企業組織來說，雖然具體情況不同，但完全依賴一種管理方法也是不合理的。隨著企業管理周期和企業成長發展各個階段的需要，還需要對這些管理技術加以整合應用，從而幫助企業不斷走向成功。
3. 如何進行績效管理指標的提取
您好，參考建議如下： 指標提取途徑： 1、戰略目標、組織目標的層層分解 2、工作分析：日常工作內容的歸納與總結 3、從崗位說明書中提取 4、從公司流程中提取 5、從相關部門互相要求 6、目標達成分析（支持性指標提取） 祝您工作愉快！
4. 怎麼樣提取績效考核指標！
那麼，如何正確地提取績效考核指標呢？
首先，提取指標需要遵循相應的原則。
一是客觀性原則：應以崗位特徵為依據，不能一把尺子量所有的崗位。
二是明確性原則：應明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求。
三是細分化原則：指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。
四是可操作性原則：指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。
五是界限清楚原則：每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義。
六是可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。
七是少而精原則：指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡單明了，容易被執行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。
八是相對穩定性原則：指標選擇後，要保持相對的穩定，不能隨意更改。
其次，提取績效考核指標必須有相應數量限制。績效考核指標並不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效管理的成本相應也越多，所以在提取指標時，需要遵循20/80 原理，選取出最需要考核的指標。對績效考核指標的數量限制還與不同層次的崗位有關，越在基層，數量相對越少。目前績效考核主要是針對關鍵業績指標（Key Performance Index，簡稱 KPI） 進行，而所謂關鍵指標，當然就必須有一個數量限制了。
對企業級指標：需要找出企業關鍵成功因素，根據企業的核心競爭力和價值定位，對企業戰略目標和年度目標進行科學分解，實現對企業戰略目標的細化和具體化。對部門級指標：從企業的戰略目標和年度目標出發，結合部門職責，提出備選的績效指標，根據考核需要程度進行分檔，將績效考核指標分為「必須考核」、「需要考核」、「可以考核」、「不需考核」四個檔次。根據企業對部門績效考核的重點，分別與各個部門負責人協商從必須考核和需要考核兩個層次中提取出部門關鍵績效指標的初稿，然後再由所有相關部門負責人都參加的會議討論確定部門指標的修定稿，再分別徵求各個部門的主管領導相關意見後，上報企業經營班子研究確定。
對崗位級指標：部門負責人根據崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內各個崗位的績效考核指標，在與各個崗位的人員溝通後，報企業人力資源部門評審，提出指導性意見；部門負責人根據評審意見確定本部門內一般員工的績效考核指標後，報人力資源管理部門備案。
具體說來，提取崗位級指標時應以崗位說明書為基礎，選取3-8 項最能反映被考核者業績的指標，並設置不同的權重。這時需要部門負責人詳細了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 項指標，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級選取出3-8 項指標，必須時可以徵求人力資源管理專家的意見。選擇關鍵業績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業績產生重大影響的工作內容；二是佔用大量工作時間的工作內容。
第四，在進行指標提取時需要盡可能量化，過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制並考核。三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
第五，提取績效考核指標後需要對這些指標從以下十個方面進行檢驗：
對企業提取的每一個指標都應該從以下10 個方面進行檢驗，每一個指標都需要能夠完整地回答以下10 個問題，才算是一個合格的績效考核的指標。
1. 指標的正式名稱是什麼？
2. 指標的准確定義是什麼？
3. 設立指標的直接目的何在？
4. 圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？
5. 由哪個部門或崗位負責收集所需要的數據或信息，用什麼流程來收集？
6. 所需要的數據從何而來？
7. 計算數據的主要數學公式是什麼？
8. 統計的周期是什麼？
9. 哪個部門或崗位負責數據的審核？
10. 指標用什麼樣的形式來表達？
5. 可以通過哪些途徑來提取kpi指標
提取指標是做好績效管理的第一步，目前在集團正大力推行的IBM項目中，KPI指標庫的建立也是其中非常重要的一環。對於廣大員工來說，學會如何提取指標也會有助於理解工作內容，了解自身崗位對部門及公司的價值。
筆者認為，學會如何提取指標的過程，就是學會如何轉化自身工作價值的過程。
首先，讓我們先來了解下一個合格的指標有哪些特徵。筆者認為，對於一個合格的績效考核指標，他應該能夠完整的回答以下10個問題：1、指標的正式名稱是什麼？2、指標的准確定義是什麼？3、設立指標的直接目的何在？4、圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？5、由哪個部門或崗位負責收集所需要的數據或信息，用什麼流程來收集？6、所需要的數據從何而來？7、計算數據的主要數學公式是什麼？8、統計的周期是什麼？9、哪個部門或崗位負責數據的審核？10、指標用什麼樣的形式來表達？
你提煉出來的指標能回答這些問題嗎？如果不能，那麼，請讓我們來看看是哪裡出現了問題，如何來改進。
第一，要根據自身崗位提取指標時應以崗位說明書為基礎，詳細了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的4至10項指標。選擇關鍵業績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業績產生重大影響的工作內容；二是佔用大量工作時間的工作內容。
第二，在指標提取時需要盡可能滿足「三個化」，即量化、過程化、細化。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，要將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制並考核。還有些指標是既不能量化，也不能過程化的，那麼我們就要對其進行細化，直到不能再細化為止。
最後，筆者認為還需要提一提提取考核指標的誤區。在工作中，筆者發現我們很多同事都希望自己提取的指標面面俱到。然而，「20/80」定律揭示，對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素；而「木桶理論」則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬於關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂「牽牛鼻子」。指標不在於全面、科學，而在於聚焦、有效。
提取有效的指標是進行自我管理的第一步，也是高效管理團隊的基礎。
6. 高級生產人員指標提取
摘要 1）直接上級指標分解出的內容。
7. 如何提取關鍵業績指標（KPI）
平衡積分卡是一個戰略工具，它從財務、客戶、內部運營及學習與成長四個維度對企業的戰略目標進行分解，並在分解的過程中，將「平衡」系統性的貫穿於整個過程當中，注重於財務與非財務、長期與短期、前置與滯後以及內部與外部的平衡。同時平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互支持、相互依賴，從而克服了傳統KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注各個相關利益方的平台。下面以如何為某企業制定部門經理年度KPI為例，簡單的闡述一下提取KPI的過程：首先，應用平衡積分卡，對企業的戰略目標進行初步分解，找出驅動戰略實現的關鍵驅動因素；其次，在戰略目標分解的基礎上，應用戰略分解矩陣，將各關鍵驅動因素落實到各個部門頭上，其目的是明確各部門的年度工作重點。第三、根據年度工作重點，結合各部門經理職責，填寫各部門經理的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，應當列示出工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等各相關內容。
8. 誰知道股票公式高手如何提取指標的數值並顯示出來
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