集團總裁考核指標

1. 當他們沒有得到集團公司總裁得目標時，分公司總經理能夠擬定可考核得目標嗎

可以啊 內部考核指標

同時在實施的時候你一定要做到 嚴於未來集團總裁下達的考核目標

2. 在沒有得到集團公司總裁的目標時,分公司總經理能夠擬訂可考核的目標嗎怎樣制訂

摘要 親，你好，就等了，我認為列出一系列明確的指標，如選拔我們分公司未來的主管人員，今年年底前完成我們的新產品開發工作，以及保存員工流動率百分15以下等等。

3. 跪求保險公司總裁室領導的績效考核辦法及考核方案！

關鍵績效指標的設計思路
1.確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；
2.確定每一職位的業務標准，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；
3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素；
4、關鍵績效指標的分解與落實。
對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也並不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標來源於：
第一，職位職責中的關鍵責任；
第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)；
第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。
依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。
在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。

4. 如何考核ceo

績效管理是一個完整的工程，需要調動全體員工和大量的內部資源公司參與，因此績效管理是「一把手」工程。努力幫助績效管理體系，這是值得我們深入討論的成功。
案例：張部長在一家大型有色金屬部長張最近一直頭疼的績效管理體系不解

西南企業的人力資源。人力資源設計了一套績效管理系統，已經實施了兩個季度，但遇到不小的阻力。各部門對績效管理總是拖延，但總是覺得人力資源要求他們做的。當然，這可以理解，該公司曾經被拔「蘿卜」，將現在每個人都拿起「大棒」來了，拉上肯定會遇到不滿。

但是，有兩件事情讓張部長頭痛，有一家公司的CEO李部長主管部門審查表簡稱得分第一季度，也沒有作出具體指標的意見，並沒有部長季下屬作一些分析和建議的性能表現給出改善，這顯然是與公司的績效管理要求不一致。另一件事是，張部長「在績效管理實施總結報告第一季度」提交給李總已經兩個多月，並在報告中無回聲張部長做了很多改進績效管理和績效好的建議接下來的步驟實施計劃管理，很多事情等著李行動落實後。部長張麗明顯感覺到公司的績效管理並不關心他如何摔跤怎麼辦呢？

很多企業都將面臨的人力資源同樣的困惑張部長的情況下，在績效管理的推行上的重視和支持的首席執行官。正如我們都知道，企業的CEO是他的領導，CEO和帶領員工在競爭激烈的市場環境下，乘風破浪前進。據公司首席執行官快速變化的外部環境，宏觀環境和市場反應，並制定相應的戰略目標，企業管治原則和政策，帶領我們的戰略目標方向。這些戰略目標是依靠員工共同努力來實現的，它是有效的績效管理工具來幫助企業實現戰略目標。通過有效地開展績效管理，公司的戰略目標，可以從該公司同時實現員工的每項工作，自下而上實現了公司的業績表現十分出色的表現取得了該部門對部門的員工從執行層的自上而下的分解操作。

CEO並不關心什麼原因是績效管理？由於績效管理可以幫助企業實現戰略目標，那麼一般情況下，李總裁是不是關注如何績效管理工作嗎？歸納起來有以下幾個原因。首先，一些企業會不會把思想上的CEO績效管理提升到戰略高度的績效管理是人力資源部的事情，不知道什麼屬於自己的角色和責任應該在績效管理承擔對無法確定績效管理的方向和企業價值觀的宣傳？？，但不會在績效管理的實施中發揮模範帶頭作用;其次，企業不必首席執行官有效的績效考核或評估比較粗糙，簡單的設置幾個指標來解決這個問題了，並且基於沒有長遠的發展戰略公司從財務，客戶，內部管理，以及學習與成長，如緯度，評估業務的CEO的結果，這導致了首席執行官的績效管理需求緊迫性下降，這是不關心企業的績效目標如何績效管理工具具體到各個崗位人員。再次，在一些企業缺乏良好的績效導向的企業文化，公司不鼓勵做了良好的業績，得到了升職，加薪，贊美員工，也不優秀員工的表現，從上到下，這樣的公司是不是太注重績效管理，而是希望通過其他渠道獲得晉升和薪水的工作，自然，在績效管理的實施人力資源部會發現，當你似乎並不關心怎麼樣，其中只有折騰自己部門。最後，不排除一些不健全的企業績效管理體系，績效管理的實施很可能是一個很大的問題，首席執行官沒有信心一定不想趟這「渾水」這種類型的績效管理體系，讓每一個部門去嘗試一下自己不幹預，這種現象多在國有企業。 ？因此，在人力資源部部長張的情況下怎麼辦，如何讓公司的CEO李總關注績效管理工作嗎？我們給他支支招。這個啟動從人力資源部部長張的建議筆者提出了以下幾個方面來考慮的行動獲得了李總的CEO績效管理工作的支持。

讓CEO「動心」的企業人，財，物等內部資源是有限的，如果公司沒有意識到的CEO績效管理的戰略意義，怎麼能調動有限的資源來支持這項工作？但對於人力資源部，公司CEO直接識別績效管理的重要性是不容易的事情。俗話說，「外來的和尚念經，」HR可以考慮使用外接電源，以說服公司的CEO，例如，通過參加外部培訓，企業管理講座，或邀請外部專家對企業進行「洗腦」的形式，首席執行官CEO改變績效管理的刻板印象，再加上類似的企業的成功案例，首席執行官認識到績效管理的戰略重要性，績效管理可以幫助企業實現戰略目標，提升企業競爭力的有效手段，在該情況下，張部長可以試試這個方法使得CEO的績效管理「滿意度」。

增強首席執行官「有信心」

績效管理動心的首席執行官，也是績效管理系統的安心首席執行官之後。國內很多企業在績效管理的實施，但效果不佳實施，一些企業不合理的績效管理體系不僅沒有幫助提高員工績效，實現戰略目標，但導致員工不滿不良後果情緒和業績下滑，企業的CEO騎虎難下，這樣的不利局面。如果人力資源部門為了得到首席執行官的績效管理工作的重視和支持，他們必須拿出一個科學的績效管理體系的可行性和可操作性，績效管理系統這是否相信執行總裁：可以實現有效轉移壓力的結果，從而完成了公司的經營業績和戰略目標，而不是企業，「全亂」，從而提高績效管理的CEO「信心」。

在「決定」實施績效管理幫助CEO需要花費大量的人力，物力和財力，但會遇到各種各樣的當然性，首席執行官，這些問題將有不小的關注，甚至不猶豫的決定，優柔寡斷，所以績效管理的首席執行官「誘惑」，不得不然後「信心」，人力資源也需要幫助彌補首席執行官「的決心。」

人力資源數據可以是公司業績指標，如利潤增長，銷售增長，市場份額，單位成本，勞動生產率，周轉率及其他關鍵員工，和競爭對手和標桿企業的業績數據進行了比較，發現差距，並指出出了問題的嚴重性，並強調如何在競爭者和商業模式，通過績效管理提高它們的性能。此外，人力資源部門還要從內部員工的各種表現，這樣的熱情不高，曠工等問題遲到，分析了員工缺乏足夠的壓力和動力影響使用效果。

通過深入分析，並與外部公司，比較內部的問題，這樣的首席執行官缺乏有效的績效管理而導致績效管理實施的嚴重性和緊迫性，幫助他決心克服一切困難，績效管理工作分配足夠的內部資源在指定的方向和領導績效管理績效管理體系，以更好的表現。

讓CEO成為「評定為」在有些公司，只為績效管理體系來評估基層員工，而不是高層管理人員，包括首席執行官也納入評估，如對實施的效果績效管理體系想像，股東，經營公司的業績的董事會，因此難以確保達到要求公司的戰略目標，已成為空頭支票。 CEO和其他高級管理人員沒有緊迫感，以落實績效管理，中層員工，也因為不合理的績效管理系統有極大的反感。而是由人力資源部明確提出，要他們參與評估的首席執行官和其他高層，恐怕HR部門是一個很大的挑戰，這需要找到保護它更有效的方式。通過與員工績效管理調查結果

HR人員說服CEO和其他高層參與評估。例如，研究結果可能表明，員工認為「考核應一視同仁，CEO和其他高管參加的評估」;員工說，「CEO和參與完成評估的其他高管可以更有利於實現戰略目標和經營業績。「人力資源，也可以以績效為導向的企業文化，大力推進方式，促進績效管理的CEO和其他高管參加評估，這種方法可能需要較長的時間才能產生結果。由於是由行政總裁的評估將需要找到讓員工共同努力，以實現本公司的經營業績和戰略目標，績效管理體系的形成將成為人們關注工作的首席執行官的有效手段。
在績效管理體系，首席執行官從公司戰略層面來確定績效管理的政策和方向的確立和實施，他帶領員工樹立了公司的願景和使命，制定了公司的發展與其他高層次的戰略目標，倡導和傳播公司的文化和價值觀，讓每個員工知道公司和個人績效管理，戰略意義，並在績效管理方面發揮了主導作用。與CEO的支持，人力資源並不感到孤掌難鳴，不僅與績效管理的戰略方向，貫徹企業價值觀？可以得到更好的保證。條條大路通羅馬，人力資源部門關於如何讓CEO支持績效管理，你可以決定什麼樣的方式對企業的具體情況，但無論什麼樣的思路和方法所採用，我們始終堅持該原則是如何更順利實施績效管理，如何更好地實現公司的戰略目標。 （作者為北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問）

5. 如何對生產企業總經理設置考核指標,請各位多多指教。

轉載。內容不完整，僅供參考。
總經理
考核指標：
指標類別 指標項 考評目的/內容 考評方法 考評主體
績效 任務績效80% 銷售收入10% 保證公司年度經營目標的實現 是否達到董事會下達的銷售收入指標 。
利潤額30% 滿足股東盈利性要求 是否完成董事會下達的年度利潤指標（否決性指標） 。
市場佔有率10% 保證長期利潤的實現 是否完成董事會下達的市場佔有率指標 。
應收帳款10% 保持合理的現金流量，防止財務危機 應收賬款周轉率=銷售收入/當年平均應收賬款：大於 次 。
重要任務完成情況20% 董事會下達的其它任務，如上市等 任務目標與完成情況對比 。
管理績效10% 預算控制4% 保證公司預算控制的計劃性 不超過董事會批准預算 。
關鍵人員流失率3% 保證公司人才的穩定性 大學以上學歷人員、中級以上職稱人員、主管職務以上人員流失率低於 % 。
全員勞動生產率3% 提高生產效率和經營效益 勞動生產率（=銷售收入/全員人數）較上年提高% 。

6. 房地產開發公司總經理的績效考核指標

1.1首先要分一下被考核者的職位是施工員，工程師，總經理助理，總工等，職位不一樣，那麼考核的內容肯定就不一樣了。具體崗位的考核表的制定最好是由各個部門負責人來制定。
1.2總的考核制度當然就要由你來寫了，主要裡面就是寫一下制定這個制度的目的，適用范圍，制定者，執行者，考核的大體細則了（多久考一次啊，考核各個部門的誰負責，考核多少分的一獎懲等）
2.具體的內容就跟據他們的崗位職責來定，基本上就差不多了
3.制定：制定時裡面的內容要與實際工作緊密相連，當然也要給被考人一定的彈性空間，譬如考核時達到一定的目標有一定的獎勵之類的，當然如果沒有達到肯定也有一定性的措施嘍。不然的話這個就沒有什麼生命力了，然後人們也沒有什麼生命力了。
4.實施：首先一開始時所有公司的人員要統一思想，解說考核的目的，措施，內容等，公司的老總也表態是最好的了，然後呢就是實施了，把這個下發個各個部門的負責那裡，各個部門負責人負責這個部門每月的考核匯總，然後到你這兒來。再呢就是每個月的執行了，根據一段時間的考核情況及實際工作情況綜合來看，這個有沒有什麼效果。

7. CEO的工作職責和關鍵績效指標是什麼

概括地說，CEO向公司的董事會負責，而且往往是董事會的成員之一。在公司或組織內部擁有最終的執行經營管理決策的權力。在較小的企業中首席執行官可能同時又是董事會主席和總裁，但在大企業中這些職務往往是由不同的人擔任的，避免一個人在企業中扮演過大的角色、擁有過多的權力，同時也可以避免公司本身與公司的擁有人（即股東）之間發生利益沖突。 CEO的主要職責是： 一，對公司的一切重大經營運作事項進行決策，包括對財務、經營方向、業務范圍的增減等； 二，參與董事會的決策，執行董事會的決議； 三，主持公司的日常業務活動； 四，對外簽訂合同或處理業務； 五，任免公司的高層管理人員； 六，定期向董事會報告業務情況，提交年度報告。 CEO的其他職責還可以包括樹立、鞏固或變更企業文化，團隊建設等等。補充： 在一些企業中，績效管理體系只針對中基層員工來考核，而沒有把包括CEO在內的高層管理人員也納入考核，這樣的績效管理體系推行效果可想而知了，股東、董事會對公司提出的經營業績要求難以保證，公司戰略目標的實現也變成了空頭支票。CEO等高層管理人員沒有推行績效管理的緊迫感，中基層員工也會因為不合理的績效管理體系而產生很大的抵觸情緒。但是由人力資源部向CEO等高層明白地提出來要他們參與被考核，恐怕對人力資源部門來說是一個很大的挑戰，這就需要找一個比較穩妥有效的方式了。人力資源部可以通過對員工進行績效管理問卷調查，用員工調查結果來說服CEO等高層參與被考核。比如調查結果可能表明員工認為「考核要一視同仁，公司CEO等高層也要參與被考核」；員工認為「CEO等高層參與被考核才能更有利於公司經營業績的完成和戰略目標的實現」。人力資源部也可以通過業績導向的企業文化塑造、大力宣傳績效管理的方式來推動CEO等高層參與被考核，這一途徑可能需要較長的時間才能產生效果。作為被考核者的CEO就需要尋找到一種有效手段來使得公司員工形成合力為實現公司經營業績和戰略目標而努力，績效管理體系也就成為CEO關注的工作了。 在績效管理體系的建立和實施過程中，CEO從公司戰略層面來決定績效管理的政策和方向，他帶領全體員工確立公司的願景和使命，與其他高層一起制定公司發展戰略目標，倡導並溝通公司文化及價值觀，讓每一個員工都知道績效管理對公司和個人的戰略性意義，並在績效管理執行中起到表率作用。有了CEO的支持，人力資源部門也不會感覺到孤掌難鳴，不僅績效管理有了戰略性方向，而且企業價值觀的貫徹也能夠得到更好的保證。條條道路通羅馬，人力資源部門關於如何讓公司CEO支持績效管理工作，可以根據企業的具體情況來決定什麼樣的辦法，但無論採取什麼樣的思路和方法，大家始終堅持的原則就是如何更順利地推行績效管理，如何更好地為實現公司戰略目標而服務。 1、人力資源部門通過有效的途徑讓CEO意識到績效管理的戰略性意義，明白自己在績效管理方面所承擔的角色和責任，並且在績效管理執行中起到表率作用。 2、設計具有科學性、可行性和可操作性的績效管理體系能夠增強CEO的信心，內部資源可以向績效管理傾斜，人力資源部門也能更加順利地推行績效管理。 3、人力資源部需要讓CEO明白企業內部因為缺失有效的績效管理體系而造成問題的嚴重性以及推行績效管理體系的緊迫性，幫助CEO下定決心推行績效管理工作。 4、人力資源部門通過恰當方法讓CEO成為被考核者，CEO更有緊迫感去尋找有效的管理手段向下傳遞經營業壓力，績效管理工作就能夠取得CEO更多的支持。

8. 總經理的考核指標有哪些

總經理的目標指標從「健康利潤率」分解而得，主要是兩大部分：利潤目標和管理成熟度目標。

1.利潤目標是對企業創造的利潤額的要求，主要是要求「一高六低」，銷售額高、采購成本低、生產成本低、管理成本低、工資成本佔比低、稅負率低、營銷成本低。

2. 管理成熟度目標則要求對企業系統的建設要完善，只有完善的系統才能讓企業永續健康發展，包括企業的組織系統建設、業務系統建設、財務系統建設、流程系統建設、商業模式建設、生產系統建設，為企業今後的健康發展打好基礎。

總經理考核指標可參照下圖：

9. 物業公司總經理的績效考核指標有哪些

指標名稱

利潤額
業主綜合滿意率
物管費收繳率
設備完好率
參加評優
資質申請
優秀人才達標率