特質類指標

1. kpi考核三大指標是什麼

1、特徵導向型考核。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

2、行為導向型考核。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

3、結果導向型考核。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。

(1)特質類指標擴展閱讀：

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標准及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。

2. 求一篇論文,題目如下: 注重戰略重點的績效方法----關鍵業績指標考核（KPI）的原理與應用

「兩大核心」、「四項注意」構建戰略導向型的績效管理體系

越來越多的中國企業在內部管理實踐中意識到了績效管理的重要性，且在績效體系建立上也投入了越來越大的成本，有些企業甚至請來外部顧問提供績效管理咨詢服務。然而也有不少企業發現，精心建立的體系往往會經不起實踐的檢驗，有些企業在體系實施中走了樣，最後，人力資源部和各部門信心喪失，考核變成了一種形式，甚至在企業內部實施很短一段時間後就退出歷史的舞台，被束之高閣成為一紙空文。這種現實與預期的差距使不少企業對績效考核產生了迷茫和困惑。

績效管理體系建立與實施的核心是什麼？如何才能保證體系的有效推行？如何使得保證考核導向與公司戰略目標的一致性？本文就這個問題，結合調查研究與實際咨詢案例經驗，提出「兩大核心」、「四項注意」的戰略導向型績效管理體系構建策略，供企業高級管理者以及HR人員參考。

核心一：績效管理的「形」：指標與目標體系

指標體系設計就是通常意義上所講的績效考核的內容體系，也就是「考什麼」，直觀反映就是我們的績效考核表。是績效考核的外在形態，主要包括戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定與分級三個重點。

戰略分解和職責分析的目的是為了提取衡量公司、部門以及員工業績達成的關鍵價值要素，主要將員工關鍵業績成果和日常工作行為中的產生工作評價的內容提取出來，因此，指標擬定有兩個重要的信息來源，一是企業的戰略規劃，二是員工的工作說明書。兩者缺一不可。

考核指標擬定之前要先確定考核緯度，不同類型的企業考核緯度有所不同，不過一般來講從指標類型上來區分的話，指標分為工作業績類指標和個人特質類指標，業績類指標是對員工直接或間接業績達成類的指標，主要包括關鍵績效指標和工作行為指標兩種，分別以定量和定性為主的方式，衡量員工的工作結果與過程，個人特質類指標則主要通過能力、態度或技能等方面衡量員工個人資質與特質。

對於考核指標擬定，除了通常所說的時間、成本、風險、效果等指標擬定角度和考核方法外，這里重點談一下指標擬定過程中的內部變數因素和外部變數因素的解決。筆者在協助一些企業擬定指標的時候，通常會被問到以下兩個問題：「這個指標不應該只衡量我一個部門/崗位」、「這裡面有很多工作內容，又不能每一項都考核到，該如何評價呢？」事實上，這就是指標擬定時遇到的外部變數與內部變數的問題，也是指標擬定的難點。遇到外部變數因素的指標如生產「良率」、財務「預算控制」等，遇到內部變數因素的指標如多重采購下的「訂單及時率」指標、多種設備下的「維修響應速度」指標。

當外部變數影響指標擬定的時候，一是結合管理流程的拆分職責，定義職責內衡量指標，二是進一步推敲指標定義或計算公式的可操作性，採用不計入或整合的方式規避外部變數對初期計劃的影響，三是可通過考核與指標相關的工作過程衡量業績完成情況。

當內部變數影響指標擬定的時候，方法一是採用模糊考核的考核方式，通過重大失誤次數、平均完成率、平均及時率等指標來考核，此方式優缺點不必多說，主要是要注意指標的適用性，方法二是採用相對精確的考核方式，通過逐一考核或內部分類，甚至權重差異的方式進行指標的細分。無論採用什麼方法，目的都是為了保證指標的實用性。

最後一個重點內容就是目標的設定與分級，這其中主要注意兩點，第一是目標設定的合理性，一般來講，目標設定標准主要結合歷史數據、經營計劃、組織發展需求或要求三個方面因素，目標的設置應具有一定的挑戰性，其達成程度的設定應在員工正常達到的基本目標之上。第二是目標分級的方式，其核心是考慮到不同企業類型或不同崗位類型的工作成果達成的彈性空間，一般來講，大多數指標以扣分為主，但是不應排除部分指標可以向上加分，另外，目標分級的時一般有三種方式，一是線性分級，即採用直接計算目標達成比率，二是分段分級，按照目標達成的區間，設定結果分數，三是綜合分級，是上述兩種方式的結合。

指標與目標體系設計中，戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定與分級三方面互為遞進，共同構成績效考核內容體系，也就是績效管理的「形」。

核心二：績效管理的「神」：考核程序體系

績效目標以及體系推進能否實現，不但取決於績效管理的內容體系，最重要的是績效管理程序體系，即績效管理的方式與過程，這是績效管理的落腳點和實際意義所在，也是績效管理的「神」。

績效管理的程序體系包括績效管理流程、實施辦法、考核結果使用、績效與薪酬的掛鉤、績效改善行動計劃等方面，績效管理體系能否順利推行，跟程序體系是否合理完善有著至關重要的關系。常規的內容與方法在很多績效管理的書籍和文章中都已提及，這里便不再贅述，這里僅從考核打分與結果評定機制、考核與薪酬體系掛鉤兩個重要方面來闡述：

首先是關於考核打分與結果評定機制，談到這里必須提到績效管理體系的設計與推進的方式，績效管理體系完成的過程一般是由第三方咨詢公司或人力資源部經歷了從培訓、多次溝通討論、體系設計、試運行、反復修正到實施的過程，在此過程中，第一，績效打分的基礎工作或者基本的管理體系要能夠跟得上績效管理的要求，比如相關信息檔案目錄的建立，定期檢查與反饋機制的建立等，以保證績效打分有所依據。第二，對於打分觀念上的宣導要充分，避免主觀因素在評價時占據主導地位。第三，對於考核分數結果的分級上，一般有公司或部門直接排序、強制分布、緩和強制分布等方式，需結合公司人員特點制定考核結果分配計劃，並給獎金方案設計留下介面。

在考核打分與結果分級完成之後，績效考核結果的使用主要涉及到員工薪酬、培訓發展及職位晉升等方面，在此僅從績效與薪酬掛鉤的角度予以闡述。績效考核的結果與員工直接收益的掛鉤主要體現在兩方面，一是調薪結果，二是獎金發放。對於調薪來講，可通過建立績效與調薪矩陣來制定薪酬調整幅度或方式的標准而對於獎金發放來說，主要有跳躍型、直線型、階梯型和「S」型四種。結合崗位性質與激勵方式採用相應的獎金方式，跳躍型是指獎金根據目標完成的是與否予以全額發放或不發放。直線型是根據實際完成程度占目標的比例作為系數，並結合獎金基數來計算獎金總額。階梯型是結合完成程度分級標准，為相應級別設定相應的獎金系數，並結合獎金基數來計算獎金總額。「S」型是指伴隨目標達成程度的不同區間，獎金系數加速增長，並設置最終封頂系數的方法。

考核程序體系設計的重點是結合公司文化、考核基礎以及崗位特徵，設計切合公司實際的考核程序，以保證員工對於內容體系的接受與認可，發揮戰略導向型績效管理體系的實際意義。

毋庸置疑，績效管理體系是一套提高企業經營業績的非常有效的管理工具。但一些企業出現績效考核在制度與實施間游離的現象，總結其主要原因是企業在績效考核制度設計和實施中出現了許多誤區，在此提出，以注意防範規避。

一、績效管理體系定位要適應企業的經營發展階段

績效管理定位是合理化體系設計與有效推行的關鍵，企業在體系設計初期往往期望很高，體系設計的也盡量完善，但是在實際實施時卻又覺得太復雜，帶來考核成本的增加以及實際考核效果的較低。

一般來講，企業在不同的文化背景以及不同發展階段，績效管理的定位也各有不同，當企業處於初創階段，公司規模較小的時候，考核方式應盡量簡單、易操作，可採用直接業績評價或只針對部分核心崗位展開評價；發展階段的企業內部績效管理的重點在於關鍵業績結果以及工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對於成熟期的企業來說，績效管理更強調系統性，更強調考核體系本身的戰略導向作用。

企業在不同的發展階段應該採取不同的考核策略。如初創期的企業考核應以簡便、易操作為原則，考核指標可以以效益指標為主，考核對象也可以以市場、生產等與企業效益直接相關的崗位為重點；發展期的企業則需考慮建立相對全面些的考核體系，考核指標以效益指標和關鍵的管理指標為主，考核對象可以是市場、生產以及一些關鍵管理崗位；成熟期的企業就可以追求考核體系的系統性和完善性，考核指標可以兼顧效益指標和管理指標，並且開展覆蓋每個管理和運營環節的績效管理體系。因此，總的來說，績效管理體系建立時應充分考慮自身的發展階段，綜合權衡考核收益與管理成本，使得績效管理體系得以順利實施。

二、切忌盲目依賴績效考核工具

近年來，在績效管理體系設計方面的理論體系發展迅速，也出現了許多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每個工具都會給企業帶來一些新的理念和管理導向，但這里也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法與方式，但對於績效管理的目的並無實質性變化，績效考核內容仍是上文提到的工作業績與個人特質兩類，考核流程也是一樣的，可以說，績效管理系統是公司整體管理系統中的一部分，試問，如果企業的管理基礎非常薄弱，也根本沒有能力做好基礎信息的統計，那麼對於類似BSC這樣對於企業內部基礎信息或痕跡管理要求較高的工具來說，也將只能成為一紙空文罷了。

因此，企業在績效考核制度設計中應充分結合企業的特點來靈活選擇具體的考核工具和方法，充分分析不同工具適用的條件，切勿盲目照搬其他企業或外界流行的體系設計方法論。

三、多維度績效考核結果的使用是績效管理持續健康推行的關鍵

一般來說，績效考核結果主要應用於薪酬調整與獎金、職位晉升、培訓發展、改善計劃等環節，在這其中，企業及員工主要關注於薪酬調整和獎金分配方面，即和員工實際收益直接掛鉤的方式上。當然，這和很多中國企業人力資源管理的基礎較為薄弱有關，但這種方式也會造成考核者與被考核者的過度敏感，以及對於績效管理本身理解的偏差。從而影響內部文化與員工關系。因為績效考核的根本目的不單純是為了薪酬調整或發放獎金，而是為了通過員工個人績效的提升來促進企業整體目標的達成，與薪酬的掛鉤只是為了保證這種目的的實現而採用的一種激勵手段。

企業高級管理人員以及一般員工都應對重新理解績效考核結果使用的目的和意義，結合多個維度，如職位升降、培訓與發展、績效面談與行動改善等，綜合使用績效考核結果，只有如此，方能保證績效管理導向的正確性以及實際實施效果的達成。

四、績效管理體系設計與推行是一場企業內部全體性、持續性的運動

目前大多數的企業在績效管理體系設計與推進過程中，普遍經歷著從不理解、被動接受、逐步認可、主動改善的心理接受過程。對於績效管理的配和程度也有一個漸進的過程。在最初體系設計階段，部分業務部門普遍依賴咨詢公司或人力資源部實施體系的設計，甚至有與己無關的想法或地處情緒，但在績效管理體系試運行或實施的時候，又開始抱怨體系設計不合理，不切合實際等。這是在很多企業內部普遍存在的一種現象。

我們提出，對於績效管理體系設計與實施過程中，應像製造型企業開展5S運動一樣，全員參與並持續推進，其中有兩個重要方面需要體系設計主導方著重注意、強調、甚至通過宣導的方式告知公司各業務及相關部門：一是全員參與、充分調動、上下溝通。只有這樣，績效考核指標才能最終達成共同認可；二是績效考核指標與目標的設定是一個持續改進的過程，考核內容在最初設定完成之後，應在試運行和實施過程中不斷發現與提出新問題，在下個績效考核期初，修正與完善績效考核指標與考核目標。

綜上，企業應結合績效管理內容體系與程序體系「兩個核心」的設計，同時結合體系設計與推行理念和方法上的「四項注意」，明確考核重點與核心，糾正錯誤考核觀念與方式，以確保戰略型績效管理體系的成功構建與有效實施。

3. 以績效目標制定為考核內容，評分標准有哪些

1、對不同考核對象：職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。

2、對不同考核目的：獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。

4. 16種人格類型是什麼

樂群性、聰慧性、穩定性、恃強性、興奮性、有恆性、敢為性、敏感性、懷疑性、幻想性、世故性、憂慮性、實驗性、獨立性、自律性、緊張性。

①精力支配：外向（E）——內向（I）

②認識世界：感覺（S）——直覺（N）

③判斷事物：思維（T）——情感（F）

④生活態度：判斷（J）——知覺（P）

其中兩兩組合，可以組合成16種人格類型。

人格理論介紹

美國心理學家布里格斯和她的女兒邁爾斯在榮格的兩種態度類型和四種功能類型的基礎上，又增加了判斷和知覺兩種類型，由此組成了個性的四維八極特徵，它們彼此結合就構成了十六種個性類型。

經過二十多年的研究後，編製成了《邁爾斯－布里格斯類型指標》，從而把榮格的類型理論付諸實踐。

繼而，邁爾斯又從在榮格的優勢功能和劣勢功能、主導功能和屬功能等概念的基礎上，進一步提出功能等級等概念，並有效的為每一種類型確定了其功能等級的次序，又提出了類型的終生發展理論，對心理類型理論作出了新的發展。

5. 績效考核量化的績效考核的方法

一、目標管理法
唐新燃先生所設計目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標准為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。
唐新燃目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。
唐新燃目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這並不等於領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。
在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；領導要向下級通報進度，便於互相協調；領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、「532」績效考核模型
作者：唐新燃
績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。調查發現，的績效考核方案還停留在僅限於經紀人業績的考核上，很少將經紀人利益和團隊精神一起體現在績效考核方案中。
我們知道：1+1>2的協同效應來源於團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代．要想使快速發展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想像的。因此，如何建立一種既能充分調動經紀人的積極性，又能增強團隊(包括部門門店和公司區域團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。
使用532績效考核模型是在經紀人、門店、區域團隊的利益調節上更適合用「5」、「3」、「2」的比例進行分配。該模型實施前經過了約長時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型需要得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持；532績效考核模型需要得到公司上下的積極配合才能實現預期效果。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。
1．公司概況。最初實施該模型的是1家經紀機構，具備了現代企業制度獨立經營，自負盈虧。該公司下設分行80餘家，正式員工500多人。整個團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什麼大的沖突，「團隊精神」、「以人為本」這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談後發現，這個團隊並不像表面看上去那麼和諧，75%的門店認為當前的人員流失很大，但也想不出更好的辦法留住經紀人；60%的經紀人覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強並缺少延續性。
2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通後，人力資源部對原薪酬制度作了一些調整和明確。
新的薪酬制度包括六個子方案，它們之間既有聯系又相互獨立，但相互之間並不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用於該薪酬制度，只是試用期員工只適用於前兩種子方案，已正式錄用員工可適用於全部六種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的門店或員工適用，而且對未完成計劃指標的門店或員工同樣適用，從而消除了個別門店或員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的後顧主憂，提高了競爭的公平性。
532績效考核模型中的「532」是指將經紀人銷售傭金提成假設為「10」，其中經紀人獲益部分為「5」，門店(經紀人所在門店或小組)獲益部分為「3」，區域團隊(整個公司或事業部)獲益部分為「2」；532績效考核模型就是按照經紀人「5」，門店「3」，區域團隊「2」的比例對經紀人、門店、區域團隊進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內容介紹如下：
1．主動爭取的客戶。指經紀人通過個人的主觀努力而爭取到的客戶並與之簽約。
第一，一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1套房按經紀人「5」、門店「3」，區域團隊「2」的比例對事先規定的提成額進行分配。
例如，規定銷售1套房子的傭金提成為10元，那麼員工A(假設A在銷售一部)銷售了10套房子後的收益為：
經紀人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(套)=50(元)；
銷售一部的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/3(人)=10元；
整個區域團隊的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/20(人)=1元
這樣，A因銷售了10套房子的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售房子而轉移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用於整個薪酬制度的其他子方案。
第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按門店為單位進行考核的。完成計劃的門店，以「5」、「3」、「2」的比例對經紀人、門店、區域團隊進行獎勵；未完成計劃的門店，無論經紀人業績多麼突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用於經紀人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。
例如，假設規定完成計劃後單位傭金獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300元；現在，銷售一部實際總銷售量為360元，其中A完成了150元，則A可獲得的獎勵為：75+36+3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下：
經紀人直接獎勵：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元)；
門店間接獎勵：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元；
區域團隊間接獎勵：1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元
若銷售一部當月的實際銷售量為290元，A雖然完成了150元，但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與經紀人業績不掛鉤。
第三，超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由於各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照「一般銷售532模型」執行。這里的30%比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，並且二手房的價格彈性較小時，不妨將比例提高。
2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和來訪咨詢的客戶。對於此類業務的績效考核辦法，按「主動爭取客戶」50%的比例實施。當然，這一比例也要因傭金和市場本身的情況作權衡。
四、532績效考核模型有以下特點。
1．避免了經紀人之間由於過度競爭而影響團隊的合作。在按經紀人自身績效付酬的績效工資制下，經紀人自身的勞動成果與其勞動報酬之間聯系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重經紀人價值前提下，兼顧了團隊利益。
2．努力與績效相聯接的操作性更強。由於所面臨的外部環境越來越復雜，先期針對門店制定的有些目標任務在門店全體員工的努力下未必就能實現。當門店預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯系得更緊。
3．更好地體現了公平性。封閉式提成制是目前不少經紀公司採用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對門店至公司忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。
532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮經紀人所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那麼應多考慮經紀人的價值，不妨採用721的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結構性的，那麼應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨採用442或433，等等。
績效考核方法的特徵
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
外資企業的員工績效考核方法
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那麼員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為「在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)」，這是「績效為結果」的典型觀點。基於這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距並縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
其它績效考核的方法
直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。
績效考核的步驟
第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：
企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；
企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；
考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；
績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第七步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。
使用績效考核方法的注意事項
作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：
首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。
其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。
第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。
第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。
第六，雙向溝通，持續改善。
設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。
企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。
選擇正確的績效考核方法
根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的准確度。
比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的「重要工作」和「日常工作」部分，同事之間對「工作態度」部分進行互評。另外，還可以讓員工對「日常工作」和「工作態度」部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為後面進行的考評溝通提供有益的幫助。
為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的「重要工作」和「日常工作」經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。
1、目標考評
對「重要任務」考評採取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的「重要任務說明」，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。
2、自評
自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了准備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評.
3、互評
互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如「工作態度」部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加准確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4、上級考評
在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評「重要工作」和「日常工作」部分。
5、書面評價
由於每位員工都有不同的特點，而標准化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

6. 邁爾斯·布瑞格 類型指標的含義 (組織行為學)

邁爾斯-布瑞格斯類型指標(MBTI)是 一項人格評價測驗,它詢問人們在不同情景中通常的做法或感覺.四個維度是:①社交傾向:外 向型或內向型 (E/I) ②資料收集: ; 領悟型或直覺型 (S/N) ③決策偏好: ; 情感型或思維型 (F/T) ; ④決策風格:感知型或判斷型(R/J).根據對問題的回答情況,可以將個體歸於16種人格類型 中的一種. 支持者相信了解這些人格類型十分重要, 因為它們影響到個體的社會交往和處理問題 的方式方法;MBTI還可以幫助管理者選擇與某種具體工作類型最匹配的員工.總之,在理解人格 和預測個體行為方面,MBTI可以是一種很有用的工具.盡管它十分流行,但它受到的主要批評在 於缺乏支持其效度的實驗證據.

7. 特質是什麼意思

特質的意思是：特有的性質或品質

【拼音】[ tè zhì ]

【出處】林徽因《你是那人間的四月天》：看清了世界本是各種人性混合做成的糾紛，人性又就是那麼一回事，脫不掉生理、心理、環境習慣先天特質的湊合！

【例子】在他身上仍然保留著某些農民的淳厚朴實的特質。

【近義詞】特性、特點、特色、特徵、性質

(7)特質類指標擴展閱讀

特質的近義詞

1、特性

【拼音】[ tè xìng ]

【解釋】某人或某事物所特有的性質

【出處】劉少奇《論共產黨員的修養》七：「『看人看勢說話』，『順風轉舵』，毫無原則就是這種人的特點……這種人具有舊商人的特性。」

【例子】這種永遠剛毅、不屈不撓的斗爭精神，是民族解放鬥士的最最重要的一個特性。

2、特點

【拼音】[ tè diǎn ]

【解釋】人或事物所具有的獨特的地方

【出處】魯迅《南腔北調集·我怎麼做起小說來》：「要極省儉的畫出一個人的特點，最好是畫他的眼睛。」

【例子】至於中文這樣的非拼音文字，書寫特點就更不足為憑了。

8. 特質類指標是什麼

8&月卜Ⅹ口牙β8&月卜Ⅹ口牙β\

9. 如何審核績效指標及目標值的合理性

績效考核的方法
一、相對評價法

（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標； M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

常用的績效考核方法
一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。 該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核項目。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標准 目標管理要符合「SMART」的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結
6.考核及後續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優缺點

事業單位的績效考核方法

以績效改進為中心
績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環;經總結提高後，進入下一輪績效循環;在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，並實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。
首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;
其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、資料庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小;
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。
實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟體等方法，將績效管理程序固化、標准化，使之能夠可持續執行，避免「一陣風、運動式」的績效考核。
標准公平
所謂標准公平，對於績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平，體現在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為「戰略解碼」，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。
第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」;需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

績效考核方法的特徵

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，
假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以後完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

外資企業的員工績效考核方法

1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那麼員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為「在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)」，這是「績效為結果」的典型觀點。基於這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距並縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：
企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；
企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；
考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；
績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：
首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。
其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。
第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。
第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。
第六，雙向溝通，持續改善。
設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。
企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

選擇正確的績效考核方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的准確度。
比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的「重要工作」和「日常工作」部分，同事之間對「工作態度」部分進行互評。另外，還可以讓員工對「日常工作」和「工作態度」部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為後面進行的考評溝通提供有益的幫助。
為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的「重要工作」和「日常工作」經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。
1、目標考評
對「重要任務」考評採取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的「重要任務說明」，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。
2、自評
自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了准備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評.
3、互評
互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如「工作態度」部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加准確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4、上級考評
在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評「重要工作」和「日常工作」部分。
5、書面評價
由於每位員工都有不同的特點，而標准化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

績效考核的步驟
第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：
企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；
企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；
考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；
績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

10. 中小企業績效管理的中小企業有效推進績效管理的對策

1. 科學設立績效指標的方法
（1）採用有針對性的指標
很多中小企業在設計績效考核指標的時候，總是希望能通過一套考核體系將方方面面的情況都反映出來，實際上，考核指標應從經營和考核的目的出發進行設計，考核指標不宜面面俱到，應該突出重點考核項目。企業的經營階層在擬定考核績效的標准時，首要之務必須先理清企業經營目的為何。不同時期企業的經營目標不同，考核目的也隨之變化。僅以銷售人員為例，在市場開拓期，企業的經營目標是快速佔領市場，此時對銷售人員考核的目的就是引導並激勵銷售人員積極聯系客戶，擴大銷量，所以在設計考核指標時應該加大銷售額的權重。在市場成熟期，銷售量比較穩定，企業的經營目標轉變為保持市場份額並提高利潤率，此時考核的目的變為引導銷售人員在拓展市場的同時做好老客戶的維護，控製成本並保證貨款按時回收，所以利潤率、客戶滿意度等指標的權重應適當提高。只有根據考核目的突出重點考核項目，這樣才能使績效考核變成員工行為的指揮棒。指標的權重除了根據考核目的確定以外，還要根據不同職務的工作性質決定，比如特質類指標最適合對員工未來工作潛力做出預測，而公司又希望通過考核培養接班人，因此對於主管或經理級的員工進行評價時可以提高這類指標的權重。行為類指標適用於評價可以通過程序化工作實現績效目標的工作，在對行政、財務等人員進行考核時應提高此類指標的權重。結果類指標適用於可以通過多種方法達到績效目標的工作，比如技術人員、銷售人員，這三類績效考核指標應在有所側重的前提下綜合運用。
（2）採用定義式評價
採用定義式的評價尺度，這種評價尺度雖然比量詞式、等級式、數量式的評價尺度復雜，但是它的評價標准更為具體並且有針對性，可以有效地提高評價的客觀程度，更好地實現以績效評價引導行為的作用。比如對於：「工作有計劃性，各項工作按計劃推進」這一考核指標，考核者很難對其加以量化，可以通過對該指標及其各評價等級做出定義的方法，作為考核者打分的參照，使評分更加客觀
2. 建立完善的績效管理體系
績效管理是一個閉合的循環管理系統，企業要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構——管理123績效管理體系。在建立績效管理體系時應注意兩個方面：第一，績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。第二，績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中企業戰略在企業各層次間傳遞的准確性，用以評價企業績效管理的准確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。
營造良好的平等溝通氛圍，建立健全績效反饋機制
績效管理的目的是在持續提升員工能力的基礎上，使其持續的改進績效，通過員工績效的提升來推動企業績效的提升，績效管理更多的是偏向於激勵性而非處罰性。所以在具體運用方面不僅僅是扣減績效工資，更重要的應該是營造良好的績效溝通氛圍。
績效反饋是績效溝通重要環節，績效反饋是為最終績效改善提供支持，其作用可以反映出績效管理體系的動態性和成長性。反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通並達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。反饋溝通要講究一定的技巧，不能一味批評，使員工喪失信心；也不能浮誇表揚，使員工過分自滿，認識不到自己的缺點，溝通只能陳述工作事實，不能批評性格，避免把員工批判的一無是處，給員工造成心理的陰影。