製造車間使用一次直通率作為指標的優點

㈠ 質量指標有那些

質量指標由於企業的產品和生產類型的不同而有所不同，本書主要以具有典型代表意義的電子工廠為例，說明通常應予考核的質量指標體系 。
1.一次合格率/直通率：其公式為：直通率=（直通合格數/投入總數）*100%
由於許多電子工廠流水線生產特點（每日清理拉線），導致開工時的直通率為0或很小（機器尚未流到拉尾），而清拉時的直通率又大於100%或非常高，非常脫離生產的實際情況，因此生產直通率往往採用如下公式的合格率代替計算（比較真實反應生產的不良狀況）
直通率≈合格率=（檢驗合格總數/檢驗合格總數+不良總數）*100%
2.一次交收檢驗合格率：其計算公式為：一次交收檢驗合格率=（一次交檢合格批次/產品交檢總批數）* 100%
3.開箱合格率：其計算公式為：開箱合格率=（開箱檢驗合格數/開箱檢驗總數）*100%
4.退機率：其計算公式為：退機率=（退回機器總數/出貨總數）*100%
一般在許多企業而言，由於銷售渠道的滯後和售後服務政策要求，出貨總數往往應減去最近三個月的出貨數量。

㈡ 直通率的計算

1.產品直通率=（進入過程件數-（返工+返修數+退貨數））/過程件數*100%；

2.直通率=（直通合格數/投入總數）*100% 。

直通率是衡量生產線出產品質水準的一項指標，用以描述生產質量、工作質量或測試質量的某種狀況。具體含義是指，在生產線投入100套材料中，製程第一次就通過了所有測試的良品數量。因此，經過生產線的返工(Rework)或修復才通過測試的產品，將不被列入直通率的計算中。

(2)製造車間使用一次直通率作為指標的優點擴展閱讀

直通率和傳統的測量方法有什麼不同

1、傳統用最終階段檢驗時候的一次合格率來測量整個流程的產出率。兩者的差別在於：

A、類似於通過率和一次合格率一樣，直通率比最終一次合格率更加反映過程的質量。參閱博客文章《通過率——過程產出指標之一》。

B、最終階段檢驗時候的一次合格率不能反映前面作業的質量情況，而直通率可以。

C、直通率率能向領導提供更加正確的信息。

2、通過率可以反映出產品的復雜性。直通率除了可以反映產品的復雜性以外，還可以反映過程的復雜性。從計算公式可以看出。如果減少過程中的作業數量，可以提高直通率。而傳統測量方法是沒有辦法反映的。

3、六西格瑪管理的通過率、DPU、DPO、DPMO和西格瑪值等指標，既適用於計量型也適用於計數型數據。因為，六西格瑪管理的缺損是直接根據顧客要求來衡量的，不同於傳統的測量方法，先確定過程能力，再計算過程能力指數CP，Cpk，來反映過程能力滿足顧客要求。對計數型數據不適用。

㈢ 如何制定關鍵績效考核指標體系

一、概述

1、概念

關鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

2、關鍵績效指標的SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2、設定評價標准

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價「什麼」 的問題，標准解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」 的問題。

3、審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

二、KPI設計的基本思路

1.魚骨圖分析法

運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

(2)根據崗位,1%的標准，定義成功的關鍵因素。

(3)確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。

(4)關鍵績效指標的分解。

2.工作量化的靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

3.PDCA循環

運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:

(1)關鍵績效指標由專業人員設計。

(2)設計稿上報公司領導班子審議。

(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。

(4)將修訂稿交各職能部門討論。

(5)將討論意見集中再修訂。

(6)上報批准下發。

其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。

4.KPI考核的支持環境

有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

(1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。

(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。

(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。

(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 「十字對焦、職責修正」 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖：KPI指標提取總示意圖

四、KPI的目標制定

從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體繫上把戰略落到「人」了。而要把戰略具體落實，需要「顯性化」，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有「兩條線」：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的「目標線」，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。

因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於「人」與「人」的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。

五、建立KPI指標的要點

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

六、KPl系統設計原則誤區

當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。

1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：「辦公用品發放態度」，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個「辦公用品發放態度」指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是「關鍵」 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。

2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題

可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。

3、對可實現原則理解偏差帶來的指標「中庸」問題

可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨於「中庸」，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有「中庸」的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並准備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似「中庸」的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。

4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題

現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標「不可觀察和證明」。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那麼，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。

七、各主要責任中心KPI指標

●研發系統

1、組織增幅

指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率

指標定義：年度新產品訂貨額佔全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅

設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標准

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均新產品毛利增長率

指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。

設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額

指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素後的物料成本降低額。

設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。

數據收集：財務部

指標名稱：運行產品故障數下降率

指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率

設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用

數據收集：市場部

●營銷系統

1、組織增幅

指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場佔有率提高的主要指標

數據收集：財務部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與營銷系統平均員工人數之比

設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

數據收集：財務部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數佔全部合同數的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。

數據收集：生產總部

●采購系統

1、組織增幅

指標名稱：合格物料及時供應率提高率

指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率

設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力

數據收集：生產總部

2、生產率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比

設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額

設立目的：降低物料采購綜合成本

數據收集：生產總部

●生產系統

1、組織增幅

指標名稱：及時齊套發貨率增長率

指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率

設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力

數據收集：市場部

2、生產率提高

指標名稱：人均產值增長率

指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比

設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：製造費用率降低率

指標定義：產品製造成本中製造費用所佔比率的降低率

設立目的：促使生產系統降低製造費用

數據收集：財務部

指標名稱：產品製造直通率提高率

指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次佔全部生產批次的比率的提高率

設立目的：提高製造質量，降低製造質量成本

數據收集：管理工程部

●財經管理系統

1、組織增幅

指標名稱：凈利潤增長率

指標定義：計劃期內，凈利潤增長率

設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長

數據收集：管理工程部

2、生產率提高

指標名稱：財經管理人員比例降低率

指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率

設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：管理費用率降低率

指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率

設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

數據收集：管理工程部

㈣ 在生產過程中，什麼是直通率，統計它有什麼目的

就是生產這個東西一次性合格的概率 直通率高 那不是說明生產工藝好 不易產生次品么

㈤ 生產車間主管年終工作總結報告怎麼寫

車間主管的工作總結 站在年未回顧過去時，大家都會惋惜的說時間過的太快，而收獲得太少。今年與去年相比，我的這種感覺淡了很多，多了幾份收獲與滿足的喜悅。2007年的快節奏的工作步伐、充實的工作內容讓我深刻意識到了時間的危機。在工作中遇到的挫折、克服的經過不僅豐富了本職工作的經驗，更讓我從性格上、做事風格上成熟穩定很多。所以我總結這段經歷不只是累積工作經驗帶我走進一個生產主管的角色，也是個人素質提高的一個標志。
2007年的6月份有幸得到公司領導信任，從後焊接調到生產裝配、包裝、出貨車間，負責整個生產的人員調配，生產計劃與進度按排、生產異常的跟蹤，肩負生產最關鍵的環節。
前段焊接的工作中，因為工藝熟悉，又不面臨直接出貨，所以工作起來不會出現太大的困難，一切都很順利。在調到後段工作後,雖然工作性質相同,很多事情計劃的很完美，行動的也很快，但對部分細節卻是無從下手,無法起到改善效果。經過反復的總結不足再行動，邊走邊摸索，又通過8月到11月份的iso培訓與學習，讓我越來越靠近這個角色。
以下是2007年的工作總結
生產流程上問題點與處理方法：
1、 因為考慮到公司產品批量小的特性,所以生產車間內部小部門較多，相同的作業流程分給多個小團隊來完成，產品數據交接復雜,而且人員分布不夠集中，管理溝通容易遺漏。
改善前工藝流程圖……
改善後工藝流程圖……
生產有裝配、初始化（包括烤機初始化與出廠初始化）、包裝三個環節組成。因初始化包括烤機初始化和出廠初始化有兩部分。
1、初始組的輸入有多個小裝配組與烤機、輸出的有包裝，烤機。部份工作介面重復，不能形成直流，工作效率不利於提高，很多時間浪費在產品周轉過程中。2、因為我們的產品裝成整機後並不能實現全部功能，初始化完成以後才可以測試。所以在裝配組裝成整機未做出初始化前會出現很多作業員無法辨認的功能性壞機，也間接性的影響了產品質量的提高。。經討論後，取消初始化的獨立管理，模擬流水線的形式。將多個小裝配組合並為3個大裝配組,烤機初始化合並到裝配組，出廠初始化合並包裝組，改善後解決了上述問題點。
總結缺點：因工位調整過於倉促，未提前考慮到作業員的適應能力，導致初始化人員作業時情緒不穩定。也失去了團隊中的核心技術力量。工作效率，成品率下降。
2、 取消物料在線庫存，成立物料組
生產車間為了物料供應及時，都會把常用的物料領到車間備用。如裝配組的左右飾、常用線類。包裝因小單比較多，所以幾乎所有的物料都有在線庫存，數量多對生產組長來說物料管理就要加強，但我們並沒有指定專人管理，而且對每次盤點後的實物與帳面數差異很大.結果都會以實物為標調平帳面數.所以經常出現因數據不準確導致生產計劃信息誤差大，（經常做著做著就沒料了，庫房也沒料）也因此導致產品在生產過程中出現堆積現象，現場混亂，不僅影響著出貨的及時性。而且也會因物料庫放的多而數據不準的現象,也給製程物料損耗製造了更大空間。
為杜絕以上問題的出現，做到有計劃的生產。對生產物料作了次改革，把不是套料之內的備急物料全部清理出在線,按裝配物料與包裝物料分別成立裝配物料組與包裝物料組，（因為包裝涉及時到刻光碟、裝說明書、裝料包等前加工工序，而這些工位又因包裝訂單小的緣故必須備庫存。）隔離生產線，重新盤點建帳，指定專人負責物料的加工成型、收發管理工作。生產線的物料是物料組的管理人員按每日的生產計劃單提前一天下發每個組別，這樣既不會耽誤生產，每次盤點時數據也明朗，整個流程體系也順暢了很多。
生產計劃的制訂與修改:
因為在後焊工作的時候就經常出現一些插單，為了出貨，轉線的次數頻繁，每次轉線的時候都很倉促，也導致品質、效率下降很多。總希望出貨段的工作能有機會好好製作計劃分享，改善生產無計劃的混亂局面。所以從交接工作後第一天就從生產計劃做起。
每日的順利的按訂單評審表的預定交期製作出來了，可執行起來並不像想像的那樣杜絕以前的顧慮。
因為經驗的問題，在製作計劃的過程中忽略了很多因素。如原材料、內協的交期是否准確，還有基層管理幹部對《生產日計劃》的執行力度，都忽略了臨督，導致生產計劃無法執行，訂單的交期延遲。尤其是海外部的小批量訂單，因此也跟銷售人員帶來的極大的困惑。
具體總結為以下幾點
1、《生產日計劃》無法執行，因生產計劃是訂單評審表上的物料交期是采購\內協負責人回復的是預定交期，在製作《生產日計劃》時候，沒有對物料是否到位做最後的確認。導致生產線突發性待料現象的頻繁出現，工時的損耗也同樣增加了生產製作周期。
2、《生產日計劃》執行不徹底，對下屬的要求不能持之以衡每日計劃總有幾台機器完成不了任務留到明天做，日積一日，導致訂單延遲交期嚴重。
3、原材料、內協半成品交期不準與庫房核料錯誤（尤其包材物料），也是導致交期無法正常完成的一大因素。
針對交期的改善措施：
1、為配合生產計劃的達成率，首先做了內部調整，將原先兩條一樣配置的包裝生產線，分配為一條主線和一條輔線,即「綠色通道」。主線主要負責30台以上的批量大訂單，「綠色通道」主要負責海外部的30台以下的小訂單。對作業人員嚴格要求每日生產計劃完成後才可以下班.
2、把《生產日計劃》電子文檔設共享狀態，使采購、庫房等相關部門都能隨時訪問電腦查看，對生產計劃更快一步的了解。
3、為配合以上環節，生產計劃的下發時間也有原先的提前四個小時，更改為提前兩天。給庫房備料與生產前加工成型留足時間，降低了供料不及時現象的出現頻率。
工作不足之處：
在過去的一年裡，幾乎每天都忙於生產計劃，卻忽略了生產製程的管理學習。雖然通過iso學習，建立起管理體系,但部分何體系內容,卻不能靈活應用在實現工作中.導致體系失效.
1、各類數據無法統計
環節與環節之間銜接不緊湊無法准確的統計出反應生產績效的數據，如：一次直通率，作業效率等。對於管理制度不能執行對下屬的錯誤予以放比縱，使下屬無法意識到錯誤的嚴重性，不能及時糾正。
2、與領導溝通少,不會積極主動江報工作,工作呈現出被動狀態,有時給領導江報工作不夠實際,較形式化。
3、對同事在工作中缺陷之處沒有勇氣提出，經常導致自己工作無法達標。對自己的做事沒有參照物，也無反饋信息。無法了解到自己的某做法是否合理。
近期工作計劃
1、加強培訓，培訓基層管理人員、作業員的責任心和新環境的適應能力. 建立作業標准並對員工進行作業訓練，完成多能工培訓；
2、重新進行作業優化，合理分配工作量
建立員工作業規范，統一生產，使現場的品質管理具有嚴肅性，加強品質的過程式控制制，消除浪費操作，提高生產能力。
3、創建透明的現場。維護現場管理的基本規則，發現現場的無效與浪費，尤其是通過物料的三定（定位、定品、定量）管理顯現物流痕跡，更有效地暴露物流浪費，逐步培養員工的5s意識
4、實施看板系統
在生產系統中建立看板管理系統，利用看板拉動，以實現高效率、准時化生產，達到減少中間在制，縮短製造周期之目的。
5、建立設備預防維護體系
使設備的故障維修逐步轉化為設備的預防維護，提高設備的加工精度與加工能力，逐步減少設備故障停機次數及停機維修時間。
6、進一步完善績效考核制度，調動員工的積極性。
對公司的見意
據實際產品現象統計,zem300系列產品,在裝配組的一次成品率僅有70%-80%,幾乎很少突破過80%.相對zem300系列較穩定的zem100系列產品的裝配一次成品率也在90%以下.而這些數據只統計了裝配環節,烤機\包裝未統計在內.造成這種現象出現的原因主要表現在板子的焊接問題,而這些問題又不是很直觀,完全靠人的感觀來控制失誤率會很高,所以改善些問題時,是否可以考慮除了不斷提高作業員的操作技能方面外,還應該著力加強完善我們的測試工具.只能對板子的功能從進行全面測試才能找出問題,在第一環節徹底解決焊接作業不良.針對這種大批量作業不良，公司是否可以採用ict測試儀來測試。
以下為轉摘ict簡介：
ict是 in circuit tester 的縮寫,中文名稱為 在線測試儀,是一種電路板自動檢測儀器,又稱為靜態測試儀。
它能夠在短短幾秒內測出電路板的好壞，並指出壞在哪一個區域及哪一個零件。將您公司產品在生產線造成的不良因素，如錫橋，錯件、反插等問題…一一的檢查出，大大提高效率和品質。（維修再也不需長時間埋頭苦幹，用示波器、萬用表等慢慢查找故障所在…）
ict與人工測試比較之優點：
1、縮短測試時間：一般組裝電路板如約300個零件ict的大約是3-4秒鍾。
2、測試結果的一致性：ict的質量設定功能，能夠透過電腦控制，嚴格控制質量。
3、容易檢修出不良的產品：ict有多種測試技術，高度的可靠性，檢測不良品種、且准確。
4、測試員及技術員水平需求降低：只要普通操作員，即可操作與維修。
5、減省庫存、備頻、維修庫存壓力、大大提高生產成品率。
6、大大提升品質。減少產品的不良率，提高企業形象。

㈥ 生產直通率的計算方法

首先，看一下直通率的概念：直通率（First Pass Yield, FPY）是衡量生產線出產品質水準的一項指標，用以描述生產質量、工作質量或測試質量的某種狀況。
其次，說說計算方法：
產品直通率=（進入過程件數-（返工+返修數+退貨數））/過程件數×100%；
直通率=（直通合格數/投入總數）×100%
最後，計算直通率的意義：
通過直通率能夠了解產品生產過程中在所有工序下產品直達到成品的能力，是反映企業質量控制能力的一個參數，體現企業在滿足顧客產品要求的一種能力，直通率越高，能力越強。

㈦ 電子廠測試直通率對哪些工作指標有影響

工廠能率，工作效率，工時消耗，成本統計，無用工數，，，，

㈧ 什麼是直通率

直通率是對產品從第一道工序開始一次性合格到最後一道工序的參數，能夠了解產品生產過程中在所有工序下產品直達到成品的能力，是反應企業質量控制能力的一個參數，體現企業在滿足顧客產品要求的一種能力，直通率越高，能力越強。

中文名
直通率

外文名
First Pass Yield

縮 寫
FPY

衡 量
生產線出產品質水準

簡介
定義
直通率（First Pass Yield, FPY）是衡量 生產線出產品質水準的一項指標，用以描述生產質量、工作質量或測試質量的某種狀況。具體含義是指，在生產線投入100套材料中，製程第一次就通過了所有 測試的良品數量。因此，經過生產線的 返工(Rework)或 修復才通過測試的產品，將不被列入直通率的計算中。

計算式
有以下幾種形式（依生產取樣不同而異）：

1.產品直通率=（進入過程件數-（返工+返修數+退貨數））/過程件數*100%；

2.直通率=（直通合格數/投入總數）*100% 。

實際操作
上述的定義，在實務的計算上有其困難，因為投入批量的大小不一，批量完成的日期不定，所以實際的計算採用下面的計算式：

FPY= p1 x p2 xp3 ... 其中 p1,p2,p3等為產線上的每一個測試站的首次良率。

透過這個計算式，我們可以知道及時的產線直通率。有時這個直通率比良率更能代表生產線真正的品質水準。

其他含義
除上述列出的含義之外，直通率還可引申到諸如對考試或測試結果的一次性完成情況等等的描述。

計算
想提高產品和服務質量，必須提高過程質量。為此，必須測量過程，了解過程。

六西格瑪對過程的產出常常採用以下三個指標： 通過率Throughput yield， 直通率 Rolled throughput yield和 名義通過率 Normalized yield。

直通率是測量全過程產出率的指標

過程是利用資源把輸入轉化為輸出的活動或者一組活動。如果把活動也界定它的輸入和輸出，那麼，這樣的活動我們叫「作業」，它也是一個小過程。整個大的過程，也有叫流程，可以看成是幾個作業，小過程組成的。

通過率Throughput yield是測量過程產出的指標，它表明產品可以無缺損通過某一個作業的概率值。而直通率Rolled Throughput Yield （RTY）是測量產品可以無缺損通過整個流程的概率值。它也是產出率的指標之一。還讓我們舉例來說明。

假定，整個流程有5道作業組成。它們的 通過率分別是0.95、0.93、0.98、0.98、0.94。那麼，整個流程的直通率Rolled Throughput Yield 就是5個通過率的乘積。

RTY = 0.98X0.93X0.95X0.98X0.94= 0.7976

它的意思是，大約是80%的產品可以無缺損通過這5個作業組成的整個流程。

直通率和傳統的測量方法有什麼不同

1、傳統用最終階段檢驗時候的一次合格率來測量整個流程的產出率。兩者的差別在於：

A、類似於通過率和一次合格率一樣，直通率比最終一次合格率更加反映過程的質量。參閱博客文章《通過率——過程產出指標之一》。

B、最終階段檢驗時候的一次合格率不能反映前面作業的質量情況，而直通率可以。

C、直通率率能向領導提供更加正確的信息。

2、 通過率可以反映出產品的復雜性。直通率除了可以反映產品的復雜性以外，還可以反映過程的復雜性。從計算公式可以看出。如果減少過程中的作業數量，可以提高直通率。而傳統測量方法是沒有辦法反映的。

3、六西格瑪管理的 通過率、DPU、DPO、DPMO和西格瑪值等指標，既適用於計量型也適用於計數型數據。因為，六西格瑪管理的缺損是直接根據顧客要求來衡量的，不同於傳統的測量方法，先確定過程能力，再計算過程能力指數CP，Cpk，來反映過程能力滿足顧客要求。對計數型數據不適用。

4、傳統測量方法只是測量過程的結果，是測量過去；而 通過率、西格瑪值能夠測出過程的能力，它給出一個概率統計值。如果未來過程的條件沒有實質性變化，就能用這些數據來預測過程未來的結果。請見下沒一節介紹。還有其他不同，將結合介紹其他測量指標時再進一步討論。

直通率的幾種實際應用

1、確定名義通過率。當我們知道整個流程有多少作業，以及要求整個流程的直通率RTY是多少以後，就可以求出每個作業的「名義通過率」。它的意思是要達到直通率的目標，每個作業的 通過率應當不低於名義通過率。這個名義通過率NTY的計算方法很簡單，就是RTY的k次方。舉例說明。

譬如有一個流程，由10個作業（叫工序也可以）組成。根據以往的數據知道，該流程的直通率應當達到36.8%。把36.8開10次方得到的結果是0.9510。就是說，平均每個作業的通過率應當不低於0.905，才能達到RTY = 0.368的目標。這樣，可以要求各個作業負責人計算一下自己作業的 通過率，知道哪個作業應當改進。

2、確定投料數量N。當我們知道了整個流程的RTY以後，就可以根據以下的公式來確定開始應當投多少料：

如果所有的缺損都是可以返工的，那麼，

Nr = 1 + （1-RTY）

如果所有的缺損都不能返工，只能報廢的，那麼，

Ns = 1 / RTY。

舉例如下：已經知道直通率是0.70，那麼，缺損可以返工的話，投料數量應當是1+（1-.70）=1.30。如果，缺損不能返工的，要投 1/0.70 = 1.43。意思是，您想得到100件產品，如果缺損可以返工的，應當投130件，如果不能返工的，應當投143件的材料。有的可以返工和的不可以的話，就介於這兩個數據之間。

3、確定工時預算。當我們利用作業成本法來控製作業成本的時候，或者要求開展計劃進度的時候，可以利用RTY來預算和控製作業的時間。譬如，我們把作業的標准作業時間用Tb來表示，預計實際時間用 Ts來表示。那麼，上面例子，一個流程有10個作業。RTY是0.70。假如，每個作業的Tb = 10分鍾。從平均的觀點來看，計劃應當安排13分鍾。相應可以確定庫存材料和流水線上的數量了。根據這些可以跟蹤確定作業和流程的成本和時間安排了。利用傳統的測量方法是得不到這些參考數據的。

4、利用單位產品缺損數DPU的負數作為以自然數為底的 指數函數可以很容易計算通過率和直通率，請參考有關文章，不在這里進一步說明了。

為什麼通過率和直通率得不到推廣

1、人們不知道有這樣好的方法，當然不會去應用。

2、傳統方法簡單，實用。問題是，人們往往會用方便來代替正確。他們寧肯做了以後返工，也不願意花一點時間，把事情一下子做好它。六西格瑪教人瀟灑工作，不必要苦幹。六西格瑪教人正確工作，不只圖方便。

3、習慣問題。領導的習慣，關鍵是在這里。有些領導，不去研究事物內在的客觀規律性，單憑直覺和主觀願望在指揮。只要過得去，還要去學習什麼新的東西？不做正確測量，也就不知道事物的本來面目，更不知道如何去改進。這就是為什麼我們國家，同樣國民生產總值的能耗好大大超過先進國家的根本原因所在。

㈨ 直通率怎麼計算方法

產品合格率=進廠件數-（返工+返修+退貨）/在製件數*100%。通過率是產品從第一道工序到最後一道工序的參數。可以了解產品在產品生產過程中各個工序下達到成品的能力。它是反映企業質量控制能力的一個參數，反映企業滿足客戶產品要求的能力。通過率越高，能力越強。
一.通過率是衡量生產線生產質量水平的指標。
用於描述生產質量、工作質量或測試質量的某種情況。具體含義是指在生產線投入100套材料的過程中，首次通過所有檢測的良品數量。因此，生產線返工或修理後通過測試的產品將不計入通過率的計算。 V
二．Fty、rty、TPY及相關概念
先到產量（fty）：這個概念一般用來衡量單一工藝的良品產量。
Rolling to yield (rty)：這個概念一般用來衡量成品的良品良率。
RTY＝FTY1*FTY2*FTY3*---FTYn。
這兩個指標是指一次良品的成品率，不包括返修品。好產品的一次性成品率代表了企業正常的工藝能力。
三.Fty 也常用來衡量產品的質量水平。
fty 的 99.73% 代表 3S 級別的過程能力。但是，此過程僅限於單個過程。我們常說製程能力通常是指成品的良率，所以引入rty來衡量成品的質量水平。即使每個單道工序的加工能力達到3S水平，當加工工序超過10道工序時，其rty=99.73%，10次方=97.32%。降低初級良品產量的效果是驚人的。
四．總合格率：製造過程最後階段的良品率。計算方法同滾動產出率rty。
五.Fty用於衡量製造過程中各工序的良品質量水平，而rty或TPY用於衡量整個製造過程的產品質量水平。採用 fty 或 FPY/rty/TPY 的唯一目的是衡量企業的能力。良品的一次性成品率代表企業的正常工藝能力；也可以代表企業的質量控制水平。
六.當 rty 增加時，意味著產品的質量成本在下降。企業生產過程質量控制和預測能力增強。因此，rty/TPY可以說和CPK、CP一樣，是企業能力水平的類似表示。

㈩ 設備FTT及OEE是什麼意思

1、FTT=First Time Through=第一次通過率=直通率。

2、OEE=Overal Equipment Effeceicy=設備的總體效率。

兩者都是對產品從第一道工序開始一次性合格到最後一道工序的參數，能夠了解產品生產過程中在所有工序下產品直達到成品的能力，是反映企業質量控制能力的一個參數，體現企業在滿足顧客產品要求的一種能力，直通率越高，能力越強。

設備指標分析

1、衡量生產線出產品質水準的一項指標，用以描述生產質量、工作質量或測試質量的某種狀況。在生產線投入100套材料中，製程第一次就通過了所有測試的良品數量。因此經過生產線的返工或修復才通過測試的產品，將不被列入直通率的計算中。

2、整體設備效率也可以作為>關鍵績效指標和>精益生產的效率指標。整體設備效率有2個重要指標和5個次要指標。有緊密關系，也可以表示實際效率和理想的效率的差異。