高盛共享交易室

A. 高盈國際與高盛的關系

摘要 高盈國際成立於2008年，總部位於香港，主營金融和科技兩大業務領域，是具有全球視野的金融科技集團。高盈金融持有香港證監會批準的牌照，是一家數字期貨商，主要業務涵蓋期貨在線經紀服務、期貨咨詢以及期貨交易等。高盈科技專注於人工智慧、大數據和雲計算技術在金融投資領域的研究和應用，在極速高頻量化交易領域有深入研究和豐富實踐，在全球主要金融中心建立雲數據中心和AI實驗室，每年在量化科技領域做了大量的科研投入，為客戶提供了優質的極具競爭力的量化技術服務。

B. 美國高盛集團有多厲害

美國高盛集團是一家國際領先的投資銀行，也是世界500強企業之一。擁有大量的多行業客戶，包括私營公司，金融企業，政府機構以及個人。2018年12月，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，高盛集團排名第154。2019年7月，發布2019《財富》世界500強：位列204位。

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高盛集團入股了中國石化、中糧集團、金龍魚等多家大型企業，並佔有中國移動的股份。高盛集團一方面協助客戶（包括企業、金融機構、政府和個人）進行交易，另一方面通過做市、交易和投資固定收益和股票產品、外匯、大宗商品及衍生產品，用自營資金進行交易。

此外，高盛還參與股票及期權交易所的特許交易商及做市活動，並在全球主要的股票、期權和期貨交易所為客戶交易進行結算。對於商業銀行及其它投資活動，高盛既進行直接投資，也通過公司募集和管理的基金進行投資。

C. 高盛集團的老闆是誰

創始人馬可斯·戈德門 董事會主席巴菲特和董事會副主席查理·芒格 1976年，在高盛的高版級合夥人萊文去世權後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者巴菲特 也是高盛的股東之一 擁有50億股原始股

D. 乾坤期貨和高盛什麼關系

乾坤期貨和高盛是公司戰略合作夥伴關系。
乾坤期貨有限公司是經中國證監會批准，於國家工商管理總局注冊的金融機構。總部設在深圳並在廣州、昆明和北京等地設有分支機構。2012年拿到中國證監會的批復----北京高華證券全資收購乾坤期貨，並增資至1.5億。現為高華證券的全資子公司。
北京高華證券與高盛高華均為世界頂級投行----高盛集團在中國的戰略合作夥伴，與高盛集團共享同一個辦公平台、系統。
【拓展資料】
期貨是一種跨越時間的交易方式，買賣雙方通過簽訂合約，同意按指定的時間、價格與其他交易條件，交收指定數量的現貨。
期貨集中在期貨交易所，以標准化合約進行買賣，有的期貨合約可通過櫃台交易進行買賣，稱為場外交易合約。按標的物種類劃分，期貨可分為商品期貨與金融期貨兩大類。
期貨的英文為Futures，是由「未來」一詞演化而來。其含義是：交易雙方不必在買賣發生的初期就交收實貨，而是共同約定在未來的某一時候交收實貨，因此中國人就稱其為「期貨」。期貨是除外匯外最大的交易手段。
期貨市場最早萌芽於歐洲。早在古希臘和古羅馬時期，就出現過中央交易場所、大宗易貨交易，以及帶有期貨貿易性質的交易活動。最初的期貨交易是從現貨的遠期交易發展而來。第一家現代意義的期貨交易所於1848年成立於美國芝加哥，該所在1865年確立了標准合約的模式。
20世紀90年代，中國的現代期貨交易所應運而生。中國有上海期貨交易所、大連商品交易所、鄭州商品交易所和中國金融期貨交易所四家期貨交易所，其上市期貨品種的價格變化對國內外相關行業產生了深遠的影響。
最初的現貨遠期交易是雙方口頭承諾在某一時間交收一定數量的商品，後來隨著交易范圍的擴大，口頭承諾逐漸被買賣契約代替。這種契約行為日益復雜化，需要有中間人擔保，以便監督買賣雙方按期交貨和付款，於是便出現了1571年倫敦開設的世界第一家商品遠期合同交易所——皇家交易所。

E. 高盛集團的簡介主要盈利方式

高盛集團（GoldmanSachs），一家國際領先的投資銀行和證券公司，向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務，擁有大量的多行業客戶，包括私營公司、金融企業、政府機構以及個人。在香港設有分部，並分別在23個國家和地區設有41個辦事處。高盛集團同時擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。2012年，高盛前銀行家尼爾·莫里森向馬薩諸塞州的一位官員提供政治捐贈，以求贏得該州政府業務。9月27日，美國證券交易委員會（SEC）宣布，高盛集團企圖以1400萬美元和解其政治捐贈案的指控。

高盛的盈利方式主要分為三大板塊：投資銀行、交易與本金投資、資產管理與證券服務。（板塊的劃分標准主要包括服務類型的相似性、服務提供方式、服務的客戶類別和受到的監管環境等）。事實上，業務板塊與組織機構設置並不完全一致，每個業務板塊可能包括多條業務線、多個部門的貢獻。

在這三大板塊之下，高盛業務又可分為五大業務線：投資銀行、交易、本金投資、資產管理、證券服務。五大業務線主要由投資銀行部，固定收益、貨幣與商品部，股權部，商人銀行部，投資管理部以及涉及證券服務的各部門負責。

高盛組織結構採用了事業部制，管理委員會是最高管理機構，下面設投資銀行部，固定收益產品、貨幣及商品部，股權部，商人銀行部以及投資管理部六個業務部門；另外，還設有全球投資研究部，人力資源部，總裁辦公室，法律、合規和管理部以及運營、技術和財務部等多個支持部門。高盛採用事業部和地方總部相結合的矩陣式管理結構，業務線的作用相對較強。以投資銀行部為例，部門設有首席運營官和首席財務官，下面有美洲、歐洲、除日本外的亞洲、日本等四個地區分部，往下再按照行業、國家和產品進行細分。

高盛的投行業務戰略及服務模式，值得中國國內券商學習。它以並購顧問和承銷為主的投行服務主要針對大型優質客戶，並且通過專門的客戶關系部門投資銀行服務部（IBS）來尋找和挖掘業務機會。除了按照行業來劃分團隊之外，高盛近年來，一項重要結構重組活動是將融資團隊納入投資銀行部內。高盛的融資團隊已經不僅僅是提供證券承銷，而是將股權、債權及各種融資工具和產品整合在一起。在高盛的發展歷程中，其業務范圍從傳統的承銷經紀、並購等業務擴展到信貸、直接投資、衍生產品、風險管理等領域，高盛通過承銷、並購與融資、風險管理等業務的結合。

發展歷程：

高盛集團（GoldmanSachs）為跨國銀行控股公司集團，被《財富》雜志連續多年評選為世界財富500強企業之一，總部位於美國紐約；其業務涵蓋：投資銀行、證券交易和財富管理。業務對象為企業、金融機構、（國家）政府及富人；業務按地域分為三大塊，即美國、亞太地區和歐洲。在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。高盛集團在23個國家擁有41個辦事處，總部設在紐約，並在倫敦、法蘭克福、東京、香港和世界其他主要金融中心設有分支機構。集團擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。

F. 高盛集團的發展歷程

高盛集團（Goldman Sachs）為跨國銀行控股公司集團，被《財富》雜志連續多年評選為世界財富500強企業之一，總部位於美國紐約；其業務涵蓋：投資銀行、證券交易和財富管理。業務對象為企業、金融機構、（國家）政府及富人；業務按地域分為三大塊，即美國、亞太地區和歐洲。在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。高盛集團在23個國家擁有41個辦事處，總部設在紐約，並在倫敦、法蘭克福、東京、香港和世界其他主要金融中心設有分支機構。集團擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。
在1929年，高盛集團還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信託投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受「金融危機」慘敗的高盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級「選手」。
1970年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起「惡意收購」，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出「反收購顧問」的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或採取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：「歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。」自此以後，合夥人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在1970年代和1980年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了1970年代，一向文明規范的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池製造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里德曼，請求幫忙。第二天上午9點，弗里德曼便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。 當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用「白衣騎士」（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和「白衣騎士」聯合飛機製造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好徵兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰斗的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間里，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說：「我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是『我們不需要你們的服務』。我們說：『明天我們還會回來』。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。」最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級「選手」。
高盛公司推陳出新，把「先起一步」與「率先模仿」作為自己的重要發展戰略。1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標志著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問范圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。1990年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。於是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其餘股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。在2012年財富世界500強排行榜中排名第290位。
投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新並敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把「掀起一步」與「率先模仿」作為自己的重要發展戰略。

G. 高盛公司的發展歷史

高盛公司成立於1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。
股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從瀕臨倒閉到迅速膨脹。後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。
在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信託投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受「金融危機」慘敗的高盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。
反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級「選手」。 70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起「惡意收購」，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出「反收購顧問」的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或採取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。
文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：「歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。」 自此以後，合夥人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了70年代，一向文明規范的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池製造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。
當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用「白衣騎士」（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和「白衣騎士」聯合飛機製造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好徵兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰斗的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間里，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。 1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說：「我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是『我們不需要你們的服務』。我們說：『明天我們還會回來』。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。」最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。
參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級「選手」。

H. 高盛的發展歷程

1869-1930
高盛公司是由德國移民馬庫斯·戈德曼於1869年創立的。高盛公司成立於1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬庫斯·戈德曼每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬庫斯的收入。1882年，他的女婿薩繆爾·薩克斯加入了公司。1885年，馬庫斯·戈德曼把他的兒子亨利和Ludwig Dreyfuss帶入了公司，並且把公司取名為高盛。公司成為了在此階段最初從事商業票據交易的先鋒，並於1896年加入了紐約證券交易所。
二十世紀初，股票包銷包括首次公開募股業務使高盛成為真正的投資銀行，公司1906年幫助Sear Roebuck公司發行了當時規模最大的首次公開募股。高盛還成為了當時最喜歡招聘名牌商學院MBA學位學生的公司之一，這一習慣一直延續到今天。
後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。
在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信託投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風。 1930-1980
這之後，繼任者悉尼·溫伯格決定把注意力從股票交易轉移到投資銀行部門，正是文伯格的這一決定挽回了公司當時極差的聲譽。1956年，高盛是福特集團IPO最首要的咨詢公司。另外高盛還開展了為地方政府或城市發行地方債券的業務，並且最先開始發明了類似對沖基金使用的投資風險管理。
一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受「金融危機」慘敗的高盛恢復了元氣。1960年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級「選手」。
1970年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起「惡意收購」，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出「反收購顧問」的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或採取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合夥人古斯塔夫·雷曼·利維去世後，公司管理委員會決定由懷特·溫伯格（悉尼·溫伯格之子）和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。
溫伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：「歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。」 自此以後，合夥人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了1970年代，一向文明規范的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池製造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。
當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB 用「白武士」（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和白武士的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好徵兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰斗的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間里，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說：「我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是『我們不需要你們的服務』。我們說：『明天我們還會回來』。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。」最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。
參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在 1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級「選手」。 1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標志著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問范圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。
1990年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。於是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其餘股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。
投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新並敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發跡，而抵押證券市場的發展和大量家庭貸款的打包及轉信業務的出現，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把「先起一步」與「率先模仿」作為自己的重要發展戰略。高盛的公開發行風波
華爾街最後一家大型合夥人公司股票公開發行的擱淺，給我們一次難得的機會去洞悉盈利頗豐又十分神秘的高盛世界。 1998
一、公開發行的夭折使高盛元氣大傷。
1998年10月19日的下午，高盛189位合夥人聚首在公司紐約總部舉行神聖的儀式——兩年一度的華爾街最高成就：高盛合夥人授勛典禮。今年的聚會也許是高盛129年歷史中最奇特的，這是因為：該年的聚會本不該舉行。兩個月前，已不會再有人能成為高盛合夥人——因為高盛本打算近期公開發行，這意味著有50至60位本來即將任命的合夥人，相反卻僅成為另一家新公司的薪祿不菲的雇員。
但是6月份由合夥人表決同意的高盛首次公開發行，於9月末擱淺，並正式「撤回」。此項首次公開發行，本應成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席捲全球的金融風暴的犧牲品。高盛推遲發行是由於一旦股市下跌（華爾街大型證券公司的股價下跌更大），股價就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股價在4倍帳面值左右，那麼公開發行會將高盛定價為280億美元。9月之後，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，將公司估價為70億美元，遠遠達不到將公司財富分配給合夥人、有限合夥人及其他員工的公開發行的目的。
據公司的行政總裁柯賽和保羅森說，推遲首次公開發行是實用主義的決定。柯賽說：「適當的時候我們會重新考慮公開發行，但我們只能往前走。」但據高盛的合夥人、員工、客戶及華爾街人士透露，高盛就公開發行而進行的大辯論及發行的夭折，對公司是一次沉重的打擊。它使高盛的資本結構及業務組合曝光並公諸於眾。它挑起了公司一般合夥人和有限合夥人的矛盾，並證實了華爾街上盛傳的謠言——高盛投資銀行家與交易員的競爭關系及兩位行政總裁柯賽和保羅森之間的不和。
二、公開發行的最初目的。
高盛公開發行的正式原因之一是「使資本結構與公司使命相契合」。但不可否認，許多合夥人，尤其年輕人，與其說是關心高盛的未來，不如說更關心自己資本帳戶上儲蓄的驚人數目。資本的問題依然存在。實際上，高盛的股本基礎比摩根士丹利及美林都小（1998年中期為66億，摩根士丹利為138億，美林為117億）。但行政總裁柯賽和前行政總裁懷特德都說較少的資本只會使公司能更好地決策，競爭對手也認為高盛並沒有由於資本缺乏而受到限制。DLJ證券公司的行政總裁萊比說：「我希望能找到由於資本不足而使高盛不利的業務。」
實際上，問題不在於高盛資本的數額，而在於資本結構和資本的穩定性。當合夥人變為有限合夥人，他們可以抽回資本；若大批的合夥人變為有限合夥人，可撤回大量資本。這就是為什麼1994年是公司十分可怕的惡夢的原因。當時債券市場的波動損毀了高盛的盈利，合夥人紛紛逃之夭夭。（公開發行的主要倡導者柯賽，於1994年成為行政總裁，並不是巧合）。對於這方面的限制更為嚴厲：當合夥人變為有限合夥人時，他們僅僅能撤走一部分資本，其餘的可在至少5年後撤回。但資本還是可以逃離。
另一問題是高盛資本的成本。有兩家外部機構，日本的住友銀行和夏威夷的畢舍普地產公司，在高盛投資了相當大的數目——1998年中期為 15億美元，占總資本的23%。由於高盛稅前利潤的一大部分為這些外部股東佔有，因此很難從留存收益中擴大資本，尤其是當股市不好時。以帳面值幾倍的價格公開發行籌集的股本本應使高盛能以更低成本建立股本基礎。」
三、公開發行所暴露出的高盛的弱點：
1、業務組合過分依賴交易運作，導致盈利不穩定。
甚至連高盛為准備公開發行而進行的最小限度的財務披露，也能揭示出高盛的業務組合並不理想。有一些報表甚至顯示出高盛比任何人想像的更加脆弱。在華爾街最能贏利的收購兼並業務方面，高盛一直比主要的對手盈利強。摩根士丹利、美林和高盛做的項目金額幾乎相同，但高盛比美林的盈利多50%，比摩根多30%。但令人擔心的是高盛的收入組合比對手更不穩定，因為它更依賴交易運作。1998年前兩季度中，高盛43%的收入來自交易，美林為23%，摩根士丹利為28%。年中，高盛的總資產是公司股權的36倍，比對手負債率高。如果將高盛比作一家鋼廠的話，若以100%的生產能力計，可賺大筆錢；若以 60%的生產能力計，就會虧大筆錢。這些事實使華爾街人士將高盛比作對沖基金。因此，一些人認為高盛可能不得不將其公開發行定價為較摩根士丹利和美林的低，其股票可能持續以折扣價格交易。
高盛對交易的依賴性在1994年已成為問題，在今天仍為問題。雖然高盛最初的招股書不遺餘力地指出公司的風險管理自1994年以來改進了許多，但也不可能改進到足以抵抗前幾個月波及全球市場的動盪的地步。顯然很少投資銀行能為這樣的慘淡市況作好准備。高盛和華爾街的其他投資銀行一樣，在最近的業績數據報告中，體現出不利市況的影響。直至今年夏天，高盛的業績還非常顯著。凈收入從1995年的45億美元升至去年的74億美元。稅前利潤（由於高盛是合夥人制，稅項由合夥人支付）從14億增至30億。前兩季度，收入增長50%，公司的盈利很快超過40億美元。但每況愈下。在截至8月28日的季度里，稅前盈利從前一季度降低27%。9月份更差，有傳說公司可能損失高達9億美元。毫無疑問，公司對於交易的依賴是高盛的利潤象單擺一樣波動的主要原因。
當然，高盛的管理層根本不必擔心，因為高盛仍是私有的，它有辦法淡化虧損程度。一些有限合夥人認為這是堅持私有制的主要原因。而公開發行則需要高盛放棄擁有的多報或少報盈利的靈活性。
2、資產管理業務的不足。
高盛業務組合中的另一弱點是其提供抵擋市場波動緩沖的資產管理業務。雖然資產管理增長很快，但卻並不象其他對手那樣盈利。1997年末，高盛是美林管理資產的1/3。高盛4.58億美元的資產管理收入比摩根4億的資產管理凈收入高不了多少。
資產管理可能不象聲勢浩大的成千上萬億金額的投資銀行交易那麼驚心動魄和有利可圖，但它能產生理論上比交易利潤更穩定的以費用為基礎的收入。高盛的資產管理業務起步較晚，為贏得業務而收費低廉，由於定位不明和人員流動而出師不利。1995年末，高盛只有520億美元的資產管理，其中40%來自低費用的貨幣市場基金。
無論是公司內部還是外部，關於資產管理是「醜陋的義子」的看法正在改變。在過去的兩年半中，資產增長了3倍多，高達1650億美元，其中只有 20%是貨幣市場基金。更重要的是，公司的態度已改變。高盛的資產管理公司如今雇有1000名員工，而幾年前僅有250人，高盛不僅向聘用的外來人才許諾他們會成為合夥人（在高盛很少有），而且高盛內部其他部門的明星也轉至資產管理公司。美國金融研究公司說「高盛是呼之欲出的巨人」。但外部仍然批評高盛在營銷方面遠勝於投資方面，高盛要成為巨人還長路漫漫。沒有公開交易的股票作為貨幣用來收購，通往巨人之路更加崎嶇。
3、公司內部矛盾公諸於眾。
公開發行的舉措加劇並揭露了公司內部的分歧，並將高盛的業務前所未有地公諸於媒體。矛盾之一是公司一般合夥人---是真正的有控制權的所有者 ---及有限合夥人之間的矛盾。雖然高盛管理層喜歡用「一邊倒」來形容高盛人對公開發行的支持，但這種說法可能有些過頭。這一舉動使高盛的一些當今合夥人和108位有限合夥人憤憤不平或持有異見。
有限合夥人中的異見最甚，這是出於一種根深蒂固的對於合夥制的信念及對交易條件的不滿。最初，他們本將接受超過其股權帳面值25%的溢價，但一般合夥人期望得到將近300%的溢價。發行重組就如何處理有限合夥人的資本這一問題給予他們幾種選擇，其中之一是他們將得到股票股權的55%的溢價。若公開發行達到300%溢價，一般合夥人將得到絕大部分。具有諷刺意義的是，導致發行擱淺的是當市場下跌，300%的溢價下降，乃至有限合夥人與一般合夥人的所得基本相同——甚至更多。
即使早在發行依然繼續進行時，已有關於高盛兩位行政總裁保羅森和柯賽的傳言。1997年末的營運總監保羅森，本已否決公開發行但卻最終同意，條件是要坐上行政總裁的交椅。甚至傳言公開發行的支持者柯賽，由於公開發行擱淺而受到攻擊。
高盛嘗試的公開發行使「公平」這一詞和公司中層員工的薪酬成為焦點問題。高盛並不一定給中流砥柱的初級行政官支付高額薪酬，雖然這些人埋頭苦幹，並為能加入合夥人以及可能有8位數收入的機會所吸引。憑借公開發行，高盛著重保證將薪酬向中下層員工傾斜。但公開發行的擱淺，令高盛高級合夥人必須馬上重整合夥人制度。這可以解釋為何高盛今年比1996年多吸收十幾位合夥人。即便如此，更多的成千上萬中層員工可能希望高盛能完成公開發行 ，並問自己高盛是否依然是唯一的理想工作。摩根的一位高級官員說摩根比以前接到更多的高盛員工尋找工作的電話。
高盛一貫是其他人樂於憎恨的公司，這多半是由於高盛如此出色。那麼為何該公司與其他華爾街公司不同呢？高盛出眾之處多半在於華爾街上廣為流傳卻少有公司真正擁有的一種概念：即公司文化。自新聘員工步入曼哈頓下區布羅德大街 85號那一刻起，高盛的優越及其對手的平庸即給人以刻骨銘心的印象。高盛警誡新員工永不能讓公司蒙辱或出媒體中。他們一天工作14或16甚至18小時，明顯是為了獲得加入合夥人這誘人的獨一無二的獎賞而奮斗。
首要問題依然存在。第一：高盛沒有進行公開發行，是否錯過了黃金機會，抑或倖免於難？也許答案是後者。若去年春天它出售股票，其股價會大大低於發行價——這對於華爾街的頭號公司來說是恥辱的開端。其實，許多合夥人認為公司躲過了子彈。另一問題：高盛在不遠的將來是否會上市？公司高層依然堅持發行上市的路線。但許多其他人，包括長期的華爾街人士以及和以前的合夥人，都認為不可能。不僅有一大群新的合夥人----星期一會議後有 25%的新合夥人——需要被說服，但公開發行擱淺後，那些上次投「贊成」票的人會重新考慮。華爾街極度投機的最近一輪之後，可能需要新的一批投資者再次相信這些股票會賣成4倍帳面值。 2008
美國聯邦儲備委員會在2008年9月21日晚間宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的轉為銀行控股公司的請求。而高盛和大摩的轉型，意味著「長久以來世人熟知的華爾街的終結」。
2008年09月24日沃倫·巴菲特（Warren Buffett）旗下的Berkshire Hathaway宣布，計劃對高盛集團（Goldman Sachs Group Inc.）投資50億美元。

I. 請問一下各位，前一段時間，是高盛由於期貨交易員的交易，瀕臨破產嗎

5月11日早盤，紐約股市的金融板塊出現了不同尋常的下跌，開盤不到一小時，拋售情況越來越嚴重，華爾街幾家主要銀行的跌幅創下幾日來的新高。據傳，全美第一大金融機構摩根大通突然損失了超過幾十億美元。又有傳言稱，這和一名叫「倫敦鯨」的交易員有關。
接下來的幾小時里，事情逐漸浮出水面。摩根大通銀行在向美國證券交易委員會提交的季度文件中披露，3月底至今，公司的首席投資辦公室在進行信貸信用投資時遭受了20億美元的巨額虧損。雖然其他的收益在某種程度上會彌補一部分損失，但公司的企業和私人證券投資部門，二季度仍將因此虧損約8億美元，而之前摩根大通曾預計該部門二季度將盈利2億美元。
消息一出，紐約股市金融板塊加劇下跌。摩根大通股價收盤下跌9.3%至36.96美元。摩根大通的反應也算迅速，不僅是當日緊急召開分析師會議，C EO傑米·戴蒙本人也召開新聞發布會，誠懇道歉並表示此事件是公司的一次「重大失誤」，猶如「臉上被扔了雞蛋」。
戴蒙這么形容自己絕對不為過。「首席投資辦公室」是傑米·戴蒙一直引以為豪的部門，它負責「管理整個公司所有主要業務線的日常運營所產生的結構性利息、匯率和某些信用風險」。戴蒙多次宣稱這個部門足以對沖結構性風險，並投資於使公司的資產和債務處於更好的組合狀態的地方。
而所有的一切，都和一個代號為「倫敦鯨」的交易員有關。
這位叫布魯諾·埃克西爾的交易員在圈內早就知名。他任職於摩根大通的首席投資部門，每年都為摩根大通賺取約1億美元。今年，他為摩根大通建立了巨額的信用違約掉期(C D S)頭寸，在3月底之前空翻多賣出，押注美國經濟的持續改善將推升企業債的價值。由於他撬動了規模高達數萬億美元的債券市場，為自己贏得了「倫敦鯨」的稱號。
但是，樹大招風，多家對沖基金和其他市場參與方獲悉後投入了巨額對賭資金買入針對這些公司債券的違約保護。從4月初開始，局勢開始朝對埃克西爾不利的方向變化，摩根大通的許多衍生品頭寸開始受損，而對賭的對沖基金則獲利頗豐。
由於「倫敦鯨」賬下的頭寸損失越來越大，摩根大通不得不正式告知市場。在最初公布的可能損失8億美元盈利後，戴蒙承認，損失可能在年底進一步擴大至40億美元。實際上，在最近幾個交易日中，該項交易的損失已經進一步增長了50%至30億美元。
這30億並不是之前所說的摩根大通銀行在這筆交易中可能損失的30億美元，而是其將在第二季度盈利的數字，而這一數字已經包含了目前的損失。「摩根大通銀行的首席投資部門在過去的三年中凈賺了超過50億美元，」一名華爾街分析師表示，「即使這次損失驚人，但和摩根大通的盈利能力相比，仍然是可以承受的。」
針對已經出現的20億美元投資損失，摩根大通銀行目前正在採取相應的措施以避免損失進一步擴大。但這一努力目前看來似乎異常艱難。摩根大通面臨兩難選擇，一種策略是緩慢減倉，並在較長的時間段內逐步接受小額損失，最終完全清空倉位。另一種策略是「長痛不如短痛」，立即清倉結束這筆交易。第一種做法的風險是在逐步減倉的過程中，市場可能再度向著對摩根大通銀行不利的方向運行，從而使得最終總的損失更大。而第二種做法的風險將是摩根大通銀行短期內不得不接受巨額損失的事實，從而使得財報十分難看，也可能間接對其運營產生負面影響。
目前摩根大通銀行總共持有面值約1000億美元的跟蹤公司債券的指數衍生品。據知情人士稱，其負責該筆交易的首席投資部門對該指數的倉位主要以多頭為主，因此，一旦市場對這些衍生品標的物的信用狀況感到擔憂，那麼指數將朝著對摩根大通不利的方向運行，從而使得該筆交易的損失擴大。
而摩根大通將面臨的另一個嚴峻問題是，其所持的該筆交易佔全部交易金額的比例過大，這使得摩根大通銀行對該筆大額交易的操作會使情況進一步惡化。根據洲際交易所公布的數據顯示，所有該交易的未平倉合約總額為7850億美元，已佔到了摩根大通的1000億美元其中的12.7%。
「摩根大通的交易規模過大」T F M arket的信用衍生品交易員皮特說，「一旦他們的交易活動大到可以影響市場，他們就應該停止並且退出了。」
華爾街雖下調大摩盈利預期仍對金融監管說「不」
評級公司首先做出了預期回應。惠譽評級公司發表聲明，不僅下調摩根大通的長期債券評級，還將其列為負面觀察名單，理由正是聲譽受損可能帶來風險以及內部風險管理的種種弊端。惠譽說，目前導致虧損的風險敞口依然存在，且摩根大通的風險偏好、風險管理機制和風險監控機制都很成問題，這些勢必影響其日後的盈利能力，值得長期關注和評估。
標准普爾公司宣布維持對摩根大通的信用評級，但將其前景展望從「穩定」調為「負面」。
另外，部分證券機構也下調了對大摩的展望。「倫敦鯨」事件公布沒多久，野村證券便下調了摩根大通的股價預期，並將其2012年每股收益從之前預測的4.75美元下調至4.32美元。該機構認為，對摩根大通來說，資本損失並不是主要問題，真正有害的是聲譽受損。
「即使受到這一損失，我相信摩根大通銀行依然是最具盈利能力的金融機構之一。」眾議員金融服務委員會主席斯班瑟·巴切斯認為，「除非情況和我們所聽到的大相徑庭，我認為這一損失並不會影響到銀行的儲戶。」
但是，即使盈利損失對大摩來說是可以消化的成本，本次事件確實對摩根大通的聲譽造成嚴重影響。摩根大通一直是金融危機以來最大的受益者，CEO傑米·戴蒙本人作為金融危機中唯一倖存且獲利頗豐的銀行家，被華爾街引為翹楚。他一向反對嚴格的金融監管，這一次出事，相當於自己打了自己一巴掌，確實令其蒙羞。

J. 高盛貴金屬怎麼樣

有不少香港朋友在大田環球貴金屬炒黃金，都覺得平台很穩定，再加上是香港金銀業貿易場A類會員第202號行員，也信得過。