三板斧指標公式

⑴ 阿里文化之-頭部三板斧

頭部三板斧

阿里巴巴有一句話：「選擇錯誤比不選擇要來得更加好」。這就是說，在做出選擇之後，運行一段時間，發現了錯誤，可以及時停下來改進，但是如果猶豫不決，錯失良機，則是沒有辦法回頭的。

定戰略，關繫到公司的未來和方向。從產品的角度看，一個公司的產品一般有主營產品、戰略產品和種子產品三種類型。主營產品是用來賺錢養活公司的產品；戰略產品是看未來五年發展趨勢、布局未來市場的產品；種子產品是偏向於測試當下市場需求的產品。

在這個角度上，定戰略就是要設計和打造適應發展趨勢和市場需求的產品。這個決定著企業是否成功。阿里巴巴有一個公式：企業的成功=戰略×組織能力，實際上就是把正確的戰略執行到位，企業就成功了。當然，這個說起來簡單，阿里人更相信「好戰略一定是熬出來的」。

「透明的天、安全感的地、流動的海、氧氣充足的森林、融洽有歸屬感的工作社區，是高級管理人員需要給到員工的」。這背後包括：公開透明的制度、穩定的增長空間、人才的流動、良好的團隊氛圍和人與人之間的連接。這就是頭部造土壤的題中之義。

斷事用人，是頭部非常核心的事情。雖然道理是「做正確的事，而不只是正確地做事」，但是背後的真相是要找對人，要知人善用，要用人所長，而且「用人要疑，疑人要用」。這就是說，用人不能完全放手，要相信他有做事的意願，但有做不好、做不成的可能，所以要有必要的輔導和支持。

對於創業團隊來說，很多時候一塊業務做成功了就是因為用對了人。反過來，這也要求頭部領導者平時就要做好「蓄水養魚」的工作。比如當公司和團隊取得了好成績時，要把好消息放出去，吸引和招徠一些人才，為未來做好儲備。

⑵ 阿里巴巴著名的「管理三板斧」是什麼

先說結論：阿里三板斧，也被成為阿里巴巴管理之道，說的是組織中的管理者如何通過簡單的三招，實現管理團隊的力量，成就自我的成長與整個團隊的發展。

由於阿里在業內的廣泛影響，著名的管理三板斧，還被其他很多優秀企業學習吸收，比如滴滴公司，借鑒了三板斧，形成了滴滴管理之道。

區別於傳統的團隊管理概念，三板斧更加重要的關於用簡明易懂，容易上手的辦法，管理管理者的方法與系統。

2、阿里」三板斧」是什麼

管理三板斧說的是進行有效進行管理的三個核心環節或動作。具體說來，針對基層、中層和高層管理者和不同的管理層次，三板斧是不同的。

1)、針對基層管理者的三個指標：定目標、追過程、拿結果

2)、針對中層管理者有三個指標：「HIRE&FIRE(招人才)」「TEAM BUILDING(建團隊)」「GET RESULT(拿結果)」

3)、針對高層管理者的三個指標：揪頭發、照鏡子、聞味道

3、「三板斧」的准則與智慧

阿里把管理者分為三個層級，分別是基層管理、中層管理與高層管理。

基層管理的三板斧：定目標、跟過程、拿結果。

定目標：以目標為本，建立結果導向思維，可以起到激勵與考核作用。

跟過程：跟進項目的過程，追蹤細節與進程，持續的反饋與改進，不在過程中出現紕漏。

拿結果：用結果來考核，比對目標。採用「六點工作制」，即緊急重要的事最多不能超過六件。

中層管理的三板斧：Hire and Fire(招人才）、Team building（建團隊）、Get result（拿結果）。

Hire and Fire(招人才）：招聘到優秀的人才，可以證明中層管理者的外部鏈接能力。

Team building（建團隊）：一個良好的團隊就像訓練有素的軍隊，不同崗位各司其職。

Get result（拿結果）：依然是結果為主，沒有好的結果，過程再努力都是徒勞。

高層管理的三板斧：抓頭發、照鏡子、聞味道。

抓頭發：眼界能力。擁有比常人更開闊的眼界，才能讓企業走的更遠。

聞味道：心力。高層管理需要讓公司大的味道一致，即有共同的價值觀。

照鏡子：胸懷。《舊唐書》說：「夫以銅為鏡,可以正衣冠，以史為鏡，可以知興替,以人為鏡,可以知得失。」阿里人以彼此為鏡，互相成長。

除去這管理三板斧，馬雲在湖畔大學分享了戰略和戰術三板斧：

企業制定戰略前，應當想清楚你有什麼，你想要什麼，你能放棄什麼。淘寶的使命正是：讓天下沒有難做的生意。阿里創立時，馬雲提出的兩個願景是：阿里要活102年，要成為世界十大網站之一。阿里99年成立，102年就可以橫跨三個世紀。

在設置KPI之前，馬雲說：「如果有人告訴我他調整了戰略，我最關心的是你打算關掉哪些部門？合並哪些部門？哪些領導上位？哪些領導下台？這才是戰略的開始。」

阿里通過多年的學習和時間，總結出了適合自身企業發展的管理層次概念，認為管理可以分為三個層次:

第一層次:一個管理者是通過成就自己團隊的成員，通過給予團隊成員機會，支持團隊成員發展，輔導團隊成員進步，最終成就團隊成員價值，而獲得自己作為管理者價值。

笫二層次:一個中高層管理者的一定要理解，優秀的管理者是通過自己團隊的努力，成就其他團隊的價值。我們所有的子團隊都是大團隊達成最終目標的，一個環節和一個組成部分，我們彼此是對方的土壞，是價值傳遞中不可或缺的創造者。

笫三層次:一個高層的管理者是通過成熟體系之外的價值，來成就體系之內的價值。穿過管理者的迷霧，優秀的管理者是在管理自己的內心信仰。

2，阿里"三板斧"是什麼

管理三板斧說的是進行有效進行管理的三個核心環環節或動作。具體說來，針對基層，中層和高層管理者和不同的管理層次，三板斧是不同的。

1)針對基層管理者的三個指標:定目標，追過程，拿結果，

定目標: 我們要知道自己和團隊的目標，每個人都是清晰的。給團隊定目標，明確的告訴他們，我國希望在三天結束之後拿到的結果的是什麼。

追過程: 在過程中，需要持續改進和反饋。除了定目標，還要知道是如何分工的，在實施過程中團隊遇到各種問題，理解或者不理者，快或慢，一定要追蹤每個細節和過程，前面越清晰，越知道問題在哪裡。

拿結果: 基層管理者在每個階段都能夠打仗，最終拿到了，結果，以結果方式付酬，為結果鼓掌。一線管理人員在每個階段都要拿出明確的結果，否則就是不達標。釆取六點工作制(緊急且重要的事情最多不超過六件，定計劃然後量化目標和總結)。

2)針對中層管理者有三個指標:招人才，建團隊，拿結果。

"H|RE&F|RE(招人才)"在阿里巴巴招人管理者的事情，如果管理者找不到合適的人才，就不是好的管理者。

"TEAE BU|LD|NG(建團隊)";中層管理者必須要打造一支團隊，給你一群人就可以管好。如何打造一個團隊，一個團隊要有士氣，要有戰鬥力。

"GET RESULT(拿結果)":既要人的結果，也要事的結果。

3)針對高層管理者的三個指標:揪頭發，照鏡子，聞味道

揪頭發: 一個人會向上思考，這是眼界，往往屁股決定腦袋，但是我們不僅要基於自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考問題，比如站在老闆的角度。揪頭發的目的是大開眼界。

照鏡子: 我們要成為別人的鏡子，告訴別人，你有什麼問題，也要讓別人可以隨時照到你，能夠讓彼此在這樣的土壤中互相支持地成長。

"聞味道": 你要比別人更敏感地發現尚未萌芽的問題。而且你要能發現很多別人沒有發現的事，它既能發現很多別人沒有發現的事，它既能代表你對未來的判斷，也代表你個人在靈魂，哲學，精神上的思考。(真實，擔當，視人為人)

去年入職阿里，今年三月份被通知去大區參加底部的三板斧，一開始沒有概念，最後一個老阿里P6的同事說特別特別的痛苦，白天討論項目晚上賦能，做PPT。第二天集團中供後台，高層管理，客戶，做評委，隨便由上一組抽一個人出來講PPT，很榮幸我是第一個被抽到的人。第一晚上我們做到兩點，第二晚上四點，第三晚上直接到天亮，可貴的是不管多晚，管理層都陪著，不多說了。

喵星人的回答很全面也很到位，比我知道的還要詳細！

作為一名管理者，我對這三板斧准則很有體會，下面只說說三板斧背後的本質。

首先，無論是哪一階層的管理者都必須消除作為個體存在的人性弱點，以發揮團隊的集成優勢。這是任何一個管理團隊都要做到的，人性化在組織行為中不應被擴大，而應被削弱！是的，在團隊、組織的對外行為中，人性化必須被削弱，才能冷靜、合理而高效地完成目標！

其次，結果永遠是第一！不是刻意弱化過程的重要性，而是讓所有參與者都必須明白成功是對付出唯一的回報，這是生存基礎！只有如此，才能避免人性中同情、姑息、得過且過的消極情緒，防止管理鐵幕被人為撕裂放縱的口子！

再次，無論是人還是組織，決策性的頭腦很重要！條條大路通羅馬，你要學會找到性價比最佳的那條路！所以，你還必須是一個學習型的人才，是一個能夠接受新事物並迅速轉化成養分的高效優化者，是一個有能力坐上更高一層主管位置的次級主管！ 最後，批評和自我批評更重要！審視自己是為了完善自己，批評別人是為了幫助別人，無論是自己還是別人都是組織的一部分！這就是為什麼我說消除人性的部分了，人性的弱點我們人人都有，但是，在一個組織內部疊加集成擴大以後就會形成很可怕的慣性、潛規則的力量，最終摧跨組織！所以，一個團隊和組織要想保持生命力，必須削弱人性的弱點，並以真誠的批評和自我批評為武器來實現！

關於人性化管理的一些理念前些年十分流行，現在也是被大家推崇備至，我想說的是人性化的本質是為了激發人性的優點，是為了放入組織或者團隊時倍數擴大人性的正向作用，它不應該成為福利、享受和權利的代表而被過度消費！

上述是我個人對三板斧管理背後的一些淺見，希望能幫到大家！

馬雲把螞蟻上市玩砸了，但阿里巴巴能有今天的成就，與馬雲對阿里巴巴的管理有很大關系。

以馬雲為首的18羅漢在杭州於1999年成立，截止目前，阿里的業務已涉及電商、金融、生活服務、移動支付、 健康 、理財等多個領域，並且在很多領域都是行業排頭兵。

雖然馬雲在最近的螞蟻金服上市上「翻車」，阿里受連帶影響，市值蒸發近萬億，甚至被美股股東起訴，但馬雲對於阿里的管理，仍然讓很多企業家望其項背。 馬雲對阿里的管理不是靠吹牛和「畫餅」，而是靠阿里巴巴管理核心的「三板斧」。

阿里巴巴的「三板斧」並不是淺顯的三兩句話可以說清的，可能需要一本很厚的書，這里簡單的分析為三個層次。

01、基層三板斧，是企業發展的根基

阿里巴巴將招聘和解聘、建團隊和拿結果作為基層管理的「三板斧」，這是企業管理從任務執行和落地層面的深度考量。 基層管理的執行力度、執行效率，將決定企業整體的運轉通暢性，是決定企業管理成功與否的基石。

舉個簡單的例子，淘寶作為電商的代表，需要服務的是數千萬個商家和數以億計的用戶，每一個客服都是淘寶的一面旗幟，服務好不好，能不能解決問題，從一個客服就能反映出來。如果對客服的招聘把控不到位，數百億的投入，將可能因為一個客服付之東流。 當然，如果一個客服因為工作不順利，離開阿里，然後反過來對阿里的企業文化傳遞負面影響，這將對阿里巴巴整合產業鏈帶來沖擊。

只有將招聘環節把控好，才能建立優秀的團隊，單兵作戰，阿里肯定到達不了今天的位置。阿里巴巴的優秀並不是馬雲一個人做出來的，而是一個個優秀的團隊共同打造出來的。

有了團隊看結果，也才能拿到好的結果，基層團隊根基穩固，這是阿里巴巴在激烈的競爭中活下來的根本原因。

02、中層「三板斧」，從戰略到執行的過渡

懂戰略、搭班子、做導演是阿里巴巴中層管理的三板斧，承上啟下的關鍵作用，讓阿里具備了快速擴張和高速運營的能力。 基層是執行的主要角色，高層只會制定戰略，而中層就是中間的潤滑劑和動力轉換機。阿里巴巴對中層幹部的培養和重視在業界少有，他們手裡有權利，也有責任，既要明白高層的想法和方向，又能將戰略轉化為可執行的任務。

戰略是空洞的，就像劉強東說馬雲是個騙子一樣，劉強東是片面的在理解阿里的戰略，而考慮不到阿里的中層管理。把「餅」變成從和面、烙餅、調味的各個操作步驟，再交給基層團隊去執行，這就是中層管理的關鍵價值 。他們不僅要懂戰略，還要搭建基層團隊，讓團隊具備執行任務的能力，還要做好導演，讓每個步驟都能保質保量的完成。

中層管理「三板斧」，是高層戰略落地的信心，也是基層執行的源泉，中層管理的出色表現，為阿里巴巴提供了發展的持久動力。

03、高層「三板斧」，定好戰略，做好裁判

阿里「十八羅漢」是商界的奇跡，很多人都不能理解，如此多的創始人，是如何帶著阿里前行的，這與阿里巴巴高層管理三板斧有很大關系。 指定戰略、造土壤、斷事用人，高層管理團隊圍繞三個核心原則，將阿里從默默不聞推上了 歷史 制高點。

高層不是套套股票，換換現，喝喝茶就能解決問題的。阿里巴巴近4萬人員工，往哪裡走，怎麼走，決定權在高層團隊手裡。 阿里高層將戰略的制定與市場高度結合，各項業務推出的時機恰到好處；搭建好資源和平台，講好故事，把交接棒給中層管理團隊去消化；同時，做好大事、關鍵人才的管理，高層管理的步調一致，為阿里巴巴業務的快速拓展提供了根本的智慧源泉。

總結分析:

聽起來很平凡，沒有什麼亮點，但馬雲能讓阿里巴巴的團隊真正執行到位，高層能剋制，中層願付出，基層能幹活，高舉「三板斧」，讓阿里巴巴在激流勇進中走上了前端。

再好的理論分析也是書面的論述，歸其根本，還是要創新可靠的戰略和高效的執行，阿里巴巴占據了這些核心，並且做的很好，所以阿里巴巴成功了。

不過，阿里巴巴也不是神話，螞蟻上市未果就是最好的證明，馬雲玩翻了螞蟻，阿里又將走向何方，管理「三板斧」或將成為阿里的最後生機。

996是福報

大家提阿里巴巴時總是第一時間想到馬雲，說明馬雲給阿里巴巴注入了靈魂。

很多人以為馬雲能成功是靠忽悠，可很少有人研究馬雲的經營哲學思想。

阿里巴巴著名的「管理三板斧」，以為只是管理手段，都可以模仿，不覺得厲害。

首先馬雲是個得道高人，能將很復雜的事，用老百姓能聽懂的話講出來，目前世界上還無人能比。

三板斧其實就是：天道，商道，人道。

每個新員工進入阿里首先學人道，就是做人的道理，有正確的人生觀，忠於阿里，忠於團隊，忠於領導。

想進入中層就要開始悟商道，就是做商人的道理，要有服務客戶，服務消費者，服務阿里的精神。

想進入高層就要悟天道，就是做學問的道理，要了解人性，悟出人性的需求，再用技術加以利用。

馬雲厲害就在這，給你機會悟，悟性高就提拔。

我來說正確答案阿里高層三板斧是：「願景、使命、價值觀」

阿里管理三板斧：揪頭發、照鏡子、聞味道

基層三板斧是指招聘和解僱、建團隊、拿結果，是任務的落地和執行層面，是從做事到做人的單一模塊；

阿里都要考核「價值觀」，價值觀不好不能重用，價值觀不好但業績特別好俗稱野狗 ；不會升職。價值觀不錯但沒業績叫小白兔；也是被開除的對象。阿里的價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三，一切為客戶著想。

基層管理，中層管理和高層管理！基層是獲取市場信息匯總收集並執行匯報，中層管理把控各團隊運營調整並作報告向最高層。高層觀眼整盤棋，哪個棋子掉鏈子了並作及時調整，盤整好整個公司的運營能力及獲利結果。三者相輔相成，必須在一根鏈子上擰成一股繩。

⑶ 什麼是阿里巴巴管理三板斧

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阿里巴巴管理三板斧。專注研究團隊管理、擅長團隊管理、鐵軍團隊打造、政委體系搭建及企業文化建設。本次系列課程中，我們會分5大模塊、30節系列課，原汁原味的為大家詳細講解阿里巴巴管理三板斧的核心精髓與底層邏輯，教大家如何做好招開人、建團隊、拿結果，以及領導力的修煉。

課程目錄：

「良將如雲，弓馬殷實」的阿里到底贏在了哪裡

核心精髓丨一個管理者的首要任務是賦能於人

底層邏輯丨讓團隊每一個夥伴相信相信的力量

管理之道丨做好一個管理者必須具備五大方面

關乎生死丨招聘是一切戰略的開始

招人四步曲丨從業務出發確定招什麼樣的人

......

⑷ 探尋阿里創新管理之道|阿里「三板斧」

第一部分、知識分享

相傳源自程咬金，夢中遇到貴人，學到了三招，動作雖簡單但威力無比。三板斧延伸含義：解決問題的方法不需要太多，把最簡單的招式練到極致，每一招都是絕招。——「三板斧」典故

阿里巴巴管理三板斧

阿里巴巴三板斧是整個阿里巴巴管理文化體系內「術」的內容，是基層、中層和高層管理者在組織中發展與成長的方法與思路。分為頭部三板斧、腰部三板斧、腿部三板斧，是基層、中層和高層管理者進行有效管理的三個核心環節或動作。

阿里巴巴管理文化體系

頭部三板斧

高層管理者是企業的腦部力量

做決策要用腦，腦子要冷靜

1 、定戰略

指方向，看清未來3～5年產業格局與競爭態勢的能力，做好戰略規劃。

2 、造土壤

只要土壤好，植物就容易播種，為團隊打造好的工作成長環境。賦能團隊成員，讓團隊文化呈現健康的、正能量的狀態。

3 、斷事用人

做正確的事：不光是正確地做事和把事做對

找對人用對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用

腰部三板斧

中層管理者是企業的腰部力量

腰好，頭腦才能清楚

1 、懂戰略

先懂Why，再說How，沒有完美的戰略，只有完美的執行。

明確戰略目的，有效清晰規劃戰略落地路徑，將大而虛的戰略轉化為當年的策略。

2 、搭班子

超越伯樂，承上啟下，使眾人行。

資源的最佳配置者，把運營、產品、技術等幾股力量組合在一起發揮作用

3 、做導演

管理者作為導演角色，一要挑一個好的劇本，即挑選一個好的業務；二是找好的演員，將團隊建立起來；三需要好的舞美與燈光等配套設施，把團隊捏合起來。

腿部三板斧

基層管理者是企業的腿部力量

腿好，才能站得穩、踢得准、踢得狠

1 、Get Result（ 拿結果 ）

將策略轉化成具體項目和目標，細化到小團隊能夠負責並產出結果

馬雲：沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁

2 、Team Building（ 建團隊 ）

懂得帶人、凝聚人心，引領大家走向共同的目標。在用的過程中養人，在養的過程中用人。

馬雲：不要說他們是笨蛋，因為他們本來就是笨蛋，但是三年之後還是笨蛋，那麼你就是笨蛋。所以給你一群人，你就應該把他們培養好。

3 、Hire&Fire（ 招聘&解僱 ）

心要仁慈，刀要快

阿里巴巴很看重對人才的管理，每年的集團會會根據全年的戰略進行人才盤點。管理層可以利用217原則對團隊做人才分類梳理，然後進行Hire（招聘）、Train（培養）+ Remove（清除）、Fire（開除）的內部整理。

馬雲：在阿里，如果管理者沒有開除過員工，他就不是真正成熟的管理者。

阿里巴巴三板斧內容整理圖

馬雲戰略三板斧

上半身三板斧 使命、願景、價值觀 下半身三板斧

人才、組織、KPI

企業成功=戰略×組織能力

公式來自楊國安《組織能力楊三角》

馬雲認為—— 戰略=企業戰略+組織戰略

戰略的本質不是計劃，而是落地到組織上誰來落實，分解成KPI，拿到結果。

所以戰略的結果一定是人才、組織以及KPI的整合。

小知識點

高層不要考核KPI，一定要考核虛的東西（文化+能力），避免管理層陷入強大的結果導向。中低層必須考核KPI，以拿結果為導向。

第二部分、學以致用

關注新員工

1 、選合適的人

帶著項目組長為項目選擇合適的人，我更明確組織能力的需求，項目組長更明確專業能力階段的需求。

招聘人才不不能只考慮個人是否可以駕馭，要相信平台的力量，充分考慮項目及客戶需求，可以招聘比自己牛逼的人，做伯樂、做導師（超越伯樂）。

阿里新人要求

聰明 （專業硬實力、共情軟實力）

皮實（棒殺，捧殺，都經得起）

樂觀（喜歡折騰，喜歡新的東西)

自省（批評與自我批評）

語境新人要求

愛行業  愛讀書

愛演講  愛寫作  愛思考

2 、解讀制度背後的溫度

語境導入豐田精益管理，每一條制度的意義和價值要告訴員工，制度的目的不是為了考核什麼，而是為了建立更好的工作習慣以及工作環境。

3 、重要的第一次談話

員工入職接受的第一次談話，一定是久記銘於心的，15分鍾的時間需要告訴他，你要做什麼，可以得到什麼。（一定要避免用人不見人，因為就項目組而言我才是傳播語境企業文化的最佳人選。）

4 、解讀 讀書 晉升的價值，和每一本書對新人的價值

在語境看書學習可以收獲：終身學習的習慣和能力，與團隊思想同頻溝通流暢，成為語境合夥人（語境管理型人才=自我管理+團隊管理+項目管理+老闆管理）。

  語境組織能力（為客戶創造價值的能力）=學習力+管理力

5 、培訓新人規劃，增加管理層課程。

在用的過程中養人，在養的過程中用人

關注老員工

1 、人才盤點：定製化培養

明星型員工：搭建舞台，重點培養。

老黃牛型員工：創新型方向（培養成明星），教練型方向（為團隊孵化人才），服務型方向（深耕項目，做好服務）

大白兔型員工：朝老黃牛型員工培養或放棄（不看書思想不同頻很難融於組織，不學習駕馭不了項目）。

2 、人員流動：格局是換出來的

用人要疑，疑人要用，讓人才在項目及崗位中流動，目的：

·打造全能型管理人才（語境合夥人）。

· 避免成為常勝將軍，為員工增加具有挑戰的工作內容，創造逆境在逆境中反思自己，保持對項目服務的敬畏之心。

·創造成就感的簡單崗位，讓失去自信的員工重拾信心。

·為項目換視角，增加新的思考方式及內容，提高服務價值。

分享結束

結尾彩蛋

河畔大學分享課

馬雲定義Leade說過的兩句話很鞭策我自己

作為合格的Leader

① 必須具備看未來的能力

馬雲：Leader就是，要在別人看到問題的時候看到希望，要在別人充滿希望的時候看到問題。

② 必須具備創結果的能力

馬雲：你向別人提出問題的時候，要帶著可以解決問題的方法和心態去說，否則大家都說有問題，還要你干什麼?

⑸ 同花順軟體看那個指標最好用

機構操盤人員看啥，我來告訴你吧。只有成交量，均線，和換手率和大筆成交之類的參數。只內需容要選擇2個窗口，一個顯示股價K線圖，一個顯示成交量。剩下的指標容易被操縱，只要連續2根陰線之後來一根3%以上陽線就是金叉，2根陽線之後一根3%以上陰線就是死叉。這么容易操縱的東西沒有必要看。只要看趨勢位置形態就好。

⑹ 經傳炒股軟體三板斧是什麼

經傳軟體的三板斧是指通過他們的輔助線，主力追蹤和捕撈季節把握買賣點！通過輔助
線把握趨勢，主力追蹤把握資金，捕撈季節把握買賣點，幾個指標都一起用的話成功率
會比單個指標成功率高很多 。

⑺ 阿里巴巴管理三板斧是什麼

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阿里巴巴管理三板斧。專注研究團隊管理、擅長團隊管理、鐵軍團隊打造、政委體系搭建及企業文化建設。本次系列課程中，我們會分5大模塊、30節系列課，原汁原味的為大家詳細講解阿里巴巴管理三板斧的核心精髓與底層邏輯，教大家如何做好招開人、建團隊、拿結果，以及領導力的修煉。

課程目錄：

「良將如雲，弓馬殷實」的阿里到底贏在了哪裡

核心精髓丨一個管理者的首要任務是賦能於人

底層邏輯丨讓團隊每一個夥伴相信相信的力量

管理之道丨做好一個管理者必須具備五大方面

關乎生死丨招聘是一切戰略的開始

招人四步曲丨從業務出發確定招什麼樣的人

......

⑻ 經傳股票軟體三板斧是什麼

經傳軟體的三板斧是指通過他們的輔助線，主力追蹤和捕撈季節把握買賣點！通過輔助線把握
趨勢，主力追蹤把握資金，捕撈季節把握買賣點，幾個指標都一起用的話成功率會比單個指標
成功率高很多 。

⑼ 中高層管理學中的＂三板斧＂是什麼

通過“揪頭發”鍛煉一個管理者的“眼界”，培養向上思考、全面思考和系統思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發生的問題。

通過“照鏡子”來修煉一個管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大，管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推薦企業與組織的發展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。

通過“聞味道”來修行一個人的“心力”，任何一隻團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現與放大。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣，無形無影但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內部的協作以及跨團隊之間的協作。

管理者的三板斧，力在塑造一個內心強大的，視人為人的，使命驅動的優秀中層管理者，通過組織和平台的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎，並在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。

第一板斧：揪頭發

為什麼要揪頭發?

中高層管理者最容易出現的問題是什麼?首先是本位主義——屁股決定腦袋，其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡，還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取捨。

怎樣揪頭發?

一個好的中高層管理者有什麼樣的標准呢?在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界;其次是胸懷;最後是超越伯樂。

1、開闊眼界

在揪頭發的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：做行業歷史與發展趨勢的分析;做競爭對手的數據整理與競爭分析;做產品及業務的詳細規劃與發展分析。所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然後在一定的時間，同一主題的同學集中來匯報和演講，並由專業的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是“教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。

2、訓練內心

在培訓中，我們如何訓練管理者強大的內心呢?也是從以下的四個方面：一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態;二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持;第三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的;第四是願賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就願賭服輸，按照事先的約定來做。

3、超越伯樂

一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。

而在培訓與發展中，如何提升超越伯樂，讓管理者願意培養比自己更優秀的管理者呢?重要的方法有三點：首先是後備軍機制，如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標准，他就會願意給出別人升職的空間與培養。其次是管理者的專業管理培訓，不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。最後就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票，如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那麼他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。

作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。

第二版斧：照鏡子

第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子

曾經有一段時間，我的主管和我交流，他說我最近變了，成長了。我說為什麼，他說現在的我不再陷在“自我”的圈子裡，而是開始有了思想的鏡子，有了更多的`超我。

首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。一次的培訓會中，發現其中一個輔導的對象沒有達到我內心的標准，但按照KPI，他通過我這關就可以有升值機會，而我的目標也是讓更多的人考核通過，但就是內心那種感覺，那種堅持讓我定下心來，即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨和被人不理解，也要堅持內心的弦。最後她沒有通過，大家都有痛感，直到幾個月後，她通過極大的努力再達標，我們終於釋懷，非常互相的感激。

第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子

要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。

做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。

做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但並不是說要盲目的認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。

做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。

第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子

能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發現自己、去認知自己。

以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背後說，那麼請你離開”。一隻團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。

以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。

第三板斧：聞味道

一、我們彼此互為土壤，互為空氣

電子商務行業迅猛的發展，許多中小企業為了跨越式的發展，往往會考慮從大型的公司挖優秀人才。不久前有兩位能力極強朋友也是滿懷雄心來到了創業型企業，後來一位小有氣象，另外一位卻舉步維艱。原來在這兩位加入一個新的團隊的時候，大家相同的是都非常看好創業企業項目的前景，同時與企業老闆有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，參與過團隊的團隊旅遊以及團隊的月會，之後才選擇這家公司。他說到一個新的團隊，關鍵不僅有業務的前景，因為業務好，是這個行業的事情，並不代表著這個團隊真的能夠在這塊業務中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團隊中發揮作用。

二、管理者需要怎樣的味道

作為一個優秀的中高層管理者，我們認為一定要有的味道是：簡單信任。

這個簡單說的是簡單真實，管理者需要做真實的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說“因為信任所以簡單”，這個簡單，真的不簡單，因為每一個看似簡單的背後，都需要有強大的內心與自我管理。

簡單，就是說到做到。要讓團隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰略布局，做你所說，說你所做。

簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會引起非常大的動盪。

簡單，關鍵的背後在於信任。相信團隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡單，背後是相信自己簡單的信念。

三、散發你的味道

味道，是管理者會自然散發的，著力的散發反而形神不符。在團隊中，優秀的團隊管理者應該是非常敏感能夠感覺到團隊溫度的人，獎罰的時機，都是散發味道最好的時機。在管理中，最為關鍵的是“365天的績效考核”，有優點，要及時傳播和獎勵;有缺點，要馬上發現與建立改進機制，不要秋後算賬。