⑴ 業務發展遇到瓶頸，我該怎麼辦
對於你的困難現在在很多公司都存在，你這個不是瓶頸，就是大環境引起的，尤其貨運這個服務行當影響較大，也不要郁悶，不是你經營問題。我給你點建議：1.要搞好和老客戶關系，盡量有活都能給你，而且現在大形勢不好，勢必你也應該放低你的門檻，大活小活都得幹了。2.多去聯系新客戶，尤其企業經營好的要多爭取。總之你要克服苦難，挺挺這段時間就好了，希望你能度過難關。
⑵ 銀行外匯業務存在哪些風險以及防範對策
我國商業銀行外匯業務風險及防範對策 2005 年 7 月 21 日，中國人民銀行發布了《關於完善人民幣匯率形成機制改革的公告》，對人民幣匯 率形成機制進行改革，實行以市場供求為基礎、參考一攬子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度。2007 年以來，美國次貸危機引起全球金融海嘯，加劇了市場匯率波動，商業銀行經營外匯業務的風險隨之增大， 商業銀行如何採取積極措施，借鑒國際銀行業的先進做法，盡快建立完善的外匯風險管理體系，是銀行必 須研究的新課題。
⑶ 我國的外匯管理對於企業發展有什麼障礙
有。傭金支付提供如下資料在銀行：1.出口合同正本；2.傭金協議正本（暗佣）；3.收賬通知。支付超過合同總金額10%且超過等值10萬美元的傭金，須經外匯局核准
⑷ 銀行個人外匯結算賬戶業務為什麼發展不好
有硬體和軟體兩個原因，硬體上系統設置程序的設計等等會有制約業務發展，同時業務人員業務能力等也會有一定影響，客觀上持有外匯或外匯業務的客戶或市場也不同人民幣業務廣泛，這些都會在某種程度上營銷業務發展
⑸ 在外匯這塊市場接觸不久，一直在客戶發展上面沒有進展，希望各位做黃金外匯的前輩可以支支招
因為個人這個市場讓那些騙子公司給做壞了，所以那類個人理財公司沒有客戶是正常的，那些公司基本就靠騙，其實並不能給客戶帶來收益，即使成功也是短期效應。如果是正經的銀行或者金融機構，那會是一個多麼宏觀的客戶群體，有一個強有力支持的數據分析團隊，有專業的風險控制機制，找那個客戶都是可以保證客戶盈利。
我之前在金融機構做衍生品營銷的，總感覺找不到客戶是機制問題，而不是你不努力。復制去Google翻譯翻譯結果
⑹ 對於外匯發展階段的感悟
監管體制越來越來嚴格和細致化！
⑺ 外匯市場的發展到達了一個瓶頸期了嗎
國內的外匯市場還是一個新興的市場，遠遠沒有達到瓶頸期。國內外匯市場還沒有全面開放，但是隨著四大國有銀行開放個人外匯買賣業務和國有資本大量進軍外匯市場，外匯市場開放是必然的
⑻ 外匯業務怎麼那麼難做
現在做業務都是這樣的 ，尤其是投資類 ，你是要別人拿錢出來怎麼可能那麼容易呢，我也是在做外匯，基本來講前2個月內你能找到客戶就不錯了，如果你真想學點東西就好好堅持下來吧。
⑼ 中小銀行如何發展國際業務
當前，中小銀行開展國際業務有五方面問題比較突出。第一，我國商業銀行國際業務與西方商業銀行相比存在較大差距，特別是中小商業銀行，存在對外渠道狹窄、國際認可度不高、代理行建設困難、對外出具的信用文件（信用證、保函）接受度差等問題。
第二，國內中小銀行業務系統龐雜，營運成本和資金成本相對偏高。銀行國際業務是一個相對復雜的業務體系，需要電訊、清算、交易等若干個子系統的支撐，隨著業務擴大還需建立一個外匯資金補給和供應渠道，所有這些都需要一定的費用支出。
第三，監管條件較高。城市商業銀行外幣營運資金一般為500萬至2000萬美元，在人民幣持續升值、外匯存款增長乏力而自身吸納國外低成本資金渠道有限以及嚴格的外匯管理新政等限制下，城市商業銀行外匯資金補給主要靠國內同業之間拆借，直接導致資金緊張和成本增加。
第四，缺乏自上而下的政策研究和風險預警機制。城市商業銀行在國際慣例的理解與運用、境外金融形勢的研究與判斷等領域與大型商業銀行存在差距，同時在專業人才儲備和信息對稱性方面與大型商業銀行存在不平衡，這種不平衡導致中小銀行難以獲得衍生產品交易資格，無法為客戶提供增值和避險服務。
第五，內部管理和考核機制有待改進。一方面，國際業務的籌建緩慢而辛苦；另一方面，按條線分割事務，只要國際業務上的問題，全部需要國際業務部門解決，按效益考核，致使上下部門之間難以溝通，最後很多銀行認為國際業務不賺錢，極大地影響了國際業務人員的工作積極性。
在全球經濟一體化日趨加快的形勢下，城市商業銀行開辦國際業務，改革是唯一出路。
具體來說，從部門架構和職責看，本外幣一體化的確是實現地方性商業銀行規模迅速擴張、突破「小」銀行制約瓶頸、增強整體抗風險能力的一條捷徑。徽商銀行和江蘇銀行等絕大部分中小銀行沿用國有銀行的做法，進行機構重塑與重合。但就國際業務而言，這種合並能夠實現代理行、賬戶行等渠道共享，能夠實現電訊、信息、外匯資金等資源共享，也能夠建立起一個自上而下的政策研究和風險預警機制，並且通過對外信息披露，增強國外銀行和客戶的認可程度，彷彿能夠解決目前制約地方性商業銀行國際業務發展的所有問題。但這種深層次的機構重塑與整合，也會出現一些負面影響。縱觀全國發展勢態良好的城市商業銀行，無一不是靠差別化的市場定位和鮮明的經營特色來取勝，層次的增加必然導致決策鏈的延長，如果合並之後的「大」銀行在決策、授權機制方面不夠到位，會使原有的機制優勢弱化，重蹈全國性商業銀行「一把尺子量全轄」的機制覆轍。這顯然不是首選的發展模式，銀行國際業務部門只辦理國際結算，作為一個技術部門，看不到利潤和收益的增長，顯然重要性不如業務營銷部門。這樣看來，中小銀行開展國際業務，建立自己的一套經營體系勢在必行。
第一，建立獨立的組織架構體系。總行國際業務部設置外匯會計團隊、貿易融資審批團隊、單證中小團隊、外匯資金團隊、產品創新及營銷團隊，對應總行各部門。分行國際業務部設立單證團隊、貿易融資營銷團隊。在銀行總的風險控制原則下，建立獨自的融資審批標准和流程，總行國際業務部負總責，把控貿易融資審批。
第二，要有科學的考核指標設置。
目前中小銀行按國有銀行的標准設置考核辦法顯然不科學。中小銀行的國際結算、結售匯基本是依靠大幅度手續費優惠開展的，如果按此計算，一年做到200億美元的國際結算量，其收益相對其他業務還是很低，因而得不到重視。而帶來的其他收益沒有計量，因此設置科學考核是一個方向。
第三，創建新的銷售模式。本外幣一體化的銷售模式應該是不錯的選擇，但原來的客戶經理不熟悉國際業務，學習願意不強，客戶又有國際業務需求，因此逐步建立獨特的營銷模式是必須面對的。這就需要建立由國際結算技術人員參加的營銷團隊，國際結算人員要參與到營銷當中去。加強客戶經理的培訓，建立起自己的產品團隊。國際業務產品多，而且有多種融資解決方案，銀行要根據自己的客戶和風險偏好，開發、設計自己的融資解決方案。
第四，加強銀行產品整合，更好地服務客戶。進出口客戶不僅有貿易融資需要，也有國內貿易融資業務需求，人為隔斷嚴重妨礙業務辦理的效率，因此應將國內貿易融資並給國際業務部門辦理，以體現客戶為「中小」的理念。此外，中小銀行還需抓好實施的步驟。由於各家銀行基礎不一樣，招聘的人員素質不一樣，忌一步到位，主要分為三步：招聘人員、業務開辦；業務培訓、初步開辦；形成自己特色階段，進入大力發展階段。