外匯資管團隊管理文案

A. 團隊管理的團隊管理

在現代企業中，團隊是以部門的形式出現的，也可以將公司比作為一個大的團隊，老闆就是這個團隊的領導者。團隊是由不止一個人的成員組成，因此團隊的成員在性格和思維模式上、才能上、行為方式上等都會不一樣，事實上，企業管理者也很難得看到有著各方面因素都相同的成員組成的團隊。下面就簡單介紹一下企業管理者如何做好團隊管理工作：
1.各成員定位和職責要分清楚。這樣可以避免團隊成員之間職能混亂，工作交叉干預、重復建設的事情出現。定位和職責最好盡量的量化到點，具體到單項工作，這樣雖然有些費功夫，但效果一定會看得到。特別是一些部門組織架構復雜的企業，職責和職能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重復建設等現象出現。比如一個團隊中，既有企劃，也有策劃，還有策略、文案，這些崗位工作內容有些相似，企業管理者如果不明確好職責和職能，那麼就有可能出現成員工作積極性不高、工作方向盲目、重復建設嚴重等事情出現。
2.要了解每個成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個人能做什麼，有什麼特長，行為方式特徵是那些。企業管理者可以從生活中和工作中去了解，生活中當然是閑聊、娛樂、吃吃飯什麼的，工作中可以體現在對成員以往工作經歷，談吐、工作表現上入手來了解。一個經驗豐富的企業管理者在經過短暫的接觸和溝通後很快便能對團隊成員的性格、才能了解得一清二楚。
3.團隊目標引導。一個團隊運作的時候，團隊自己要有一個清晰的定位，這個團隊的存在是干什麼的，是圍繞什麼事情在運行的，如果是單個項目組成的團隊，企業管理者應該清楚的向團隊闡述項目的目標。
4要有一套管理制度和工作流程。俗話說，不成規矩無以成方圓，一個團隊也應有一個大家都應該遵循的一個規章制度。很多企業管理者比較討厭管理制度建設，覺得有些沉冗和多餘了，其實則不然，企業管理制度是一個附屬的判斷標准和工作有序進行的保障體系，智能化的機器沒有人去操作會自行處理，這是因為植入了固定程序操作的指引系統，因此，有了制度的團隊也是一樣。
5.要管理好團隊，需要有一套合適的績效激勵體系。每個企業的管理模式都不同，但是要驅動每個團隊成員前進，得有動力，但值得注意的是績效激勵體系是個性化的。用市場的角度看待，就是將每個團隊成員當成企業管理者的消費者，實際中每個消費者的需要是不一樣的，因此，激勵體系也應該是了解成員需要而進行制定的。

B. 團隊文案怎麼寫

答--團隊的工作是和日常的工作是一樣的，都是要嚴格團隊的要去去做的。所以團隊的文案就是團隊的規劃或計劃。

C. 如何搞好團隊管理如何搞好團隊的管理工作

第一是了解每個成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個人能做什麼，有什麼特長，行為方式特徵是那些。看過《三國演藝》的人都應該很明白我說這句話的意思，諸葛亮是個好的領導者，如華容道放曹操，就充分體現了諸葛亮對關羽這個部門成員性格的知著洞微。我們現在很多部門領導做的團隊管理工作就是將自己的思想強行加之於團隊成員之中去，按照領導的行為和意圖做事是沒有錯的，但錯在他將正確的事交給無法完成這件事情的部門成員身上。"守住街亭很重要"是諸葛亮這個領導者吩咐的，團隊成員馬謖是去執行的，結果呢"馬謖失街亭"，戰略被打亂，後果很嚴重。部門的事情是這樣，如果是公司呢?老闆的想法是好的，可是一旦這個想法交給一個並不能勝任的人去做這樣的事情，後果可能就不是一個部門出現小錯誤那麼簡單了，很可能就造成如同馬謖失街亭，蜀國大勢已去這樣的局面了。項目管理者聯盟
領導者可以從生活中和工作中去了解，生活中當然是閑聊、娛樂、吃吃飯什麼的，工作中可以體現在對成員以往工作經歷，談吐、現在的工作表現上入手來了解。當然如果領導者會看面相自然更好(有些說笑的味道了)，但一個經驗豐富的領導者在經過短暫的接觸和溝通後很快便能對團隊成員的性格、才能了解得一清二楚。
第二，各成員定位和職責要分清楚，這樣可以避免團隊成員之間職能混亂，工作交叉干預、重復建設的事情出現。定位和職責最好盡量的量化到點，具體到單項工作，這樣雖然有些費功夫，但效果一定會看得到。特別是一些部門組織架構復雜的企業，職責和職能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重復建設等現象出現。比如一個團隊中，既有企劃，也有策劃，還有策略、文案，這些崗位工作內容有些相似，如果不明確好職責和職能，那麼就有可能出現成員工作積極性不高、工作方向盲目、重復建設嚴重等事情出現。
第三，要有一套管理的制度和工作的流程。俗話說，不成規矩無以成方圓。國有國法，軍有軍紀，家有家規。一個團隊也應有一個大家都應該遵循的一個規章制度。很多企業比較討厭制度建設，覺得有些沉冗和多餘了，其實則不然，制度是一個附屬的判斷標准和工作有序進行的保障體系，智能化的機器沒有人去操作會自行處理，這是因為植入了固定程序操作的指引系統，因此，有了制度的團隊也是一樣。
第四，要管理好團隊，需要有一套合適的績效激勵體系。人都是有惰性的，也都是有著利益追求的，資本家追求的是赤裸裸的利潤，沒有利潤無以成商業;發春期的少男少女追求的是愛情和生理需要，沒有愛情的憧憬，沒有生理的慾望無以構成求偶的行為。自然，要驅動每個團隊成員前進，得有動力，但值得注意的是績效激勵體系是個性化的，如同第一條我所說的，用市場的角度看待，就是將每個團隊成員當成領導者的消費者，實際中每個消費者的需要是不一樣的，因此，激勵體系也應該是了解成員需要而進行制定的。它可以是多元性的，比如一個激勵體系裡面既可以包括物質獎勵，也可以包含精神獎勵，這些獎勵設置的前提是能滿足各成員不同的需要的，是能構成各成員驅動的主要支撐點的。
第五，這一點說的是領導者本身的建設。領導者是一個崗位，而非一個具體的人，因此，作為一個領導者，他必須要忘記自己的個性，變成一個這個崗位所需要的人即可。很多人在大談領導者藝術和魅力甚至厚黑學的時候卻忘記了基礎的工作，這是本末倒置的現象。我一直很喜歡兵法上說的"以正合，以奇勝"這句話，先有了基礎性的工作，可以談管理技巧，管理藝術，這才是最正確的。恰如很多人做品牌，品牌知名度有了，產品銷量卻不見起色，那麼這不是你的品牌宣傳工作沒有做好，而是你的產品品質、樣式、渠道、配送或者說是服務等基礎性的工作出現了問題!作為一個優秀的、出色的管理者，他應該先遵循如上4條。那麼還有那些是要做的呢?
團隊目標引導，一個團隊運作的時候，團隊自己要有一個清晰的定位，這個團隊的存在是干什麼的，是圍繞什麼事情在運行的，如果是單個項目組成的團隊，領導者應該清楚的向團隊闡述項目的目標。
其次是團隊文化的塑造，不要忽視文化的力量，哪怕是再小的團隊，我用一個很簡單的例子來說明文化這個東西，你最喜歡跟哪位朋友呆在一起?為什麼?回答為什麼的內容就是文化所包含的東西，你喜歡跟一個很慷慨大方、不計小節的、樂觀的朋友在一起，在一起你會覺得很愉快，那麼這些愉快的因素就是文化隱性的表現。
最後是團隊工作的進度、時間、風險控制，這些也是應該考慮進去的，工作進展如何了?是否在固定的時間完成?是否會出現離職、離崗現象?如何預防和應對?這些都是領導者要去做的事情。到最後我們再談管理者的魅力，這樣就使得團隊管理更加錦上添花了。

D. 如何制定一套完整的資產管理方案

固定資產管理軟體的選擇建議你綜合考慮品牌、專業度、客戶群、產品成熟度、價格等因素，最終要的是能滿足自己的需求。 首先要明確自己的管理需求及管理目標。選擇專業管理領域的軟體供應商。 我覺得先要了解供應商客戶群如何，是集中在某個行業還是擁有廣泛的客戶群，通常有廣泛客戶群能證明產品的穩定性、成熟性、行業適應性的優勢。如果有大量集團客戶更能突出在集團拓展上的服務質量、產品質量等優勢。價格因素最重要的是講究高性價比。並非一味強調低價或高價。（可以不帶簽名） 是不是用網路版是根據客戶當前的管理模式和企業架構來確定。很復雜的，不是單純說是用單機版還是網路版。 如果要使用網路版還需要考慮網路因素。 以上掛點來自 佳克軟體 如果回答對您有用，請及時採納。

E. 團隊介紹文案怎麼寫

所以在團隊成員介紹上面主要有以下幾個方面需要注意：

1.小公司不要每個人都是領導。很多公司在初創期間，人數很少，但是可以發現的是每個人都有一個頂級職位。它們分別為CEO、CFO、CTO、COO、CMO等。公司一共就五個人結果全都是首席什麼官，拜託各位把這些職位搞清楚再寫title好吧？

一般在公司人少的情況下，只寫一個公司CEO就可以了。這樣可以清楚的告訴投資人誰是這個團隊的領袖，這就夠了。

當然，在公司小有規模之後，你們的創始團隊是都可以加上比較響亮的title的，畢竟你已經不再是當年的光桿司令。

2.有技巧性地包裝學歷。不可否認，在創投圈是有著明顯的學歷鄙視鏈的。你可以不承認，但是它的確存在，而且不可消除。

大概是這么一個排序：國際一流大學（哈佛、斯坦福、麻省理工、耶魯大學等）>清華北大>其他大學。

看學歷投人，看似是一個草率的規則，但是卻是很多投資人都在遵循的規則。其中，天使投資人徐小平就多次表達出對於國際名校創業者的喜愛，陳歐畢業於國際知名院校斯坦福大學。回國後的陳歐剛准備創業，徐小平就投資了陳歐，就是這么直接。陳歐甚至不需要製作出一份精美的商業計劃書來。

在國內，投資人看學校只有兩個准則，一個是清華北大，另一個是其他。這個規則看似冷酷，但是又無可奈何。

3.團隊介紹學會用關鍵詞。除了學歷之外，我們還需要向投資人展示團隊成員的工作經歷情況。

4.不用每個成員都介紹。團隊介紹其實最主要的就是突出創始人的光鮮履歷就可以了，其他的聯合創始人也可以稍微介紹一下。其他的一些主管啊，員工啊，那就沒有必要一一介紹了。

F. 資產管理與財務管理方案

一、客戶並非都是上帝
生活中，經常可以聽到這樣的聲音：客戶至上，客戶就是上帝！這樣的話語已經成為企業乃至講台上彬彬有禮、學識淵博的教授們的口頭禪，但細加分析的結論也許會令人大失所望。

撇開應收賬款所引起的壞賬損失不談，僅就企業的目標而言，客戶就是上帝的說法也是值得懷疑的。假若價值最大化是現代企業的理性追求，那麼現實地看，並非所有的客戶都能給企業帶來價值。因為今天的市場格局已是買方市場，客戶力量的增強導致產品價格整體下降，很多產品乃至整個行業的利潤水平下降、盈利空間縮小。在這樣的市場結構中，並非所有的定單都具有經濟性，即產生了無利潤區，並且經濟地圖上無利潤區的板塊越來越多、越來越大。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，無利潤區是企業的「黑洞」。自然界的黑洞使光線被吸入不再復出，而經濟黑洞則使資金投入後不會產生利潤。盡管企業界對市場份額的追求異常急切，認為獲得市場份額後利潤會隨之而來，但這種熱切追求卻可能是導致經濟中無利潤區擴大的最大根源。

無利潤區的客戶不能給企業創造價值，而在利潤區的客戶也並非都是企業的價值創造者，這是《發現利潤區》一書的作者們所忽視的。理論上，企業的價值並非是用利潤而是用經營活動產生的現金凈流量來計量的，而現實中，收益性與流動性、利潤與現金流並非總是同步發生的。有兩種情況導致利潤區的客戶不能成為創造價值的客戶：

其一，收益性與流動性的時間性差異。在現有的會計核算模式下，利潤按權責發生制原則核算，以權責關系的實際發生而非現金的實際流動為基準確定入賬時間。而在現代市場經濟環境中，收益性與流動性的背離又作為常態存在。我國上市公司2006年年度數據顯示，應收賬款佔主營業務收入的比重平均在20%以上，有的行業（如廣播傳媒行業）高達40%以上，有的公司收入和利潤增長了，而現金流量卻未同步增長。以河北威遠生化股份為例，該公司2005年和2006年報顯示，主營業務收入分別增長36.14%和23.36%，而應收賬款余額分別增長64.93%和102.94%。2007年半年報又披露，主營業務收入與凈利潤同比分別增長28.44%和31.93%，而應收賬款增長63.07%。截至2007年6月30日，威遠生化的應收賬款已較2005年年初時增加了約447%，佔主營業務收入的比重也從2005年的不足18%增至68%。

其二，收益性與流動性的永久性差異。應收賬款並非都能回籠，壞賬損失的大量存在將導致會計上的營業收入與收到的現金在絕對數量上不一致，這種差別並非存在於某個或某些會計期間，而是存在於企業整個持續經營期間。現實地看，壞賬損失的情況是相當嚴重的。國際上通行的做法是把1年以上的應收賬款視為壞賬，按此標准，2006年我國上市公司將有1/3的應收賬款形成壞賬。不少公司因為壞賬的發生而導致巨額虧損。比如四川長虹，截至2004年12月25日，美國經銷商apex拖欠該公司賬款4.675億美元，根據對apex公司現有資產的估算，長虹實際損失完全可能超過3.1億美元，據此，公司當年不得不計提壞賬准備3.1億美元，致使賬面虧損37億元。同年度，中科健年報中披露虧損15億元，該公司當年實現主營業務收入17.27億元，實現主營業務利潤2 873萬元，而各項准備金計提卻合計高達12.04億元，其中應收賬款和其他應收款在內的壞賬准備為7.53億元，占虧損數字的一半以上。類似的案例還有很多。

因此，即使從價格方面看是處在利潤區的客戶，但從現金流轉方面看卻有可能不是企業價值的創造者，其中的奧秘就是應收賬款和壞賬損失。所以強化應收賬款管理甚至比強化營銷管理意義更大。

二、爭取市場份額還是謀求價值增長

並非所有的客戶都是上帝，這個結論或看法在我國更有現實意義。這並非因為我國的商品市場結構已經快速地實現從賣方市場向買方市場轉型，而是因為我國社會結構中存在著比西方國家嚴重得多的信用缺失。根據中國市場學會2001年的統計，我國企業應收賬款的平均壞賬率約為5%～10%，美國僅為0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美國企業為7天,中國企業為90天。又據中國人民銀行研究局的資料統計，我國每年信用損失5 855億元,相當於財政收入的36.8%，其中逃廢債達1 800億元。

在這樣的市場環境中，企業經營者們的經營態度、管理意示和目標追求應該是非常明確的—通過擴大市場份額和有效的信用管理，擴大價值創造區域並實現企業價值的持續、快速增長，然而反觀實現，我們經常聽到或感受到的卻是別一種聲音和氛圍—市場第一。即使是在那些市場份額位居榜首的企業，市場份額及快速擴張也是其最高的目標追求。

這種追求源於一種錯誤的常規觀念，即認為獲得市場份額後利潤將隨之而來，市場份額越高利潤就越多。在短缺經濟或賣方市場環境中，這樣的觀念無疑是正確的，但在過剩經濟環境中，高強度的市場競爭和客戶討價還價能力的提升使客戶在企業價值創造中的作用發生了變化和分化，出現了「有市無利」或「有市無值」的客戶群體，削弱或切斷了市場份額與利潤或價值創造之間的正相關性。在這樣的形勢下，傳統的常規觀念就有調整、修正或創新的必要。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，創新者的觀念應該是：客戶看重什麼？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？所以，創新觀念應先考慮是否能夠獲利或創造價值再考慮爭取市場，是以客戶和利潤為中心、與常規觀念不同的思維方式和經營模式。而且，在買方市場環境中，對市場份額的過分關注和對市場擴張的熱切追求會使企業陷入惡性價值創造陷阱，是一種危險的經營戰略或策略。首先，市場份額可能會侵蝕利潤，損害價值創造，因而市場擴張和增長越快，價值流失的數量就越大；其次，市場寬度越大，管理控制的難度也越大，並且超越自身承受能力或脫離現實的高速增長也面臨著對管理的挑戰；再次，為了抓住老客戶群和拓展新客戶群，企業往往需要降低價格，並把經營范圍擴大到自己不具有優勢的領域；最後，為了爭取更多的客戶和市場份額，企業往往會選擇和設計迎合客戶的信用政策，放寬對客戶的信用額度、信用期限和信用條件，從而更易於形成應收賬款和壞賬，損害企業價值，最終有可能導致企業失敗。

因此，從價值創造和應收賬款管理的角度來說，企業需要實現一種經營轉變：從以市場份額為中心轉向以價值創造為中心。這一轉變的實現需要企業確立以客戶選擇為起點、以價值創造為中心、以應收賬款管理為依託的經營模式（如表1所示），還需要企業經營者改變目前重經營輕財務、重利潤輕現金流的經營作風與思路。

很顯然，創新的經營模式是適應買方市場結構和低信譽社會需要的。在這種經營模式中，應收賬款管理是一個重要的組成部分或要素。

表1 以價值創造為中心的經營模式

要素 要解決的問題 具體內容
a、客戶選擇 希望對哪些客戶提供服務？ 能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我盈利？哪些客戶信用風險小？希望放棄哪些對價值創造無用的客戶？
b、價值獲取 將如何創造價值？ 如何為客戶創造價值，從而獲取其中一部分作為我公司的利潤？採用什麼盈利模式？ 採取何種信用政策和模式？
c、產品差別化/戰略控制 將如何保護利潤流和價值流？ 為什麼我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量？如何控制應收賬款、避免壞賬損失？
d、業務范圍 將從事何種經營活動？ 希望向客戶提供何種產品、服務或解決方案？希望從事何種經營？起到何種作用？打算將哪些業務分包、外購或與其他公司協作生產？

這種追求源於一種錯誤的常規觀念，即認為獲得市場份額後利潤將隨之而來，市場份額越高利潤就越多。在短缺經濟或賣方市場環境中，這樣的觀念無疑是正確的，但在過剩經濟環境中，高強度的市場競爭和客戶討價還價能力的提升使客戶在企業價值創造中的作用發生了變化和分化，出現了「有市無利」或「有市無值」的客戶群體，削弱或切斷了市場份額與利潤或價值創造之間的正相關性。在這樣的形勢下，傳統的常規觀念就有調整、修正或創新的必要。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，創新者的觀念應該是：客戶看重什麼？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？所以，創新觀念應先考慮是否能夠獲利或創造價值再考慮爭取市場，是以客戶和利潤為中心、與常規觀念不同的思維方式和經營模式。而且，在買方市場環境中，對市場份額的過分關注和對市場擴張的熱切追求會使企業陷入惡性價值創造陷阱，是一種危險的經營戰略或策略。首先，市場份額可能會侵蝕利潤，損害價值創造，因而市場擴張和增長越快，價值流失的數量就越大；其次，市場寬度越大，管理控制的難度也越大，並且超越自身承受能力或脫離現實的高速增長也面臨著對管理的挑戰；再次，為了抓住老客戶群和拓展新客戶群，企業往往需要降低價格，並把經營范圍擴大到自己不具有優勢的領域；最後，為了爭取更多的客戶和市場份額，企業往往會選擇和設計迎合客戶的信用政策，放寬對客戶的信用額度、信用期限和信用條件，從而更易於形成應收賬款和壞賬，損害企業價值，最終有可能導致企業失敗。

因此，從價值創造和應收賬款管理的角度來說，企業需要實現一種經營轉變：從以市場份額為中心轉向以價值創造為中心。這一轉變的實現需要企業確立以客戶選擇為起點、以價值創造為中心、以應收賬款管理為依託的經營模式（如表1所示），還需要企業經營者改變目前重經營輕財務、重利潤輕現金流的經營作風與思路。

很顯然，創新的經營模式是適應買方市場結構和低信譽社會需要的。在這種經營模式中，應收賬款管理是一個重要的組成部分或要素。

表1 以價值創造為中心的經營模式

要素 要解決的問題 具體內容
a、客戶選擇 希望對哪些客戶提供服務？ 能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我盈利？哪些客戶信用風險小？希望放棄哪些對價值創造無用的客戶？
b、價值獲取 將如何創造價值？ 如何為客戶創造價值，從而獲取其中一部分作為我公司的利潤？採用什麼盈利模式？ 採取何種信用政策和模式？
c、產品差別化/戰略控制 將如何保護利潤流和價值流？ 為什麼我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量？如何控制應收賬款、避免壞賬損失？
d、業務范圍 將從事何種經營活動？ 希望向客戶提供何種產品、服務或解決方案？希望從事何種經營？起到何種作用？打算將哪些業務分包、外購或與其他公司協作生產？

三、企業周期、信用政策和應收賬款管理制度設計

盡管應收賬款管理對企業價值創造是必需的，在有些企業甚至是最重要的，但現實的狀況卻總是不盡如人意。其中一個重要的原因就是企業對市場的信用政策和制度缺乏研究、選擇與設計。很多企業尤其是新興企業的信用管理或應收賬款管理制度是這樣設計的：從網上下載或藉助其他途徑搜集另一家企業的信用管理或應收賬款管理制度，再結合自身的實際情況進行修改。實際上，信用管理或應收賬款管理制度的設計是從信用戰略及政策的選擇開始的，所謂的信用管理制度，實際上就是信用戰略及政策的具體化。在這里，信用戰略及政策是指一家企業根據經營戰略所選擇的信用風險策略和措施，並非教科書上所講的信用條件。

在管理學上，經營戰略是隨產品和企業周期階段的變化而變化的。在不同周期階段上，經營戰略的選擇是有差別的，相適應或匹配的信用戰略及政策也應該是不一樣的。處在成長階段的企業，經營通常是以銷售或市場為導向的，高風險的信用戰略和寬松的信用政策是其爭取客戶所必需的；而到成熟和老化階段，企業的目標追求相應地轉向利潤導向，銷售業務的管理從注重銷售轉向賬款回收和控制信用及風險，這時就需要選擇低風險的信用戰略及更穩健的、從緊的信用政策（如表2所示）。

信用政策的差別需要具體落實和體現在應收賬款管理制度中，換句話說，應收賬款管理制度實際上就是企業根據不同周期階段上經營戰略所選擇的信用政策的具體化。按照這個觀點，應收賬款管理制度的設計應以信用政策的選擇為前提。

表2 企業周期與信用政策選擇

成長階段 老化階段
選擇參數 經營特徵 期望大於成果 成果大於期望
目標導向 銷售導向 利潤第一
管理重心 市場份額、營銷管理 價值創造現金流管理
權威性 營銷和銷售部門 財務及法律部門
最權威 最權威
信用戰略 高風險信用戰略 低風險信用戰略
信用政策 信用范圍 寬，全部客戶都可以賒銷 窄，選擇性賒銷
信用額度 大 小
信用期限 長 短
信用條件 松 緊

四、流程再造與應收賬款管理

說到應收賬款管理，人們自然會想到流行的全程信用管理模式。從表3可以看出，該模式強調了管理的全過程性，這是應該給予肯定的。問題是，全程信用管理模式的有效實施需要以相關的流程再造為前提。所謂流程再造是指對企業內部業務及管理流程的重新構造和再設計，通常採用消除、簡化、整合、細化、信息化等方法。從信用管理的角度來說，需要再造的流程至少包括如下三個方面：

表3 全程信用管理模式

事前：
事中：
事後：

客戶資信管理 賒銷業務管理 應收賬款管理
客戶信用信息的搜集； 信用政策的制訂及合理運用； 應收賬款總量控制；
客戶資信檔案的建立與管理； 信用限額審核和授信審批； 銷售分類賬管理；
客戶信用分析管理； 銷售風險控制和合同管理。 賬齡監控與貨款回收管理；
客戶資信評級管理； 融資變現和債權管理。
客戶群的經常性監督與檢查。

1、組織改造。實務工作中，信用及應收賬款業務涉及銷售、財務、物流、售後等多個部門和崗位，如何有效地分工和協調是組織安排的關鍵。至少有三個問題需要解決：一是銷售與財務的職責如何界定。從內部牽制角度來看，銷貨與收款作為兩種不相容職務應分屬於兩個部門（營銷部門和財務部門）來管理，實際上這也是西方國家的普遍做法。問題是，若考慮我國低信任度和關系本位的文化傳統，實踐中多數企業選擇銷售「一攬子承包」的做法，也就是由銷售部門一攬子承包銷售額、銷售費用和貨款回籠等指標，似乎更具文化適應性。但銷售一攬子承包將收款權利及責任歸屬於銷售部門畢竟是有缺陷的，需要設計必要的補救措施，這就是財務上的定期或不定期的往來對賬制度必須建立與有效應用起來。二是是否有必要單獨設置信用管理部門。盡管許多學者倡導企業應設置獨立的信用管理部門，並且在理論上這種建議也不無道理，但從關系本位的文化背景看，設置獨立的信用部門與銷售和財務分而治之的運作機制效果並無差異。因此，筆者還是堅持將收款責任歸屬於銷售部門的中國傳統。三是合同管理的職責歸屬。實務中，合同通常是按照類別分屬於不同部門分散管理的，比如采購合同歸屬采購部門，銷售合同歸屬銷售部門，借款合同歸屬財務部門，勞動合同歸屬人力資源管理部門，等等。合同的分散管理帶來了管理標准和流程的不一致，導致印章管理上的困難並增大了合同管理風險，因此設置綜合性的、全口徑的合同管理功能是必要的。問題是，合同管理的職能應歸屬於哪個部門，盡管企業通常將該功能安排在辦公室或綜合性企業管理部門，但筆者認為應將其配置在財務部門，以便財務部門對各類合同的資金流動進行統一、集中管理。事實上，不管是否配置給財務部門，財務部門都需要掌控企業的全部合同。

2、業務流程優化。與信用有關的銷售和收款業務是企業的關鍵性業務之一，且流程最為重要和復雜。如客戶開發與信息搜集業務流程、客戶信用評級業務流程、訂單處理與內部授信業務流程、銷售風險控制業務流程、貨款回收業務流程等，其中賣方（企業）信用控制能力的提高和買方（客戶）信用風險的降低是使各項業務流程得以改進的關鍵。這些流程的改進和完善，將有利於企業提升其在價值鏈中的增值水平。

3、信息化。組織和流程的有效運行，需要完備的信息化系統的支撐。信息化既是單個企業各有關部門有效溝通和協調信用及應收賬款管理的技術基礎，同時也是集團化公司內部實現集中型信用及應收賬款管理的關鍵手段。在信息化問題上，即使我們著眼於信用及應收賬款管理，也必須將其與其他業務管理有機整合。也就是說，必須在企業乃至集團內部構築一體化、網路化的信息系統。

G. 團隊幾個新員工怎麼磨合的文案

摘要 磨合期 磨合時期的動盪是每一個團隊都要經歷的特殊時期。

H. 中信證券配股方案

中信證券稱，若以該公司截至2020年12月31日的總股本129.27億股為基數測算，此次配售股份數量總計19.39億股，其中A股配股股數為15.97億股，H股配股股數為3.42億股。
拓展資料：
一、重點布局資管和期貨
據了解，目前中信證券全資擁有中信證券國際、金石投資、中信證券投資、中信期貨、中信證券(山東)、中信證券華南等一級子公司，控股華夏基金，並正在籌備設立全資資產管理子公司中信證券資產管理有限公司(暫定名)。
二、中信證券擬使用不超過50億元增加對子公司的投入，具體是為籌備設立後的中信證券資產管理有限公司(暫定名)（以下簡稱「中信資管」）和中信期貨提供資金支持。由此可看出，中信證券子公司將是未來重點發力的一個方向。
三、中信證券今年年初就計劃成立全資資管子公司，以從事資管業務和公募基金業務，其中公募基金業務待《公開募集證券投資基金管理人監督管理辦法》正式出台後方可申請。成立資管子公司的相關議案已經通過中信證券股東大會審議。根據議案，中信證券資產管理有限公司(暫定名)注冊資本不超過人民幣30億元(含)，其中初始注冊資本人民幣10億元。
從近年來中信證券資管業務業績表現來看，2018年-2020年期間，分別實現管理費收入17.36億元、16.19億元和24.08億元，逐年增長；2018年12月31日、2019年12月31日和2020年12月31日，資管規模合計分別為1.34萬億元、1.39萬億元和1.37萬億元，總體資產管理規模趨於穩定。
四、中信證券表示，申請公募基金管理資格後，將以公募基金為載體打破機構業務落地瓶頸、擴展業務邊界，為資產管理業務帶來新的增長點。

I. 部門資產管理方案

管理既是一門技術，也是一門藝術，管理方案要根據自己所處公司的具體情況去制定，不能一概而論，否則得話會走歪路。不過，我要告訴你的是：管理方案如何制定取決於你的管理思路，那麼管理思路從何而來呢，一般是工作經驗中學到的，而是從有經驗的人那裡學到的。
從工作經驗中得到管理思路的方法較慢，也許等你有了工作經驗，你的這份好的工作已經丟了。
從有經驗的人那裡學到思路是見效比較快的......