Ⅰ 有人能給我介紹下麥德龍模式的特點和優勢嗎
麥德龍是世界第一的現購自運制商業集團。1964，Otto Beisheim博士教授在德國成立了第一家針對專業顧客的麥德龍現購自運有限公司，1971年第一家海外商場開業。現購自運的麥德龍集團是全球批發市場的領頭羊，擁有麥德龍和萬客隆(僅限歐洲)品牌下的多家麥德龍現購自運商場。2002年麥德龍現購自運銷售額達到240億歐元，46.5%的集團銷售額來自麥德龍現購自運，其中四分之三來自海外。麥德龍現購自運是麥德龍集團發展的重要推動力。目前，24個國家內437家商場，銷售區域呈現出高度國際化。 2002年麥德龍在全世界擁有超過72,000名員工。德國杜塞爾多夫麥德龍國際管理組織有限公司掌控全球銷售。
「現購自運」是指專業顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付並取走商品。與傳統的送貨批發相比，現購自運的優勢在於較好的性價比，食品和非食品分類范圍廣，即時獲得商品，更長的營業時間。商場提供17,000種以上食品，30,000種以上的非食品。特別是在生鮮食品的供應上，包括水果/蔬菜、活魚、肉製品、奶製品。麥德龍現購自運的目標顧客包括餐飲業，酒店業，食品、非食品貿易服務商以及機構采購。他們可以找到大包裝以滿足特殊需求。
麥德龍的做事方式與我們平常見到的其他連鎖業態的跨國企業比，顯得特立獨行：
擁有自有產權的店面
40年來，它無論在全球什麼地方都是強調擁有自有產權的店面。麥德龍是倉儲式會員制，目前在中國的店鋪一般都超過1萬多平方米，加上建築面積和與建築面積基本等同的停車場面積，有的甚至達到3萬～5萬多平方米。與大型綜合超市如家樂福與沃爾瑪相比，麥德龍店對地點、面積的要求更嚴格，更難選到合適的店，所以，自建成為麥德龍的一貫選擇。
禁止1.2米以下的兒童進入賣場
麥德龍有條規定是，禁止1.2米以下的兒童進入賣場。麥德龍的理由很有趣：作為一家大型倉儲式商場，需要進行叉車作業，補充貨品，而1.2米以下的兒童恰恰是在叉車駕駛員的視覺盲區。
「透明」收銀單
盡管你不願意，但你的名字將不得不重復出現在你的每一張收銀單上。「透明」收銀單上面詳盡地排列著消費者所購商品名稱、單價、數量、金額、日期和顧客姓名等。其詳細程度甚至連每包衛生紙的卷數都有說明，絕無丁點含糊。在歐洲，這種透明方式很受歡迎，可是在中國市場推行起來卻有了問題。據說，截至 2003年初，麥德龍為此事已經遭遇了金額高達上百萬元的退貨。
「會員制」
麥德龍採用的是「會員制」，只有申請加入並擁有「會員證」的顧客才能進場消費，其餘消費者「請留步」。 [編輯本段]麥德龍的基本特點麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合而為一的零售業態。它省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨，保證了超市低成本高效率的運作。倉儲式超市與普通超市整體策劃設計方面有明顯不同。
（一）營業場所選址上
麥德龍超市通常設在大城市城鄉結合部的高速公路或主幹道附近。這樣既避免了市中心及市區的交通擁擠，又因土地價格相對便宜，減少了投資風險。同時，選址還適應了城鄉一體化的發展趨勢，提前占據區位優勢。它商圈的輻射半徑通常為50公里。
（二）超市建築設計
麥德龍倉儲式超市從外觀看就象一個現代化的大倉庫，其營業面積一般為15，000～20，000平方米。外部設有與營業面積幾乎相等的停車場，內部結構比較簡單，通常採用高4.5米的工業用大型貨架。貨架下半部分用於商品的陳列展示，與普通超市無異：而其上半部分則用於相應商品的存放，起到了倉庫的作用，從而使銷售和倉儲合為一體。貨架間距較大，便於存取貨物的叉車通過，完成迅速補貨的工作。
（三）商品定位
商品內容豐富，品種齊全，通常在20，000種以上，可滿足客戶「一站式購物」的需求。如麥德龍商品種類中食品佔40%，非食品佔60%。食品類商品以時令果蔬、鮮肉、鮮魚、奶製品、冷凍品、罐頭、糧食製品、飲料、甜點為主，品種相對穩定。非食品領域的商品則按季節和顧客需要定期調整，涉及范圍較廣不僅包括日常生活用品、辦公用品，還包括小型機械工具類產品。倉儲式超市擺設的絕大多數商品都是捆綁式或整箱銷售，除家電類、機械類產品外很少有單件擺設展示的商品。 [編輯本段]麥德龍倉儲式超市的營銷策略倉儲式超市實際上就是以零售的方式來從事批發業務。超市既是服務中心又是配送批發中心。這種差異化的市場定位使麥德龍成為了專業客戶的超級倉庫。
（一）有限的目標顧客
絕大多數普通超市的目標消費群是無差異性的，即服務對象是全體普通消費者，消費者短期內的重復購買率高，但每次的購買量不大，多為臨時性隨機性消費行為。而倉儲式超市的目標消費群比較明確，麥德龍針對「有限」客戶，即只對工商領域的經營者、群體消費層實行會員制，會員必須是具有法人資格的企事業單位。
（二）直郵廣告促銷
麥德龍超市一般不通過大眾媒體進行廣告宣傳，而是利用直郵廣告進行促銷。它們向所有會員每兩周郵遞一份「麥德龍郵報」。郵報是一份詳盡全彩頁的商品目錄，介紹了半個月內商品的最新價格，新增商品以及近期開展促銷的商品信息。郵報不僅使會員及時了解商品信息，而且幫助企業有效地降低采購成本，提高客戶采購的透明性和公正性。
（三）特色化商品營銷
面對零售業內競爭壓力逐漸增大，麥德龍不是單純以價格低廉吸引顧客，而是從商品入手，以獨家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顧客。在每個麥德龍賣場都有一些諸如乳酪、吉士、黃油、咖啡、咖喱粉等特有的進口商品和一些跨地域的特色商品，比如青島麥德龍是全市最早銷售泥螺、臘鴨、糯米藕等南味食品的超市。此外，麥德龍的自有品牌商品除了日常生活用品還有涉及到了五金工具等。
（四）企業套餐服務
麥德龍公司利用「顧客節」表明企業對小型工商業戶的重視，重申以顧客為合作夥伴、與顧客共同發展的服務理念，從而贏得了顧客的好感和信任。2000年4月上海麥德龍舉行的「顧客節」活動，推出了10份為工商業戶提供具有專業水準的「套餐」——幫助他們選擇最適合的商品，讓它們「用最少的錢，配最全的貨」；這其中有為小型裝修隊選配所需電動工具和手動工具提供的商品建議清單；有為小型餐飲業准備的各種套餐餐具；有為企事業單位準備的福利套餐商品建議目錄，等等。
（五）銷售模式
麥德龍集團旗下的零售業態有：現付自運制（cash & carry簡稱 C& C）商場 Metro C&C、Mekro C&C；大型百貨商場 Galeria；超大型超市折扣連鎖店 Real.、Extra和專賣店 Media/Saturn Praktiker。麥德龍集團在進入中國之前，對中國市場曾做過長達六年的市場調研，在對市場分析預測的基礎上最終只選擇了現付自運制。現付自運制是顧客在超市內自由挑選商品，結算時只能使用現金，不能賒賬或使用信用卡等，超市不向顧客提供資金帳期，購物後顧客自己將商品運回。這種模式適應了快速高效的銷售需要，大大降低了超市的營運成本。 [編輯本段]麥德龍倉儲式超市的銷售管理麥德龍C&C營銷體制在中國的成功推行應歸功於其完善的內部管理體系和高度的管理信息化。經過三十多年的經營發展麥德龍自創了一套適合C&C體制的商品信息管理系統和會員信息管理系統，使內部管理成功實現了信息化。
（一）客戶管理
最初，麥德龍的服務人員將會員填寫的《客戶登記卡》的資料輸入微機，創建顧客的初始資料。會員信息管理系統自動記錄顧客每一次的購買情況，根據各類客戶的購買頻率和消費結構，准確分析出客戶需求的動態發展趨勢，使麥德龍能對顧客需求變化迅速做出反應，及時調整商品結構和經營策略，最大程度地滿足顧客需求。
麥德龍根據客戶規模和購買量將客戶分「ABC」三類，其專門成立的「客戶顧問組」，對客戶的消費結構進行分析，向客戶（特別是中小企業）提供特色咨詢服務。同時，與主要的客戶進行溝通，向他們提出采購建議，幫助客戶降低采購成本。通過提供全方位服務，麥德龍不僅擁有了大批的穩定客戶，還及時掌握了市場需求動態，從而提高了商品管理的主動性和靈活性。
（二） 商品管理
麥德龍的商品采購管理實行中央采購制，即連鎖總部統一采購，各地連鎖店無獨立的采購決策權。總部統一采購後根據各連鎖店的銷售情況分別確定配送計劃，進行統一配送。統一大批量采購既加強了總部對采購的控制，又降低了進貨成本。麥德龍通過商品信息系統掌握商品進銷存的全部資料，從商品的選擇，訂貨，再訂貨，收貨到銷售，收銀，每一個環節都通過電腦完成。信息系統根據歷史資料，自動地預測銷售，制定采購計劃，產生訂單，將存貨控制在最合理的范圍。
（三）供貨商管理
作為一家跨國連鎖零售集團，麥德龍對供貨商提供產品的質量和供貨能力的穩定性要求很高。因此它們在與供應商建立購銷關系時一般不採用常規簽訂書面購銷合同的方式，而是按照已確立完整的交易慣例，通過一套系統的操作程序來獲得質量穩定的商品，保證可靠的供應。
麥德龍有一份專門為供應商製作的《麥德龍供貨商手冊》，內容包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的每一個環節以及雙方當事人應予遵循的交易規則和操作程序。雙方確認後,麥德龍和供貨商之間形成長期合作關系,不再就單筆交易簽訂采購合同。通過這種規范化采購的運作，麥德龍把供應商納入自己的管理體系，將供應商的運輸系統組合成為自己的商品配送系統，從而大大降低了企業的投資，實現了低成本運營。
為了維護與供貨商之間的夥伴關系，采購過程中麥德龍會協助供應商選擇最經濟的送貨路線，幫助供應商利用互聯網接受訂單，以降低訂單處理成本，並通過及時向供應商提供有關市場需求方面的信息。
（四）銷售計劃管理
為了實現采銷合一，麥德龍的銷售計劃是由采購部門來負責實施的。這與一般的零售企業不同，麥德龍的銷售計劃是按促銷活動制定活動的節目，所以也被稱作節目單銷售計劃。這種計劃的制定要有相當的超前性，以便有充裕的時間進行統籌安排。計劃成功的關鍵是銷售計劃與采購計劃的一致和購銷計劃與供貨商商品促銷計劃的有機結合。
（五）財務管理
麥德龍利用由全球最大的企業管理軟體供應商德國SAP公司提供的R/3系統對財務採取集中統一管理。在國內，各地連鎖店每天發生的每一筆銷售數據，均通過網路傳送至上海總部，由上海總部統一進行會計核算。采購貨款的支付也由上海總部統一控制，而各地連鎖店的財務人員只負責每天的收銀匯總及在上海總部核定的備用金使用范圍內，報銷日常的費用開支。這種管理模式使得企業財務管理高度透明化，財務成本維持在一個比較低的水平上。
Ⅱ 金字塔管理模型
區別對待：金字塔管理法
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http://manage.org.cn 2007-4-29 10:09:52 作者：楊思卓 來源：本站原創
客戶是利潤來源，客戶滿意了，利潤自然源源不斷。真的是這樣嗎？企業經常碰到這樣的情況：花了很大力氣，為每一個客戶服務。但是，一年算下來，賺不到多少錢，甚至於賠錢賺吆喝。
怎麼會這樣？我們做得夠好了，客戶也不少了，利潤怎麼就不見長？
想不通？我們先來對客戶做一個分析吧。
誰是上帝
很多人認為，客戶都是上帝，要用最好的服務，讓每個客戶滿意，這樣才能獲得最大的利潤。
事實上，不是所有的客戶都是上帝。把資源消耗在每個客戶上，並不經濟。
瑞典銀行曾經研究客戶的存貸行為，把收入、利潤跟成本作比較，發現20％的客戶貢獻了銀行80％的利潤資金，而大部分的客戶並不具有可盈利性。
別的企業是不是這樣呢？經濟學家帕累托作了研究，他發現，世界上存在著「二八」規律：20%的客戶創造了80％的利潤，80%的客戶只創造了20％的利潤。幾乎所有企業都遵循這樣的規律。
「二八法則」一出來，很多企業才明白大部分的資源浪費了，浪費在無謂的客戶上，所以才賺不到多少錢。只有20%的客戶是上帝，我們要找出這些上帝，把資源聚焦在他們身上，才能獲得80%的收益。
那麼，我們要怎樣辨識上帝？哪些客戶是優質的？哪些客戶是劣質？
看客戶價值，價值高的是優質客戶，價值低甚至沒價值的是劣質客戶。我們可以制訂一些指標，來衡量他們的價值，比方說看消費金額，看消費頻率，看忠誠度，看品牌影響價值、生命周期價值等等。
把客戶的分出高低後，我們再建立客戶關系管理模型，管理這些零散的客戶資源。世界上大企業通用的模型是金字塔模型，把客戶分為四個等級。
塔尖是最有價值客戶（MVC），第二層是最具增長性客戶（MGC），這兩類客戶大約佔20%，是我們的上帝。第三層是低貢獻客戶（LVC），塔底是負值客戶（BZ），這兩類客戶大約佔80%，屬於劣質客戶。
用心留住最有價值客戶
塔尖的客戶是最有價值的客戶，通常也叫做「VIP客戶」，或者叫「大客戶」。這些客戶數量不多，但帶來的利潤是最多的，他們是金字塔上最耀眼的明珠，我們要留住這些客戶。
最有價值客戶誰都想爭取，我們怎樣讓這些客戶「單戀我一家」？
一般講，客戶自身的價值越高，越看重情感體驗。滿足了這種需要，他們會成為我們忠誠的朋友。
我們曾經到美國一家賭場考察，那家賭場叫哈拉賭場（Harrah'sEntertainment），是美國最賺錢的賭場。
哈拉把客戶分為四個等級，最有價值的客戶叫做「鑽石客戶」。從賭場負責人一些談話中，我們發現了他們賺錢的奧秘：很多鑽石客戶對哈拉不離不棄。
哈拉有什麼魅力，讓客戶這么死心塌地？
是客戶在哈拉總能贏錢嗎？顯然不是，賭場有輸有贏，而且輸得最多的一定是賭客，這我們都知道。
哈拉做的，是讓客戶享受到一流的服務，一流的情感體驗。
他們發給每位鑽石客戶一張鑽石卡，通過這張卡，把客戶在賭場的活動信息，存儲在電腦資料庫里。
資料庫記錄的信息非常詳細，詳細到什麼程度？
不僅僅記錄了客戶最喜歡什麼樣的游戲，每次下注金額是多少，輸贏的次數多少，連客戶喜歡吃些什麼東西，喜歡什麼樣的房間，吃飯時間多長，有哪些小習慣，都記錄下來。
建立資料庫，這只是留住客戶的第一步。在賭場，我們看到，哈拉真是把這些客戶當作上帝來服務。
客戶進了賭場，把鑽石卡插入「吃角子機」（一種賭博機器）。在另一邊，負責這位客戶的員工看到信號，就會馬上過來為他服務。帶他到最喜歡的房間，打開他最喜歡玩的游戲機，送上他最喜歡喝的飲料。哈拉這種個性化的一對一服務，牢牢地抓住了客戶的心。
進一步考察，我們發現，鑽石客戶堅貞不渝，還因為哈拉有一個更大的魅力，就是讓輸錢的客戶，輸得心甘情願，下次還來。
客戶輸錢了，哈拉通常會以免費贈送的方式，返還賭客10％到30％輸掉的賭資。比方說，送上免費機票，提供免費住宿，甚至於為他培訓賭博技巧。所以，客戶極少因為輸錢而離開哈拉。哈拉在賺取客戶的利潤，也在飼養客戶。別人在榨取客戶利潤，他們在飼養客戶，慢慢挖掘利潤。我們不贊成設立賭場，但是他們這種客戶關系管理，是值得我們探討的。
我們建立客戶資料庫，提供一對一服務、補償服務，可以說是在實施策略，也可以說在用心做生意，做客戶的忠實朋友，才能獲得客戶的忠誠支持。
大力培育最具增長性客戶
留住最有價值客戶，並不是說我們就有80％的利潤。金字塔二級客戶，也創造了很大的價值，我們不能忽視他們。
這類客戶忠誠度沒有一級客戶高，我們要怎樣爭取他們？大力培育，特別是培育他們的忠誠，使其貢獻更多的價值。
服務業里，企業在培育客戶上做得比較多，做得也比較好。航空公司的一個做法是積分獎勵。客戶的里程積累達到一定數額，可以兌換免費機票、升艙或者其他獎勵。
像上面提到的美國哈拉賭場，也模仿了航空公司積分獎勵的做法。在哈拉賭場，二級客戶只要有足夠的積分，就可以升為一級客戶，享受到一流的服務，或者得到很多優惠，比方說獲得豪宅，音樂會門票，等等。積累的點數越高，獲得的優惠就越大。
優惠源源不斷，越來越大，為了得到優惠，大多數會客戶不斷地投入。客戶消費一年積下的分數，換來一部相機，感覺挺不錯，好像賺了。再加300分，就可以拿到一台電腦了，於是繼續投入。等電腦拿到手，看到別人拿走的是一部車。這下子，又來勁了，又繼續投入。
我們讓客戶不斷付出：付出金錢，付出感情，客戶一定會成為我們的忠誠朋友。父母對兒女的愛從哪裡來？不就是因為付出才產生愛的嗎？
有效改造低貢獻客戶
金字塔的第三級客戶呢？
不管是對利潤的貢獻，還是對企業品牌的宣傳，這類客戶創造的價值很低的。對企業來說，他們是「雞肋客戶」，食之無味，棄之可惜。
吃沒味，放棄又可惜。我們該怎樣處理「雞肋」？
我們要改造他們，在保留的基礎上，讓一部分客戶上升為二級客戶。
怎麼改造他們？從提升客戶讓渡價值著手，特別是降低隱性成本和提高隱性價值方面。
拿通信企業的例子來說。我們可以建設業務自動處理系統，或者客戶自助辦理業務系統，提高辦理速度，降低他們的隱性成本。
我們也可以制定消費獎勵計劃，比方說消費積分。在二級客戶的培育上，我們就提到積分。這是一種比較有效的刺激手段，適合每個等級的客戶。不同的地方在於，客戶等級不同，積分獎勵也不同。用在第三級客戶上，獎勵可以小些，然後一層一層增大，不斷吸引客戶。
舉行促銷活動，舉辦一些讓客戶共同參與的活動，這些都可以鼓勵、刺激這類客戶消費，增強他們對企業的歸屬感。
溫柔淘汰負值客戶
最底層負值客戶，不能給我們帶來利潤，不但沒讓我們獲利，甚至向周圍的人不斷抱怨，詆毀企業。我們要不要為他們服務？
很明顯，這類客戶製造的麻煩，遠遠大於價值。我們為他們提供服務，往往會得不償失，要果斷淘汰。
全世界排名第三的商業集團是麥德龍，他們在淘汰負值客戶上，決不手軟。麥德龍在每個商場，安排了15名客戶開發員，看客戶的購買行為，比方說，看哪個客戶消費的金額變小了，哪個客戶態度惡劣，哪個客戶破壞消費環境。發現有這樣的負值客戶，他們立即淘汰。
國內企業也在做淘汰客戶的工作，但是手段非常惡劣。一家銀行就曾經粗暴地淘汰了企業客戶。公交公司裝了幾十袋硬幣去銀行，說要存款。銀行客戶經理一看，地上堆了幾十袋硬幣，眉頭一皺說，不行，清點硬幣太麻煩，要很多人手，還要騰出地方來堆放，我們沒辦法幫你們辦理業務。
為什麼要這么生硬地拒絕呢？可能會使客戶永遠不再來了。公交公司支付能力強，應該是我們要爭取留住的客戶，不應該趕走。我們粗略地來算一算，客戶走了，銀行損失了一個高價值客戶，還產生了負口碑。公交公司用硬幣給職工發工資，職工扛著幾公斤重的硬幣，一邊走一邊罵銀行。你說銀行這么做，是聰明呢，還是愚蠢？
企業碰到這種情況，其實可以採取溫柔的淘汰方式，讓客戶自己取消交易，或者跟客戶坐下來，一起商討解決的最佳方案。
美國花旗銀行也在淘汰客戶，他們的方式就溫柔多了。花旗銀行認為，必須放棄負值客戶，才能節省更多成本。花旗怎麼淘汰負值客戶？他們採取收費的方式，對月平均余額低於5000美元的客戶，每個月收6美元的服務費。如果客戶名下的美元現金存款在3000元以下，也要交最少12美元的手續費。花旗銀行實行收費制度後，一部分負值客戶自動退出銀行，另一部分則成為低貢獻客戶。
抬高消費門檻，設置障礙，這是一種比較委婉的拒絕方式。現在的負值客戶，將來可能成為優質客戶，我們溫柔地淘汰，把握手的機會留給客戶，也留給自己。
回過頭看看，我們要怎樣有效地管理客戶關系？怎樣讓服務得到最大化的價值？構建客戶金字塔模型，把客戶劃分成四個等級，區別對待。留住最有價值客戶，培育最具增長性客戶，改造低貢獻客戶，淘汰負值客戶。對優質的客戶，我們花80%的力氣；至於劣質客戶，我們只需要花20%的力氣，就可以了。
在管理員工時，我們基本上是這么做的，但是，一到管理客戶關繫上，馬上把「優勝劣汰」改成「客戶就是上帝」。客戶是利潤來源，我們太在乎這點，所以往往忽略客戶的優劣，忽略自身的資源是有限的。
企業生存發展要有好的根基，要的是好磚好瓦，把這些材料用好。對於那些爛磚殘瓦，我們要懂得丟棄。否則，再好的工程師，再先進的技術，再現代化的機器，也沒辦法造出一座屹立不倒的大廈。（比喻不當，改用信教徒信教例：什麼教都信，結果到緊急關頭，什麼神都不來救，都不顯靈。把客戶當神靈，誠心供奉，客戶自然顯神。）
Ⅲ 麥德龍有烘盤嗎
應該有的哦
麥德龍是世界第一的現購自運制商業集團。1964，Otto Beisheim博士教授在德國成立了第一家針對專業顧客的麥德龍現購自運有限公司，1971年第一家海外商場開業。現購自運的麥德龍集團是全球批發市場的領頭羊，擁有麥德龍和萬客隆(僅限歐洲)品牌下的多家麥德龍現購自運商場。2002年麥德龍現購自運銷售額達到240億歐元，46.5%的集團銷售額來自麥德龍現購自運，其中四分之三來自海外。麥德龍現購自運是麥德龍集團發展的重要推動力。目前，24個國家內437家商場，銷售區域呈現出高度國際化。 2002年麥德龍在全世界擁有超過72,000名員工。德國杜塞爾多夫麥德龍國際管理組織有限公司掌控全球銷售。
「現購自運」是指專業顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付並取走商品。與傳統的送貨批發相比，現購自運的優勢在於較好的性價比，食品和非食品分類范圍廣，即時獲得商品，更長的營業時間。商場提供17,000種以上食品，30,000種以上的非食品。特別是在生鮮食品的供應上，包括水果/蔬菜、活魚、肉製品、奶製品。麥德龍現購自運的目標顧客包括餐飲業，酒店業，食品、非食品貿易服務商以及機構采購。他們可以找到大包裝以滿足特殊需求。
麥德龍的做事方式與我們平常見到的其他連鎖業態的跨國企業比，顯得特立獨行：
擁有自有產權的店面
40年來，它無論在全球什麼地方都是強調擁有自有產權的店面。麥德龍是倉儲式會員制，目前在中國的店鋪一般都超過1萬多平方米，加上建築面積和與建築面積基本等同的停車場面積，有的甚至達到3萬～5萬多平方米。與大型綜合超市如家樂福與沃爾瑪相比，麥德龍店對地點、面積的要求更嚴格，更難選到合適的店，所以，自建成為麥德龍的一貫選擇。
禁止1.2米以下的兒童進入賣場
麥德龍有條規定是，禁止1.2米以下的兒童進入賣場。麥德龍的理由很有趣：作為一家大型倉儲式商場，需要進行叉車作業，補充貨品，而1.2米以下的兒童恰恰是在叉車駕駛員的視覺盲區。
「透明」收銀單
盡管你不願意，但你的名字將不得不重復出現在你的每一張收銀單上。「透明」收銀單上面詳盡地排列著消費者所購商品名稱、單價、數量、金額、日期和顧客姓名等。其詳細程度甚至連每包衛生紙的卷數都有說明，絕無丁點含糊。在歐洲，這種透明方式很受歡迎，可是在中國市場推行起來卻有了問題。據說，截至 2003年初，麥德龍為此事已經遭遇了金額高達上百萬元的退貨。
「會員制」
麥德龍採用的是「會員制」，只有申請加入並擁有「會員證」的顧客才能進場消費，其餘消費者「請留步」。 [編輯本段]麥德龍的基本特點麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合而為一的零售業態。它省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨，保證了超市低成本高效率的運作。倉儲式超市與普通超市整體策劃設計方面有明顯不同。
（一）營業場所選址上
麥德龍超市通常設在大城市城鄉結合部的高速公路或主幹道附近。這樣既避免了市中心及市區的交通擁擠，又因土地價格相對便宜，減少了投資風險。同時，選址還適應了城鄉一體化的發展趨勢，提前占據區位優勢。它商圈的輻射半徑通常為50公里。
（二）超市建築設計
麥德龍倉儲式超市從外觀看就象一個現代化的大倉庫，其營業面積一般為15，000～20，000平方米。外部設有與營業面積幾乎相等的停車場，內部結構比較簡單，通常採用高4.5米的工業用大型貨架。貨架下半部分用於商品的陳列展示，與普通超市無異：而其上半部分則用於相應商品的存放，起到了倉庫的作用，從而使銷售和倉儲合為一體。貨架間距較大，便於存取貨物的叉車通過，完成迅速補貨的工作。
（三）商品定位
商品內容豐富，品種齊全，通常在20，000種以上，可滿足客戶「一站式購物」的需求。如麥德龍商品種類中食品佔40%，非食品佔60%。食品類商品以時令果蔬、鮮肉、鮮魚、奶製品、冷凍品、罐頭、糧食製品、飲料、甜點為主，品種相對穩定。非食品領域的商品則按季節和顧客需要定期調整，涉及范圍較廣不僅包括日常生活用品、辦公用品，還包括小型機械工具類產品。倉儲式超市擺設的絕大多數商品都是捆綁式或整箱銷售，除家電類、機械類產品外很少有單件擺設展示的商品。 [編輯本段]麥德龍倉儲式超市的營銷策略倉儲式超市實際上就是以零售的方式來從事批發業務。超市既是服務中心又是配送批發中心。這種差異化的市場定位使麥德龍成為了專業客戶的超級倉庫。
（一）有限的目標顧客
絕大多數普通超市的目標消費群是無差異性的，即服務對象是全體普通消費者，消費者短期內的重復購買率高，但每次的購買量不大，多為臨時性隨機性消費行為。而倉儲式超市的目標消費群比較明確，麥德龍針對「有限」客戶，即只
Ⅳ 麥德龍背景調查嚴格嗎
先是HR,基本做背景調查,然後部門經理面試,過後等通知。二面直接到店長室面試,所有問題幾乎重新問一遍,過後等通知。
背景調查並不是「一刀切」，根據職級、崗位性質等差異，所實施背調的深度和廣度也不一樣，需要做到有的放矢。一般來說，可以從以下方面匹配並定製背調內容：
1、根據職級職位定製，如中高層管理者與一般基層員工，在進行工作評價訪談和工作履歷核查時，具體工作段位可以有所區分。
2、根據特定崗位定製，如：財務、審計人員，需要特別核查個人風險、信用風險等信息；運輸從業者，需要特別核查駕照信息等。
3、根據行業特性定製，如：金融機構人員，需要實施金融違規核查；地產行業人員，需要實施地產監管黑名單核查等。
Ⅳ 大家介紹下麥德龍，你對它的一些意見或者看法
麥德龍是德國的,歐洲超市業第一,世界第二(襖爾瑪第一)
是世界第一的現購自運制商業集團。麥德龍於1995年來到中國並與中國著名的錦江集團合作，建立了錦江麥德龍現購自運有限公司。(總部在德國,中國總部上海)
07年世界百強企業排名62位.
區別與其他超市的地方在與他有針對性消費群體是單位和團體,要成為顧客必須要會員卡,會員卡要憑公司執照才能辦理(當然也有臨時的)一些小行商店都可以到此進貨.因為是自運有限公司,買再多的也是自己運送.超市裡很多商品都是大包的,不零賣.
整個商場就是個大倉庫,高大的貨架分4層底層展示商品,以上都是大箱,鏟車滿商場跑,隨時幫顧客鏟貨(為了安全,商場規定不允許小孩進入)
其實到了中國也有些變化,為了提升營業額,很多個人顧客只要辦臨時卡都可以進入及購買
Ⅵ 麥德龍文化中不足
摘要 麥德龍(MetroGroup)是國際知名的現購自運(Cash&Carry)經銷系統的領頭公司。經過四十多年的發展，麥德龍集團已經成為了德國最大、全球第三的零售巨頭，在全球28個國家開設了2153家商場，擁有逾24萬的員工。它在全球26個國家實施著其備受推崇的市場銷售理念，贏得了廣泛聲譽。經過長達6年的市場調查和研究，麥德龍在對於中國零售市場的機會與風險了解相當透徹的情況下將倉儲式超市一這種影響世界商業發展的新型業態帶入中國，使中國成為了麥德龍在亞洲開展現購自運業務的第一個國家。