A. 用什麼方法確定投資組合風險度量
風險的度量是以風險的認識為基礎的。本文從風險的基本概念入手，研究了風險的本質屬性和特徵；在此基礎之上，釐清了證券投資、證券組合投資、證券組合投資風險的基本概念、本質屬性及其特徵；研究了證券組合風險的分類、表現形式以及風險的來源。在對證券投資組合的風險有了一個清楚的認識之後，本文研究了證券組合收益率的計算；詳細研究了馬克維茲的方差方法、威廉·夏普的β值法、哈洛的半方差方法等各種傳統風險度量方法的概念和具體的計算方法；分析研究了信息熵、重標極差、VaR等各種現代的組合風險度量方法；評價各種方法的優劣並選擇了適合本系統使用的風險評價方法。
B. 企業投資風險衡量方法
企業投資風險一般包括以下幾方面：
(1)經營風險。經營風險是指因生產經營方面的原因給企業贏利帶來的不確定性。經營風險主要來自企業外部和內部兩個方面。外部經營風險是指外部經濟環境對企業經營的影響，如國家財政政策、貨幣政策等。內部風險主要體現在企業經營管理的效率上，主要指企業自身的管理水平，如企業投資時機、方式、規模和項目的運營、控制能力等。
(2)財務風險。財務風險是指由於企業借入資金而導致經營收益產生不確定性而產生的風險。投資和營運資金主要依賴銀行貸款是我國企業財務結構的基本特徵。企業舉債經營，借入資金需還本付息,一旦無力償付到期債務, 企業便會陷入財務困境甚至破產。由於許多因素的影響, 企業息稅前資金利潤率和介入資金利息率差額具有不確定性, 從而引起自由資金利潤率的高低變化, 這種風險即為籌資風險。
(3)系統風險。系統風險是指市場收益率整體變化所引起的市場上所有資產的收益率的變動性，它是由那些影響整個市場的風險因素引起的，因而又成為市場風險。系統風險是企業自身所不能控制和影響的，很難被投資者預測，因此最容易給投資者造成損失。
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摘 要 市場 經濟 條件下， 企業 財務風險是客觀存在的，企業追求高收益必然要面臨高風險，如何防範和化解財務風險就顯得尤為重要。在 現代 企業管理中，財務風險管理已經成為一個非常重要的課題，就財務風險的構成及其防範策略做了闡述。
關鍵詞 財務風險 控制 應對策略
企業財務風險是指企業在生產經營活動中，企業的投資活動和籌資活動，由於企業內部與外部各種不確定性因素 影響 ，使企業財務狀況、經營成果和現金流量具有不確定性，從而使企業遭受損失的可能性。從具體方面來看，財務風險一般可以劃分為以下四個方面：
1 籌資風險
籌資風險是指企業因負債經營而產生的喪失償債能力的風險。在資本結構決策中，合理安排債務資本比率和權益資本比率是非常重要的。一般情況下，權益資本成本大於債務資本成本，因為債務利息率通常低於股票利息率，並且債務利息可以稅前支付，具有抵稅功能。因此，由於市場不完善的特性在特定時期內合理提高債務資本比率，降低權益資本比率，可以全面降低企業的綜合資本成本，提高公司價值。利用債務籌資可以獲得財務杠桿利益，但是企業如果一味地追求降低資本成本，導致負債規模過大，則必然會使企業承擔的利息支出過大，進而出現財務危機。因此，要保持合理的資本結構，減輕償債壓力。當企業有資金需求時，堅持「先內部融資，後外部融資，先負債融資，後股權融資」的原則。所謂內部融資是企業內部通過計提固定資產折舊，無形資產攤銷而形成的資金來源和產生留存收益而增加的資金來源。企業在舉債過程中，要做好負債規劃，長期借款與短期借款在時間上的相互錯開，避免到期日償債壓力過大，同時負債償還日期與利潤分配日期均勻安排。總之，盡可能使長期負債、短期負債和利潤分配日期在時間和金額上的均勻設置，避免同時「擠兌」情況的發生。從 理論 上講，保守結構型資本結構（即企業完全不負債）的財務風險等於零。但是，筆者認為，事實上情況並非如此。在世界范圍來看，企業舉債經營是普遍做法，很少有大型企業是零負債的。企業需要舉債擴大生產規模，以及調整資本結構，並且可以產生相關的信用記錄，與銀行或投資人保持良好的合作關系，為今後的籌資需要打下良好的信用基礎。但是， 目前 中國 很多的民營企業零負債，如杭州娃哈哈集團公司等，除了主要是因為中國銀行對民營企業發放貸款過於苛刻之外，另一個原因是中國的民營企業家缺乏企業財務風險管理理念。從實際上來看，零負債在某種程度上看也意味著是高風險。首先，從整個世界趨勢來看，不負債經營的企業幾乎不能成為領先的大公司，不可能成為領先的大公司，就有被其他公司兼並收購的風險，這也屬於經營風險，進而轉化為財務風險；其次，企業在生產經營順利時拒絕負債經營，這時不會有很大的財務風險。相反，企業的資金鏈發生 問題 時，自有資金已經很難維持運轉，此時再求助於投資人或是銀行時，由於企業很少與投資人或者銀行有業務往來，沒有良好的信用記錄，投資人或銀行更不願意冒太大的風險提供融資，這時企業的財務風險同樣很大，這在管理理論上也符合「馬太效應」。企業在達到最優負債規模時，財務風險是最小的，同時零負債也意味著高風險。而當超過最優負債規模後繼續擴大負債數額時，財務風險也與之遞增。
2 投資風險
投資風險主要是因為投資活動而給企業財務成果帶來的不確定性。企業的投資活動包括企業的主業投資和其他項目投資，企業的投資風險主要是根據項目的報酬率來確定，若項目利潤率大於負債利率，則風險較小。反之，投資風險較大。企業的投資風險可以根據項目的期望報酬率和期望值標准差來衡量。 項目的期望報酬率K=∑piki 期望值標准差 計算 公式： σ＝■（1） 公式中ki表示項目投資出現某種可能結果的報酬率，pi表示某種可能結果的發生的概率。項目投資過程中，可以把多個方案進行比較，根據「均值——方差」准則進行選優，選取其中期望報酬率較大、同時方差較小的投資項目。對於投資風險的防範，可以採用風險轉移法，將企業所的面臨的風險轉移，以一定的代價轉嫁給其他單位。強烈反對有的學者提出的，諸如實行多種經營，選擇一些與企業主業不相關的投資項目或利潤率相互獨立的產品，使得不同產品的旺季和淡季、高利潤與低利潤項目在時間或數量上相互補充或抵消等以及進行多元化投資。從現代企業戰略管理的角度來看，任何一個企業都應該積極地培養自己的核心競爭力，使企業的產品和服務達到行業領先水平，這樣才有利於企業的 發展 和盈利能力的增強，而不是分散企業的資本，投入到一些與企業的主業不相關的項目上，這樣做只會弱化企業的競爭力，盡管某些項目在短期來看確實有利可圖。世界級的大公司大都只在一個行業里具有領先優勢，很少會同時在幾個行業里都出類拔萃。舉個很明顯的例子，美國英特爾公司的晶元在世界上是首屈一指的，但是英特爾公司不會因為IT業不景氣，轉而投資房地產或是其他行業，他仍然加大投資、加強研發力度，不斷使晶元技術更新換代，始終在行業里保持領先優勢地位。企業在保持主業健康發展的同時，可以把閑散的資金交由投資公司或是基金管理公司運作，獲取利潤。所謂「術業有專攻」，這既可以保證資金的安全，又能保證預期的利潤。
3 資金回收風險
資金回收風險是指 企業 在收益不錯的情況下，因為銷售實現原則的不同產生的財務困難。在權責發生制的原則下，不錯的經營收益並不能表示銷售回款的結清和銷售利潤的實現。信用工具作為繁榮市場的助推器，已經被企業廣泛的 應用 ，他一方面促進了企業業務的開展，但是同時也加大了企業的資金回收風險，導致大量的應收賬款的長期掛賬，壞賬損失的可能性由此加大，財務風險應運而生。對於資金回收風險的防範，首先企業要做好對每個客戶的資信記錄與評估工作，把每一個商業往來的細節做詳細的記錄，並且每隔一個季度或者半年進行評估，動態調整其信用等級，以做到「心中有數」。同時，建立風險償債基金，也就是在損失發生前，以預提等方式建立風險基金，以便損失發生時進行抵消。如計提的壞賬准備金、存貨跌價損失准備等屬於這類性質的基金。或是損失發生後及時彌補和消化，對規模較小的損失可直接攤入成本；對那些可能引起較大風險而無法直接攤入成本的風險損失，已經提取風險基金的，可用風險基金加以抵沖，未提取風險基金的，可以以借貸方式進行補償，其後作為待攤費用或遞延資產在一定期間內分攤記入成本。
4 外匯風險
外匯風險是由於匯率變動而引起的企業財務成果的不確定性也是一種常見的財務風險，隨著 中國 經濟 的不斷 發展 ，中國對外貿易額的不斷增長，如附圖。
中國已經成為世界上第四大進出口貿易國，所以外匯匯率的微小變動，對中國企業來說可能產生極大的財務損失。並且，隨著中國加入世界貿易組織之後，與世界經濟不斷融合，市場改革的不斷推進，以及人民幣由官方利率逐漸轉變為自由的市場利率，中國企業今後將會面臨越來越多的匯率風險。如2004年年初以來，美國等西方發達的資本主義國家都強烈要求人民幣升值等等這些都給企業財務風險管理提出了挑戰。防範匯率變動帶來的風險，可以採用套期保值法，其原理是，使一種貨幣的現金流入與該種貨幣的現金流出在時間上和數量上相對應、相匹配。當一個現有交易導致未來有一筆外幣資金流出時，我們可以在現在運用一個在未來只有一筆外幣現金流入的方式來對它進行套期保值，如買入一筆等額的、同期的同一幣種的遠期外匯。這種套期保值 方法 即「遠期外匯套期保值」，如果現有交易或經營活動導致未來有多次外幣現金流入或流出，則可採用多期遠期外匯套期保值。
參考 文獻
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4 張維迎.博奔論與信息經濟學[M].上海：上海三聯書店，2000
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改進我國企業知識管理
內容摘要:在知識經濟時代,知識管理遍及整個經濟領域,使企業擺脫自身金融資本或自然資源限制,獲得新的競爭優勢,具有強大生命力和廣闊發展前景。但一些企業在實施知識管理過程中存在著諸多問題。針對企業知識管理中存在問題,我們提出應對策略。
關鍵詞:企業知識管理 問題 對策
知識經濟最直觀和最基本的特徵是各種生產要素的作用和影響空前提高。在知識經濟時代,知識的作用得到充分體現,構成新的生產要素體系,不僅能替代人的體力勞動,而且通過替代人的腦力勞動使以智力為主的勞動力逐步替代以體力為主的勞動力,成為競爭的關鍵因素。
當前,中國大多數企業的知識管理,以提高員工素質和技能,促進良性競爭環境形成,帶動企業向健康而有活力的方向發展,吸引並留住大批人才,最終帶來其綜合競爭力的極大提高為目的。其特點是注重企業知識的共享性和創新性,重視企業人才、企業創新、企業形象和企業文化發展戰略,將知識和信息作為企業戰略資源等。但眾多企業在實施知識管理過程中成效不盡如人意。
企業知識管理中存在的問題
缺少顯性知識與隱性知識的有效互化
所謂顯性知識,即可以通過語言方式傳播的知識。典型的顯性知識主要指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識,存在於書本、計算機資料庫及CD-ROM等介質中。隱性知識,也稱隱含經驗類知識,往往是個人或組織經過長期修煉而擁有的知識,通常不易用語言表達,也難以傳播。知識管理中的一個重要觀點就是隱性知識比顯性知識更完善,更能創造價值。隱性知識的挖掘和利用能力是個人和組織獲得成功的關鍵。員工的隱性知識必須要得到顯化,要能夠存儲在資料庫中,要能夠轉移給另外的員工;而資料庫中的顯性知識要能夠被員工所學習,轉化為他們的自身技能,成為他們的隱性知識。只有這樣,知識在企業中才能得到有效的傳播,才能發揮知識自身的最大價值。
缺少專門的知識管理機構
由於知識已成為與勞動、資本相並列的要素,同時,知識管理也是一個復雜而繁重的工作,為了有效運營知識,企業應設立專門的管理機構。知識管理工作包含多個方面,僅僅在知識管理中增設一個CKO,對知識管理進行總體負責,顯然是不夠的。知識管理工作不能由一個人包辦,應有一個專門知識管理機構進行管理。CKO應是這個機構的主管而不是包辦,知識管理機構中應設立知識經理、知識工程師及知識產權主任等,並配置高素質的財會人員、技術人員及法律人員。由這些專業人員輔助CKO進行知識管理才能確保CKO的工作成效。
缺少明確的職位知識需求
企業作為從事特定經濟業務的單位,必須掌握相關的知識。這些知識包括產業中的技能、技藝及管理藝術等。企業應根據其經濟業務、市場競爭狀況及今後發展方向等確定自身需要的某一經濟業務,及與具體場景有關的知識類別、數量、深度及質量等。對每一個職位都應該明確這個職位所需要的技能,並對其類別、數量、深度及質量等做出具體的說明。員工在這個職位上就能夠就這個職位的知識需求做出系統的判斷,能夠及時補充自己在這方面的知識不足,同時避免對不必要知識的過多的涉獵,避免對知識的過深要求。這樣就可以節約公司的大量時間和資源。
缺少知識的資本化營運
知識是有共享性的。它與其他的企業資產不同,知識不具有獨占性,即把你的知識傳送給別人後,你還擁有這種知識;甚至通過互動,你的知識不但不會減少,反而還會增加。知識的非消耗性與知識的共享性有著密切的關系,它不會由於有更多人享用而減少和消失。企業可將知識(主要指可表述的知識)視為是企業的一種資產,可直接視為資本進行運營。知識與企業其他資源不同,其他企業資源在共享中有著現在的競爭性和沖突性,在引進與讓渡的過程中必將對其中一方有一定的資源上的損失。而企業在對知識進行資本化運營的過程中,對雙方的資源都不會有任何的損失。
缺少對員工素質的進一步提高
在知識經濟時代,科學發現、發明的數量呈現加速遞增的趨勢,且應用周期越來越短,機器設備、產品和技術的陳舊周期也越來越短。培訓不光是教育員工如何去工作,同時更要教育員工如何去自主學習,如何去對知識進行共享,如何去對知識進行傳播,如何去進行知識的創新,培訓要達到培養創造知識型員工的目的。而在一些企業的培訓計劃之中,對於自主學習、知識共享、傳播和創新的培訓並不多,更多的是對於專業知識的進一步培訓,這不利於知識管理的進一步深化。
企業知識管理的應對策略
促進隱性知識與顯性知識的轉化
日本著名的知識管理專家Nonaka提出知識轉化的四種模式。從隱性知識到隱性知識稱為群化,也叫社會化:通過觀察和對話交流,個人直接從他人那裡獲取新知識。從隱性知識到顯性知識稱為外化:通過討論和文件編輯將知識轉化為明確具體的形式。從顯性知識到顯性知識稱為融合:組合各種不同形式的顯性知識,如文件或者資料庫中的知識。從顯性知識到隱性知識稱為內化:比如在實踐中學習知識,將個人在文件中得來的知識內化為自己的切身經驗。企業可以通過以下技術實現有效轉化。
外化技術 外化首先包括一個強大的搜索、過濾與集成工具,從組織的外部知識與內部知識中捕獲對企業現在和未來發展有用的各種知識;其次是外部貯藏庫,它把搜索工具搜索到的知識根據分類框架或標准來組織他們並存儲下來 ;再次是一個文件管理系統,它對貯存的知識進行分類,並能識別出各信息源之間的相似之處。基於此,可用聚類的方法找出公司知識庫中各類知識,構建隱含的關系或聯系。外化的最終作用是通過內化或中介讓尋求者能夠得到所搜集的知識。
內化技術 外化是從組織外部廣闊的知識海洋中尋找對本企業有用的知識,發現組織內部存在的各種知識,特別是隱性知識,並進行集成以利於傳播。內化則是設法發現與特定消費者需求相關的知識結構。在內化過程中,通過過濾來發現企業知識庫中與知識尋求者相關的知識,並把這些知識呈現給知識需求者。
中介技術 內化過程強調明確、固定的知識的傳送,而中介針對的是那些無法編碼存儲於企業知識庫中的知識,它將知識尋求者和最佳知識源相匹配。通過追溯個體的經歷和興趣,中介能把需要研究某一課題的任何在這一領域中有經驗的人聯系起來。
建立專門的知識管理機構
公司可以成立一個知識管理部。知識管理部總體負責公司的全部的知識管理活動,由公司任命專職的CKO對於知識管理進行領導,直接向公司CEO負責。知識管理機構應該包括四個層次的知識管理人員。
第一層次的人員並不直接屬於知識管理部,他們主要包括公司的技術研發人員,同時也包括公司的工人和管理人員。他們會在從事本職工作中創造知識,如研發人員會有技術專利,工人有生產技術,管理人員有管理經驗等。他們應將他們的知識進行知覺的貯存和傳播。
第二層次的人員是知識管理部的技術人員,他們的工作對象是公司產生的全部知識,他們要對公司的全部知識進行收集、整理和輸入資料庫。這些人員對知識具備理解深刻,對公司需要什麼知識和不需要什麼知識應了如指掌;同時,還要求他們能夠對知識進行提煉,這就是知識在隱性和顯性中的轉化,從事這方面工作的人員要求於其工作的知識領域有豐富的經驗,所以這些人員可以是兼職的,可以由研發人員中的高級工程師、工人中的高級技師及管理人員中的高級經理等兼任。
第三層次的人員是知識管理部的專職人員,即知識項目經理。他們針對知識管理中的各個不同方面,如了解企業內外環境、企業本身和企業員工知識需求,組織、監督企業知識庫和內部網的建設與運作,確保企業知識庫和內部網設施及其支持工具的正常運行;領導、組織知識集成與創新管理;對知識產權進行管理;對知識員工的管理等,對這些具體的工作進行組織管理。要求他們對他們所管理的方面有著專門的知識,並能夠在CKO的統一領導下與其他方面的主管進行及時的溝通,做好公司的知識管理工作。
第四層次即公司CKO,他是知識管理的主管,總體負責公司知識管理工作。同時,企業還可建立智慧團,把企業中掌握重要知識的職工挑選出來,組成企業的智慧團(或稱之為專家組)。專家組的成員不一定全是企業的在職人員,也可以是企業的退休人員、社區消費者,甚至是具有一技之長的職工家屬等。將專家組成員的個人檔案登記在企業的計算機信息管理系統中,這些人作為企業的決策顧問,可為企業的經營決策提供智力援助。
明確各職位的知識需求
要明確各職位的知識需求,一是要盤點企業的知識。知識總是附著在某一載體上的。要實施知識管理,首先要盤點企業擁有的知識如人才、資料庫等,弄清企業的知識家底。知識盤點的對象是企業的全體員工和資料庫,根據知識盤點情況,知識管理人員對於企業知識分布情況就一目瞭然,並能知道企業還有什麼知識的潛力可資利用,還缺什麼樣的知識。同時,通過知識盤點企業可建立知識的計算機信息管理系統,能更好地促進知識資源在企業各部門之間共享,並據此制訂企業的知識培訓規劃。二是要明確各職位的知識需求。通過企業的知識盤點,知識管理人員可以通過企業的知識分布情況,明確企業的各個職位的知識需求情況。
知識資本的有效運營
對公司中的知識資本,如專利、商標、版權、技術訣竅及商業訣竅等進行有效管理與運營也是知識管理的一項重要功能。其中,企業可以抽出專門資金用於向外購買其他公司專利技術,這樣可以節約開發資金和開發時間雙重資本,有利於增強公司的技術競爭力。同時,企業也可以購買現成的市場信息,爭取盡早把握商機。企業的技術在國內有著領先水平,企業可以將自身的技術進行有條件地讓渡,可以將資金、技術或是股權等作為條件轉讓技術。將資金作為轉讓條件可增加公司收入,加速公司發展;以技術作為轉讓條件可以在技術層面上優勢互補,增加競爭力;以股權作為轉讓條件可以擴大公司規模,若是國外公司還有利於公司的國際化進程。
更完善的培訓
企業應制訂一個針對自身企業的知識培訓計劃。制訂企業的知識培訓計劃需要根據企業知識盤點。知識盤點能夠比較容易發現企業的薄弱環節和人才不足的問題。盤點中所發現問題,如企業職工掌握了哪方面知識及他們希望朝什麼方向發展等,都顯示得十分清楚;同時,企業的發展需要什麼樣知識的員工等問題也十分明了。這就需要通過從外部引進知識進行教育培訓,把企業員工培養成知識員工,企業在這方面的投入是極為必要而又具有深遠意義的。
總之,在知識經濟時代,通過對知識積累和應用管理能夠更好地使企業運用企業人才資源的集體智慧,提高對市場的應變能力和創新能力;能夠激勵員工將自己的知識融入到集體的智慧中,形成知識創新能力和企業的核心競爭力。當企業的核心競爭力和員工的知識優勢結合在一起時,就可以使企業對外部市場需求做出快速反應,明智地運用內部資源,正確地推測市場的發展方向和變化趨勢,使企業立於不敗之地。
參考資料:
1.王德祿,知識管理:競爭力之源[M],南京:江蘇人民出版社,1999
2.徐勇、王福軍,企業知識管理的新趨勢[J],南方經濟,1999,(9)
3.程煒,企業知識管理策略[J],企業經濟,2001,(9)