㈠ 各省20家獨立企業，如何合並成立一家集團公司而這公司可以上市
11月7日，位於北京北兵馬司大街的中國航空工業集團公司正式掛牌。中國航空工業集團公司由原中國航空工業第一集團公司和中國航空工業第二集團公司合並組建成，合並後的中航集團公司，集中了中國航空製造業的核心力量。新的集團公司設有防務、運輸機、發動機、直升機、機載設備與系統、通用飛機、航空研究、飛行試驗、貿易物流、資產管理等十大產業板塊，下轄近200家子公司、有20多家上市公司，擁有總資產2900多億元人民幣，員工近40萬。中國航空工業集團公司副總經理譚瑞松八日在北京宣布，由中國航空工業第一集團公司和中國航空工業第二集團公司重組整合後的新中國航空工業集團公司正式成立。集團公司的注冊資本達六百四十億元人民幣。新中國航空工業集團公司(簡稱「中航工業」)是由中央管理的國有特大型企業。集團公司實行母子公司(事業部)管理體制。擁有企事業單位近二百家，擁有上市公司二十一家，其中三家在香港上市。 新集團公司總部職能為：戰略管控、資源配置、統籌協調、績效監控；設有防務、運輸機、發動機、直升機、機載設備與系統、通用飛機、航空研究、飛行試驗、貿易物流、資產管理等十大產業板塊。 針對各板塊，新的集體公司目前正在籌建相應子公司、事業部和研究院，各子公司作為獨立法人，實行自主經營、獨立核算、自負盈虧，獨立承擔民事責任和經營風險，享有經營自主權，在集團公司授權范圍內享有一定的投資決策權。 據有關人士透露，新中國航空工業集團公司下一步將進行專業化整合，尋求整體上市。完（周音）
㈡ 如何進行集團管控的許可權分析與劃分
某化工集團公司管控咨詢項目
1.集團總部對下屬公司不同的戰略定位：
1.1.對控股公司採用戰略導向的管控模式，主要通過完善法人治理結構通過董事會進行管理。
1.2.發展相對成熟的，採用戰略導向的管控模式。
1.3.對與主業密切相關的全資子公司或有業務需要的，應採用偏操作導向的管控模式。
2.集團總部主要權責確定
集團總部主要權責是指管理主線貫穿總部、下屬公司兩個層次。主要是：戰略管理、投資管理、人事任免決策權、財務管理、品牌推廣、業務、生產等。
3.許可權體系遵循主要原則：
3.1.總部是資源整合平台，服務支持和協調監控中心
3.2.全資子公司許可權原則
3.2.1.全資子公司戰略、投資和高層人事任免決策權責集中，日常經營管理類決策權責下放。
3.2.2.全資子公司財務管理、品牌推廣、信息、客戶管理、企業文化、標准規范、重大采購權責、內審稽查集中，其他經營管理權責下放。
3.2.3.履行期限長的權責集中，履行期限短或需要茄轎悉快速決策的權責下放。
3.2.4.能共享總部資源、有利降低成本且能提高效率的權責集中，不能共享總部資源、具有行業特點的權責下放。
3.2.5.計劃外事項處理權責集中，計劃內事項處理權責下放。
3.3.控股子公司許可權原則
3.3.1.董事會審批戰略與重大事項來實現管控。如戰略與年度計劃預算審批、重大項目投資的可行性論證、重大項目實施過程中的關鍵節點監控
3.3.2.財務管理上：董事會通過由總部委派主要財務人員、資金審批、上報財務報表等多種財務手段進行監督管控
3.3.3.總經理在董事會的授權下，獨立領導業務運作，總部相關職能部門給予業務上的指導、支持和信息備案工作
佐佳咨詢集團首席顧問秦楊勇老師認為：集團人力資源與企業文化是支持管控流程與組織架構運作的重要保障，因此集團型企業必須保證自己有足夠能力吸引選拔、教育培養、任用激勵和保留集團化轉型中所需人才。
而在中國很多集團型企業里，集團人力資源與企業文化管控基礎仍然相當薄弱：人力資源規劃與集團業務戰略缺顫乎乏邏輯關系；沒有理順集團戰略、管控模式、管控流程與組織架構與崗位設置關系；集團戰略發展所需人才梯隊的能力素質標准缺乏；急需與戰略相鏈接的員工績效管理系統，引導員工行為與戰略要求保持一致；集團薪酬體系標准不明晰，分子公司之間無法實現合理平衡，不能有效發揮激勵杠桿作用，以吸引、留用、激勵人才；員工培訓與職業發展未能很好的結合起來，無法增強企業競爭力和凝聚力，帆森無法滿足員工發展的需求；集團核心價值觀追求時髦，「牆頭文化」無法落地；員工對企業文化的作用存在遲疑和迷惘；對公司文化建設沒有形成長期的規劃和實施措施，運動式的全員參與實際上還是貌合神離。
如前所述，集團公司人力資源與企業文化管控與單體公司有著明顯區別的關注差異。這些差異往往是我們在進行集團人力資源與企業文化管控體系設計時所重點需要關注的：
1、集團與分子公司人力資源規劃
2、子公司經營班子人力資源管控；
（任用提名、能力模型與任職資格、業績考核、薪酬激勵）
3、核心團隊人力資源管控(非經營班子)；
（外派人員管理、人才庫建立、繼任計劃、培訓與輪崗計劃）
4、集團人力資源管理輸出；
5、子公司人力資源監督控制；
（人力資源審計、人力資源報告、集團人力資源質詢會）
6、投資並購中的人力資源管理；
7、集團本部人力資源管理；
8、集團分層企業文化體系建設。
集團人力資源與企業文化管控我們將在本書的第五章中進行詳細闡述。
1．5集團管控變革五步法
根據佐佳咨詢集團的管理咨詢實踐經驗，推進集團管控，提升集團戰略與執行的管理變革可分為五個相互聯系、相互影響的實踐操作步驟，我們將其稱為集團戰略與執行變革五步法：
步驟一：變革准備與管控診斷
「成功總是偏愛有準備的人」，變革准備是推進集團戰略與執行變革的第一步。我們按照三項基本原則開展准備工作：1、組建強有力的變革團隊；2、確保變革的計劃性；3、廣泛的學習與宣傳。
首先變革團隊需要得到高層的充分授權，能充分調動企業內部的資源來支持變革。同時變革的團隊還必須有人是集團戰略與管控的技術專家，只有這樣的團隊組合才能保證團隊對管理變革的強大推動力；
其次編制變革計劃只要的目的為了明確變革的推進時間表，對變革每個步驟、需要配置的資源及期望的產出作詳細的規劃，它能夠幫助變革團隊明確推進工作的行動安排，確保變革工作有條不紊的進行；
再次廣泛的宣傳與培訓也是前期准備階段必不可少的活動，它的主要作用是能夠通過宣傳與培訓向企業的全體員工推介變革的重要意義，以獲得集團與分子公司全體員工的支持。
集團管控現狀診斷也是變革准備完成後的一項活動，無論是企業自身開展還是咨詢顧問介入，都有必要組織一次前期診斷活動，來獲得一些有關集團在戰略、管控等各個方面的信息。
步驟二：集團戰略規劃
該步驟中我們要開展集團戰略分析，並運用戰略地圖方法描述集團乃至分子公司戰略。與傳統戰略規劃相同的是：戰略分析工具在此環節能得到充分地運用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相關者分析、企業內部價值鏈分析、SWOT分析等。
戰略環境掃描涉及集團內外環境的掃描，不同的企業所需要分析的環境因素可能是不同的，企業不可能也沒有必要對所有的相關環境因素進行分析，這是因為不同行業類型企業的外部環境相關因素不盡相同，因此對環境分析的需要也就不盡相同。作為一個企業的領導者應當要求相關人員有目的地抓住集團涉及（或未來有意向涉及）的關鍵戰略環境因素，特別是要找出對本集團經營發展前景具有較大影響的萌芽或潛在影響因素；完成集團戰略環境掃描後就進入戰略地圖繪制階段，該階段你也可以理解為戰略規劃階段，因為平衡計分卡體系中戰略地圖本身是描述戰略的工具。戰略地圖繪制涉及《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略行動計劃表》等文件的編輯與撰寫。
應當指出：將平衡計分卡與集團全面預算管理、組織績效評價、人力資源管控相鏈接，設計基於平衡計分卡體系的集團戰略管控流程制度等，也是平衡計分卡體系所重點研究的內容。該方面內容我們在管控流程與制度步驟中進行設計（如集團戰略管控流程、預算管控流程、集團績效評價流程等）。
第三步 集團管控模式設計
設計集團管控模式是戰略執行變革的第三個操作步驟。如前所述，集團管控模式設計實際上是根據集團戰略（例如產業組合、戰略協同、競爭優勢等）的要求來確定集團管控的基本准則、運作機理，它統帥著管控流程與組織架構、集團人力資源與企業文化設計，因為「管控運作」必須服從「基本准則」。
集團管控模式設計首先需要分析集團管控模式影響因素，隨後結合分析結果對治理模式進行設計，即母子治理設計的基本准則與指導思想；界定管控准則與劃分邊界，即戰略管控、財務管控、品牌管控等管控子功能的運行基本原則；最後對集團組織發展進行前瞻規劃，即明晰集團組織架構各層次基本功能定位與演變路徑。
第四步 管控流程與組織架構設計
「管控流程制度與組織架構」是確保集團管控模式落地的基本保障。完成管控模式設計後就進入第四個操作步驟——管控流程與組織架構設計，所以我們認為應當基於集團管控模式的要求設計來管控流程與集團組織架構。
該步驟首先需要對集團管控流程制度進行規劃，對公司治理類與管控職能類流程制度實施優化，同時設計集團組織架構運作規則與部門職責。
第五步 集團人力資源與企業文化管控體系設計
集團人力資源與企業文化本身就是「管控流程制度」的組成部分，我們將其獨立出來作為第五個操作步驟。集團公司不僅僅涉及到單體公司人力資源與企業文化管理職能運作，還涉及作為集團公司在人力資源與企業文化管控方面的一些獨特的關注點。
該步驟活動可能包括：集團多層次人力資源規劃，經營班子與核心人才人力資源管控機制設計，集團人力資源管理輸出計劃，子公司人力資源監督控制機制，投資並購中的人力資源管理變革方案，集團本部人力資源管理體系設計，集團分層企業文化體系建設等內容。
華彩認為，集團管控一直是大型集團企業的管理難題，由於大型企業的層級和規模都比較大，在運行過程中，很容易出現「大企業病」，內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規模牆的限制，持續獲得成長，集團總部對子公司又愛又恨，既希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制，於是，不停地在集權與放權中反復，失去機會。
華彩認為，首先大型集團和央企內部層次多集團內部層次較多，層級關系復雜，缺乏有依據的管理會令企業陷入無序發展的狀態 ；其次集團內耗過大，內部資源配置無序化，難以實現資源合理配置；再次 ，各子公司獨立經營缺乏可控性，存在子公司高速擴張的失控現象，因此需要對集團開展管控，使集團在一種有序的狀態下穩定發展
佐佳咨詢認為：集團管控流程差距分析是指尋找管控流程目標存在的差距，然後據此分析產生差距的原因，最後制定彌補這些差距的解決方案，並擬定新的流程方案。換句通俗的話說就是尋找管控流程現狀與管控流程目標之間的差距並制定解決方案，以落實管控意圖。
所謂管控流程目標就是集團管控模式設計時所界定的治理、管控准則與邊界、組織定位所確定基本准則。能否將集團管控模式與管控流程實現無縫鏈接往往能體現出變革人員的水平高低，即使是在管理咨詢行業也是衡量管控咨詢顧問水平高低的一個標志性技能。在全球有太多失敗的案例告訴我們管控模式與管控流程優化之間有著最直接的互動邏輯關系。
案例：
2007年空中客車公司（AIRBUS）A380雙層客機的生產已經比原計劃推遲了兩年。60多億美元的潛在利潤白白地流失。
空中客車公司的問題根源來自於其糟糕的運營管控細節的失誤：雖然空中客車公司在集團管控模式上強調無縫隙、泛歐洲的整體協同，但是由於管控流程在設計與實施細節上的失誤導致了空中客車公司的內部運營被嚴重的割裂，「無縫隙、泛歐洲」因為其不配套的管控流程而成為空中樓閣。
例如空中客車公司飛機設計的管控流程存在著致命的缺陷，在德國與法國的工廠居然使用了不兼容的設計軟體。漢堡工程師在使用二維電腦軟體設計圖紙，而圖盧茲的工程師工作中使用的卻是三維軟體。因此，德國漢堡生產的電纜到圖盧茲總裝工廠後才發現無法安裝到飛機上……
類似的因為管控流程而造成糟糕後果還有很多，公司在德國、法國、英國、西班牙工作一直固守著與管控模式不相匹配的舊的流程運作著，他們互相猜忌，關心著集團的資源如何在工廠之間進行分配，而不關心空中客車的整體流程利益——能賣多少架飛機。2006年10月，辭去空中客車公司首席執行官職任務的斯蒂安•斯特雷夫在接受《費加羅報》記者采訪時說「從一定程度上說，它們仍然是並列的四個公司」。
所有這一切對波音公司而言都是好消息，空中客車公司必須為管控模式與管控流程出現的大峽谷裂痕而買單：A380延遲上市為波音公司創造了良好的市場環境，很多航空公司不得不在未來更長時間內使用波音公司的飛機，例如波音747-400系列。
根據管控模式要求開展管控流程差距分析，我們可能得到兩個現實結論：
1、現狀與期望結果之間的差距大的難以彌補，我們現在的狀態無法支持改進；
2、現狀與期望結果之間的差距大的難以彌補，我們能夠得到一個比較合理的投入產出回報。
對於後一種情況處理的方法就是繼續進行優化，而前一種情況則可以暫時放棄，但仍有必要明確延遲改進的時間表。
集團管控流程咨詢顧問在分析管控流程時，最擅長就是問「為什麼」，「為什麼」最能夠幫助他們找出管控流程差距的最本質原因。在組織管控流程優化的研討，參與研討的人被問到第三個「為什麼」時就很反感，但是當我們問到第三個「為什麼」時，管控流程中的問題產生的原因與解決方案基本上就有了清晰的輪廓了。在進行差距分析時可以填寫《集團管控流程差距分析表》，它可以幫助設計人員有效地記錄流程差距分析的信息。
集團管控流程差距分析表
管控流程名稱 流程編碼
集團總部流程
主導部門
集團與分子公司
參與部門
序號 流程關鍵結點描述 差距分析 解決方案
備注
管控流程差距分析過程中有最基本的處理技巧，原則上它主要包含以下七種方法：
1、縱向壓縮：主要是盡量減少各部門內部的活動承接，而轉由許多活動由同一個人去完成，進而提高內部完成的效率，同樣也可以提高流程運行的質量。
2、橫向集成：也即是減少部門之間的交接和直接協調活動，依據流程達到的績效來劃分流程活動的歸屬，即達到的績效對哪個部門或崗位有最大的影響，則這些流程活動就應該歸屬於哪個部門或崗位，這樣一來，也方便企業的績效責任考核，也可以提高流程界限的劃分依據。
3、並行工程：也即改變活動前後承接的觀念，而轉向許多活動同時開始操作，就如同電路中的並聯，以並聯為主，結合串聯來提高耦合的效率。所以，並行工程理論出現，對流程改進也提供了很好的理論基礎。這樣一來，流程的效率就大大改進了。
4、單點接觸顧客：也即體現「一對一」的管理原則，面對流程客戶的時候，最好是一個部門或一個崗位，而不是許多部門或崗位同時去面對同一個流程客戶，這樣可以提高客戶接受產品、服務、信息的唯一性。
5、過程多樣化：流程只是界定了一種工作方法，但在操作細節上很難標准化，所以在流程運行過程中，很多過程活動還需要盡量羅列和說明清楚，以便操作者能夠不脫離流程要求。也即盡力考慮更多的操作環節，即使用不上，或者某些活動沒太多的要求，但也可以盡力達到了流程的標准化程度。
6、減少控制環節：很多的流程都體現了活動的決策環節，從而降低了流程的運行效率，因為決策或拍板需要其他人做出。這一方向只適用於企業管理水平比較成熟的企業，對於從「創業期」向「發展期」轉型的企業來說，更要增加控制環節，而不是減少控制環節。但是，要加強控制的標准化，以及提高控制的效率。
7、IT技術的應用：主要通過引進先進操作系統來規范企業的業務和管理活動，或者是通過IT技術的開發達到優化企業業務和管理活動，以提高企業正常的運轉效率。在這里我們特別強調IT技術與流程管理的對接，目前大部分中國企業在ERP系統引進上照搬別人東西，忽視了自身流程的特點，從而導致了EPR引進的失敗。
華彩咨詢集團認為：首先我們說這個集團集分權界面劃分的問題，不是簡單粗暴地劃分。總部高層是劃分到戰略層還是管理層這個問題，建議參考華彩咨詢的集團管控體系，通過治理加控制加宏觀管理，最後形成一個集分權界面。如果是簡單的集分權，不僅管控顯得較為粗放和粗暴，而且管控就只有一個途徑。如果通過戰略+控制+宏觀管理，管控不僅實現集團整體的最大利益，而且法理上能保障合法合規，同時，還可以有治理、控制和宏觀管理三次實現管控的途徑。