❶ 北京每日優鮮電子商務感慨論文
在2011年到2014年的四年時間里，牛油果在中國的銷量增長了127倍。
這種切開之後顏值頗高的美洲水果被稱作是「中產階級標准食譜」，從賽琳娜·戈麥斯到米蘭達·可兒，從Instagram到微信朋友圈，它的身影頻現不僅意味著全球化的大獲成功，也將高品質的飲食作為生活標簽的一種，貼在了焦慮與狂熱兼具的消費主義文化里。
同樣是在2014年，徐正從聯想佳沃離職，帶著五百萬美元的天使投資創建每日優鮮，試圖捕捉中國農業產品的消費升級機會。
徐正十五歲考進中科大少年班，讀的還是數學系，畢業之後加入聯想，七年後成為聯想中國區最年輕的事業部總經理，操盤三百多億的筆記本生意，然後在年滿三十的那一年，決定要對自己的職業生涯徹底改弦易張。
「中國傳統講究三十而立，人到這個時候就會想一些和未來有關的事情，三十歲以前，因為你的可塑性很強，在任何一個行業都有足夠的生長空間，所以努力比選擇重要，找准方向死磕，一定會有結果，但是在三十歲之後，你已經有不錯的體量了，這個時候選擇就變得要比努力重要起來，你需要考慮怎樣才能獲得一個足夠長的跑道，讓自己可以持續投資並獲得長期的價值回報。」
就像羅馬帝國的奠基者愷撒曾在匯報勝績時所用的三個拉丁語單詞——「我來過，我看到，我征服」——既往不戀的身體力行總是具有極為豐富的浪漫色彩，而徐正的未來不迎則更側重於理性思維：識時務者為俊傑，通機變者為英豪。
所以他在中科大修到雙學位之後沒有繼續穩妥且可期的學術路線，跑去聯想從四個人的團隊做起，投身蒸蒸日上的PC產業；當整個PC產業趨於飽和的時候，他又主動請纓，加入了聯想旗下組建不久的佳沃集團，把辦公室從城市中心搬到農村阡陌，將現代化農業當作安身立命之本。
每日優鮮是徐正試圖獨立貫徹自己想法的創業產物，和全國四千餘從事生鮮電商的同行相仿，他也看到了這個萬億級市場規模及其互聯網滲透率不足5%的巨大勢差，然而在資本驟冷的最近兩年，這個行業的陷阱面積，也是最大的：高密度的競爭形勢削薄了毛利空間，而資金的緊缺導致不堪重負的退場玩家舉目皆是。
* 來自中國農業生鮮電商發展論壇統計於2016年的數據
在中國農產品長期處於供給端和消費端的匹配效率不足的同時，致力於拉近端與端的連接的互聯網企業卻又連生存問題都難以解決，這種現象毫無疑問是在指證商業模式進步有限，如同面對蘊藏金礦的山體但只能將湯匙作為挖掘器材，透著不失古怪的悲涼。
徐正在佳沃時期的工作也感受到了同樣的矛盾，農業的生產者缺少將價值傳遞到顧客的能力——如果沒有供應商前來采購，他們甚至無法將一個蘋果賣到自己村莊以外——故而上游的高投入無法換來與之對等的高回報，劣幣相較良幣的優勢難以撼動。而在市場這側，用戶的要求日漸高漲，對於生鮮商品的配送時效、產地品質甚至包裝範式都表現出了急迫且縝密的「貪婪」，這讓徐正感到舉重若輕的壓力，「很多時候你的競爭力就在於是不是能夠比別人快上五分鍾站在用戶的家門口按響門鈴。」
一名投過每日優鮮的VC則在回答關於為什麼選擇徐正的問題時這樣說道：「如果你的工具只有一柄鐵錘，那麼你只能認為所有問題都是釘子造成的，而在投資的偏好上，理所當然的要找到那些除了鐵錘之外，還有螺絲刀、扳手、剪刀乃至整個工具箱的人。」
而徐正在為每日優鮮置辦的工具箱里，有著「全品類精選」和「前置倉」兩套殺手級的解決方案。同時，這也讓每日優鮮的行業位置不再只是生鮮電商的其中一員，而隱約進入了迄今為止仍然語焉不詳的、卻又受到巨頭光環加持的「新零售」區域。
這也意味著一個被廣泛承認的事實，即隨著移動互聯網的普及率接近頂峰，單一的流量平台愈來愈不具備可復制性，「電商」的成分減弱，而「零售」的屬性增強，換句話說，互聯網產品被迫需要和供應和配送等實體業務打上交道，並在改建這些傳統交易環節的過程里支付高昂的學費成本。
* 來自CNNIC第39次中國互聯網路發展狀況統計報告
徐正的得意之處，也盡在於此：雖從生鮮這個垂直行業的角度來看，他的入行資歷不算很高，但在橫跨傳統商業和數字商業的人選上，聯想的十年經歷讓他更加懂得如何介入被視為暗礁密布的線下生意。
在負責筆記本電腦的業務時，徐正代表聯想常在美國向沃爾瑪和好市多銷售訂單，這兩家零售巨頭恰好也是中國互聯網商業熱衷於學習和比較的對象。
「一個（沃爾瑪）是貿易型商業，一個（好市多）是生產型商業，舉例來說，我跟沃爾瑪談業務，是我這邊的產品總監講兩個小時的方案，介紹完了之後，說這是我為沃爾瑪迎接黑色星期五專供的促銷方案和產品，建議你們訂這個量，然後來算一下費用，然後沃爾瑪的人就來對各個條款提意見。而我在好市多呢，是他那邊的產品經理來講，他剛跟英特爾、英偉達、三星這些廠商開完會，得到了各家的生產指標和方向，然後希望聯想提供怎樣的產品，這個時候我再和對方交換意見，說我們的人群洞察是怎麼樣的，是不是應該考慮向顧客提供主打游戲性能的電腦，等等。」
在徐正看來，貿易型商業和生產型商業的最大區別，在於二者面向的客群是截然不同的，「沃爾瑪的人和我開完筆記本電腦的會，他們會繼續和寶潔的人開牙膏的會、和雀巢開咖啡的會，他的訴求就是海量低價，可以讓人滿載而歸。但是好市多的人呢，他的下一組開會對象，一定是戴爾、宏基、惠普，他要精選每一個品類的商品，去占據消費者口味的最上風位置。」
所以每日優鮮從其創立之初就不是一個平台化的產品——「不可能再有第二個淘寶了」——它更像是一個僅僅用來承接流量資源的渠道，用來完成價值傳導的效率。
徐正曾經在一年之內多次飛到菲律賓，說服位於一座火山山腰上的高地香蕉園供貨，這款香蕉原本並不出口中國，因為採摘和分發的成本比其他菲律賓產香蕉要貴上近一倍，放在中國的超市終端之後，還要做促銷員的培訓，結果也沒有多少促銷員能夠真正的向顧客說清楚這款香蕉的產地和品質優勢，加上價格又貴，所以銷售效果很差。
「這就是優質生產者的沉痾，他沒有辦法將價值識別信號傳導到終端，也接受不到消費者給予的購買反饋，那麼在下一次，他就會用各種葯劑，去生產最便宜的東西向市場提供，因為這樣才是風險最低的。」
所以，徐正為每日優鮮設計的「全品類精選」的商品策略，是為用戶提供一站式生鮮購物的能力——也就是完整覆蓋水果、肉蛋、水產、蔬菜、速食、乳品、零食等11種常見分類——同時在每個分類下只提供最優選項，SKU在滿足消費者各類需求的前提下會始終維持最簡狀態。
而「買手制」作為「全品類精選」策略的支撐，則是讓專業的農產品團隊實地進入種植場地，在供給端挑選那些具有溢價能力的農業產品，並以鏈條最短的模式向生產者證明消費熱情：一款商品上架之後，訂單數量將在手機上實時更新顯示，這種粗暴簡單卻直截了當的合作，極為流暢地幫助每日優鮮用數據驗證買手所選商品是否為用戶最想要的，並持續優化在售SKU。
徐正並不反對所謂中間商的作用，這是千百年來專業分工的自然產物，農民專注於種植，代理專注於分發，集市專注於銷售，最終實現總體收益的最大化。不過信息革命的紅利必然打破原本沉靜的秩序，如果前人不能讓阿拉斯加的鱈魚在三天之內就擺上北京一戶普通家庭的餐盤，那麼有力量做到這一切的後人，就一定會進來重新制定利益分配機制。
另一方面，在技術創新之外，徐正特意強調了管理創新的必要性，而這並非是孤立的主張。
根據Business Insider的報道，矽谷開始逐漸重視商業管理類的人才，比如亞馬遜在過去五年裡從哥倫比亞商學院招攬了49名MBA畢業生，幾乎趕上了投行巨擘摩根士丹利的同期招聘規格。
* 矽谷最近五年吸收商業人才的數據
就像工業革命的發展規律，創新永遠不會停歇，而在新興產業進入成熟周期之後，管理效率的提升成果將會起到更為顯著的優化結構和精益生產的作用。而在當下，技術革命的中心地帶轉移到了人工智慧等領域，互聯網的工具使命修成正果，所以管理方法的補位顯得順理成章。
而管理的本質在於，它並不創造新的東西，對於存量資源的組織手段，決定了管理成果的好壞。
「在供應鏈層面，生鮮市場沒有什麼秘密，就是要把商品完好無損的運到用戶那裡，還要保證新鮮和及時，沒有什麼問題是用錢解決不了的，但是怎麼壓住這個錢的支出量級，就是所有從業者的命門。」
在抓大放小的原則下，為了優先跑順「全品類精選」的流程，徐正為每日優鮮配的是順豐的冷鏈運輸系統，盡管物流成本極高，但是也能達到不錯的用戶體驗。
在一次「爆倉」事故發生之後，徐正還是打定主意要結束妥協狀態，不能讓物流成為前行的瓶頸，「當時整個業界做冷鏈物流2C的做法基本上還是一個中心倉，貨品進來之後開始分選打包，撿貨，所以整個參考的還是傳統電商其他品類物流結構和解決方案，成本居高不下，用戶是可以足不出戶下單了，但是收貨還得過兩天，就是方便而不快捷。」
掰著指頭，徐正給團隊算賬：一單三十五塊錢的履約總成本，其中三十塊錢是冷鏈，五塊錢是配送，而後者差不多也是同樣物流結構的普通電商包郵開銷，所以破解這個問題，要優化的應該是冷鏈而不是配送，這個占據80%成本的巨獸如果不能被剝皮削骨，標本兼治就無法完成。
冷鏈技術的創新空間有限，近半世紀以來，被成功大規模應用的方案可以粗分為三種，其一是冷源式冷鏈，就是以通電庫藏的方式實現低溫，冰箱、冷庫都是其子類，其二是冷媒式冷鏈，通過冰袋、保溫箱這些媒介，解決二十四小時以內長距離配送的需求，可變成本較高，其三是時間式冷鏈，簡單來說，就是跑得夠快或是路程夠近，就像顧客從超市買完水果，不會專門還要在路上去想辦法冷藏，「一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來」。
「於是，最後的方案是徹底調整管理模型，把冷源式冷鏈再往前推一步，修到時間冷鏈生效為止，也就是如果我把生鮮商品冷藏在距離用戶家門口不超過三公里的地方，就可以直接取貨送過去而不需要任何冷媒了。」
這在業內被稱作是「前置倉」方案，將城市地圖鋪開，再投射消費數據，可以計算出訂單的分布概況，然後均勻的設立微型冷藏倉庫，把它們建設在距離用戶半徑三公里以內的位置，這就是徐正認為每日優鮮在物流方面的核心競爭力。
* 物流效率同樣也是新一代零售的核心競爭力
看上去，「全品類精選」和「前置倉」都沒有重新發明什麼東西，然而捋順整套系統，還要集中服務於每日優鮮的渠道交易，這就像是一起龐大且持續的大腦演算法工程，要求每一個部位在每一個時間都做出正確的協調反應，最後支撐起主體的正常運作。
「舉例來說，我們的買手團隊，在田地里看到水果剛剛長出花來的時候，就要給供應商下單預約了，他要以專業能力確保此時的風險在六個月之後能夠轉化成公司的收益，不出意外的在App里上架，而在他做出這個決策之後，我們的工程師就要將這個變數加入到物流模型里，考慮當這個水果最後分揀到了各個城市的大倉之後，該以怎樣的比例分配到前端的各個小倉，既不會發生缺貨，又不能積累滯銷。」
就在去年夏天，每日優鮮宣布它在中國生鮮電商行業成為首個實現區域性盈利的玩家，這讓徐正及其同事們都倍受鼓舞。
他也相信，越是依賴運營的事情，就越是難以通過模式的重合來橫向復制結果，他在聯想做過一段時間的投資，深知並購邏輯的難易分別：基於資產的並購成功概率很高，一個礦場的主人換了，不太會影響它的收益創造能力，但是基於人的並購則十分欠缺穩定性，所以零售業的並購敗多勝少，甚至同樣一個門店，甲店長和乙店長的績效可以差上一兩倍，這就是理論難以撼動的壁壘，「所以坦白的講，做『前置倉』的生鮮企業整個行業不下十幾家，最後堅持下來跑通做成而且還能掙錢的，就我們一家。」
不剛則隋隳，不恆則退。
在過去的2016年，天貓和京東分別在不同場合提出了要在三年之內誓做「中國第一商超賣場」的豪言，包括沃爾瑪、永輝、三江購物、百聯集團在內的線下集團相繼選邊站隊，這給尚未走出初創階段的垂直玩家設置了棘手的競爭障礙。
而在每日優鮮的背後，則以廣擴盟友的騰訊和徐正的老東家聯想為代表，不斷增加著桌上的籌碼數量。
不過徐正倒是不認為決戰迫在眼前的擂鼓已經敲響，他以智能手機行業為例，說之所以小米的神話破裂而藍綠二廠的奇跡興起，是因為互聯網委實是一個高效增長的環境，但是只要整體滲透率還不夠高——電商佔到中國零售消費品的份額還不及20%——那麼企業的增長就必然要去線下做一些它原本瞧不上的低效工作。
「只要涉及到電商的，阿里在每一個細分品類都可以平均做到50%的市佔率，做得差的會有30%，做得好的會有70%，蒙著眼說巨頭吃不到肉的，那是在欺騙自己，但是所謂零售業強調的多快好省，沒有哪家企業是四個都能提供的，找到和巨頭相比的不同之處，就是你的地盤，日本那麼繁榮的商品經濟，還是長出了7-11，甚至7-11還不夠，還有羅森、全家這些。」
徐正把中國的零售業分為以店為核心、以貨為核心和以人為核心的三個階段，它們分別對應的是物資短缺、開店為王的三十年前，注重選品和ERP體系的十五年前和圍繞用戶提供服務的今天。
所以流量的價值已經不再明顯了——「像百思買和好市多這樣的企業，追求的都是會員數量而不是到店數量，它要篩選出那些願意做出持續消費承諾的主力客戶」——目前，每日優鮮的復購率則在80%以上，徐正也在思考如何設計適合中國市場的會員制度，來圈住那些能夠將每日優鮮作為最主要購買渠道的中心客群。
「很難想像到了今天中國消費者想要吃好喝好的這種基本權利依然是處於一種高度抑制的狀態，一個媽媽要讓孩子喝上一款信得過的奶粉，她所要付出的折騰和時間在國外的母親來看是不可理解的。」
和曾經的老闆柳傳志時常掛在嘴邊的「產業報國」不同，徐正的創業心態極為理性和務實，生鮮飲食這個行業，剛需和高頻兩個要素都佔到了，但是市面上做得好的又屈指可數，「現在都可以去定製南極遊了，但是你還是不知道你吃下去的水果里農葯究竟有沒有超標，這說明消費升級的浪潮雖然呼嘯，但它的到來依然是不均勻的。」
說到這里，他頓了一下，補充說道：「每日優鮮想要做的，就是把它變得更均勻一些。」