鐵路改革上市公司

❶ 2014年鐵路有什麼重大改革

鐵路改革刻不容緩,2013年陸續啟動政企分開、貨運組織改革,預計下一階段改革措施將集中在投融資體制和運營模式方面。
鐵總承擔建設、運營兩大任務,負債高企、未來建設任務重,使得鐵路建設面臨資金困局。鐵路將通過內外並舉實現融資突破。
社會資本貢獻外部融資增量。受負債率、債券紅線限制,鐵總通過銀行貸款和發行債券等傳統方式的融資空間非常有限。設立鐵路發展基金和放開城際、資源開發性等鐵路的所有權經營權,有利於打消社會資本投資鐵路的顧慮,鐵路發展基金的收益率水平是各方關注的焦點。我們認為,鐵總可能推進優質資產改制上市,干線公司如高鐵、煤運專線可直接上市,把路局資產注入上市公司也是可選方案。
內部挖潛顯著提升盈利能力。貨運組織改革初見成效,三季度鐵路貨運量同比增速逐月回升,擺脫上半年持續下降局面。鐵路貨種以大宗物資為主,「白貨」運量提升空間很大。鐵路運價市場化是大勢所趨,客貨運價若提升,鐵總可顯著增收,大秦鐵路是貨運提價的最大受益者,廣深鐵路則對客運提價的彈性最大。若盤活土地政策落實,鐵路企業有望分享周邊土地開發收益,廣深鐵路地處華南經濟發達地區,土地重估增值顯著。鐵路盈利提升也有利於吸引社會資本進入。
國際鐵路改革經驗參考。各國鐵路改革的共性措施主要包括政企分開、放鬆管制、鼓勵競爭、公益性補貼等。由於社會經濟環境、鐵路既有框架的差異,各國運營模式不盡相同。鐵路運營模式主要有橫切和縱切兩種:橫切即組建區域公司或干線公司,實現網運合一,如日本的客網合一、美國的貨網合一;縱切即按路網、客運、貨運業務分別組建公司,實現網運分離,如歐洲的瑞典、德國等。
我國鐵路可能適合採用混合運營模式。從競爭效果、交易成本等角度分析,網運分離與網運合一各有利弊,合理的模式必須因地制宜。我們認為「網運合一的區域公司+網運分離」的混合運營模式可能是更適合於我國的方案:東部沿海人口稠密、客運量大、存在不同運輸工具競爭,可以組建網運合一的區域或干線公司;承擔西煤東運任務、存在平行線競爭的貨運線路,可以組建網運合一的區域或干線公司;高鐵網可以按線路或區域重組為幾個網運合一的區域或干線公司;其他地區則採取網運分離模式。
維持鐵路運輸行業「增持」評級。投融資體制改革快速推進將提升上市公司資產注入預期,運價市場化和盤活土地等政策落實將改善鐵路企業盈利能力。建議增持大秦鐵路、廣深鐵路、鐵龍物流。
滿意回答請好評吧·~~O(∩_∩)O謝謝啦

❷ 鐵道部為什麼要改成中國鐵路總公司

為推動鐵路建設和運營健康可持續發展，保障鐵路運營秩序和安全，充分發揮各種交通運輸方式的整體優勢和組合效率，有必要實行鐵路政企分開，加快推進綜合交通運輸體系建設。我國實行鐵路政企分開，國務院組建國家鐵路局和中國鐵路總公司。

近些年，我國鐵路實現了跨越式發展，保障了國民經濟平穩運行和人民生產生活需要，但也存在政企不分、與其他交通運輸方式銜接不暢等問題。

組建中國鐵路總公司，承擔鐵道部的企業職責，負責鐵路運輸統一調度指揮，經營鐵路客貨運輸業務，承擔專運、特運任務，負責鐵路建設，承擔鐵路安全生產主體責任等。同時，不再保留鐵道部。

改革後，中國鐵路總公司統一調度指揮鐵路運輸，實行全路集中統一管理，確保鐵路運營秩序和安全，確保重要運輸任務完成，不斷提高管理水平，為人民群眾提供安全、便捷、優質服務。

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加快推進鐵路體制改革，是適應我國經濟發展大局的客觀需要，是鐵路事業自身發展的內在要求，是推進鐵路加快發展的重大機遇。 社會各界對鐵路改革呼聲很高，有關方面對鐵路改革已研究醞釀多年。

中央編辦副主任王峰表示，這次的方案是在廣泛徵求民意的基礎上形成的，有廣泛的共識，方案出台後深受社會各界的好評。

第一，中國鐵路總公司成為市場主體，可以落實經營自主權，促進企業內部改革，轉換運營機制，提高發展內生動力，全面提高鐵路企業經營化水平，推動鐵路建設和運營健康可持續發展。

第二，通過明確和強化中國鐵路總公司的安全生產主體責任和國家鐵路局的安全監管責任，有利於從體制上保障鐵路運營秩序和安全。

第三，交通運輸部統籌規劃鐵路、公路、水路、民航發展，可以加快推進綜合交通運輸體系建設，優化結構布局，實現各種交通運輸方式統一規劃、協調發展和「無縫」連接，形成真正意義上的大交通格局。

總的看，改革有利於形成政府依法管理、企業自主經營、社會廣泛參與的鐵路發展新格局。

❸ 我國鐵路類上市公司有幾家

物華股份、中儲股份、大秦鐵路、外高橋、中國鐵建。

1、物華股份

1996年4月,經公司股東大會決議,並經吉林省經濟體制改革委員會吉改股批[1996〗63號文批准,公司發起人吉林市物資回收利用總公司、 哈爾濱物資回收總公司分別向中國再生資源開發公司轉讓其擁有的本公司的1,615萬和933.1萬股權。

2、中儲股份

中儲發展股份有限公司是一家國有控股的、具有中外合資性質的A股上市公司，公司實際控制人為國務院國資委直屬的中國誠通控股集團公司，第二大股東為工業地產商之一的普洛斯。

3、中國鐵建

中國鐵道建築集團有限公司，是國務院國有資產監督管理委員會管理的特大型建築中央企業，公司注冊資本123.38億元。

中國鐵建是中國乃至全球最具實力、最具規模的特大型綜合建設集團之一，2014年《財富》「世界500強企業」排名第80名 ，「全球225家最大承包商」排名第2位，「中國企業500強」排名第11位。

4、外高橋

上海外高橋集團有限公司系由上海浦東新區國有管理委員會獨資組建的有限責任公司。公司注冊資本約11.78億元人民幣，注冊地址在上海市富特西一路159號，法定代表人為舒榕斌先生。

公司下轄上海外高橋保稅區聯合發展有限公司、上海市外高橋保稅區新發展有限公司、上海外高橋保稅區投資實業有限公司、上海保稅商品交易市場有限公司和上海外高橋物流中心有限公司等七家直屬公司及約百家三級子公司，目前資產規模已超過100億元人民幣。

5、大秦鐵路

大秦鐵路股份有限公司是由原北京鐵路局作為主發起人，與大唐國際發電股份有限公司、中國華能集團公司、大同煤礦集團有限責任公司、中國中煤能源集團公司、秦皇島港務集團有限公司、同方投資有限公司共同出資，對原大同鐵路分局資產重組、運輸主業整體改組創建。

公司於2004年10月26日創立，10月28日在國家工商總局注冊，是中國第一家以路網核心主幹線為公司主體的股份公司。2005年3月18日，鐵道部實行鐵路局直管站段改革，公司的控股股東由北京鐵路局變更為太原鐵路局。公司法定代表人現為楊紹清先生。

❹ 鐵路公司的改革路線圖已經敲定了嗎

據報道，1月2日召開的鐵總工作會議確定，今年將圍繞建立現代企業制度，深入推進專鐵路企業公屬司制改革，積極推進混合所有制改革。

同時按照專業化、規模化、網路化的原則，深入推進非運輸企業公司制改革和重組整合工作，建立科學合理的考核評價體系和經營激勵機制，推動非運輸企業經營資源配置優化、經營管理規范化。

希望鐵路改革可以帶來更多的便利！

❺ 鐵路公司將如何進行深化改革

據報復道，截至2017年底，我制國鐵路營業里程達12.7萬公里，其中高鐵2.5萬公里，佔世界高鐵總量的66.3%，2013年至2017年，全國鐵路完成固定資產投資3.9萬億元，新增鐵路營業里程2.94萬公里，其中高鐵1.57萬公里，是歷史上鐵路投資最集中、強度最大的時期。

在吸引民間資本方面，鐵路將研究出台新建鐵路項目吸引社會資本管理辦法，推動區域合資公司重組整合和路地股權置換取得新進展。參與組織以地方和社會資本為主的鐵路項目，推行委託運輸與受託代建相結合等模式，確保工程質量安全。

❻ 鐵總2020會重組鐵路局嗎

不會。

18個鐵路集團公司已經改革完成，國家鐵路集團公司也已經改革完成。就目前來說，鐵路已經全部改革完成，未來幾年內不會再進行大的變動。其中，涉及鐵路職工的主要有三方面：安全生產，國鐵企業公司制改革，以及提高全路幹部職工的積極性主動性和創造性。這三個方面相互關聯，互相影響。

首先，在鐵路工作的職工們想必都懂，鐵路安全不僅僅關繫到旅客的安全，也關繫到職工的安全。因此，無論何時，安全都應該放在鐵路第一位置來考慮。

沒有安全，其他一切都免談。其次，對於國鐵企業公司制的改革，職工可以受惠的主要有兩方面：加快國鐵企業公司制改革，意味著可以早日引入現代化的企業管理模式，如此一來，鐵路上的各種不良作風都可以得到抑制。加快國鐵企業公司制改革，意味著職工的工資也會隨之改革。

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實際上，早在2001年原鐵道部向國務院匯報的鐵路改革重組方案中就包括了把鐵路分拆為網運一體的南、北兩大鐵路集團和3種不同分拆方式的網運分離方案。由於多方面的原因，鐵路運輸管理體制的改革被擱置。該「鐵路系統人士」所謂的深化改革則是要從2001年原鐵道部提出的重組方案上進一步倒退。

十多年來，公路、水運、航空等交通運輸方式通過政企分開、打破壟斷的改革取得了快速發展，而不進行改革、堅持所謂路網完整性統一調度指揮的鐵路，不僅沒有「做大做強」反而不斷「做小做弱」。

鐵路運輸的市場份額不斷「做小」，2005年還能維持「鐵老大」的份額，2016年已淪落到「鐵小三」的地步；中鐵總創造利潤的能力也不斷「做弱」。不深化改革，中鐵總將陷入更大的困境，拖國民經濟發展的後腿。

中鐵總是有210萬員工的世界第一大的超巨型企業，中國鐵路改革是世界上最復雜、最具挑戰性的企業重組。深化鐵路改革首先要思想解放，而該「鐵路系統人士」為深化鐵路改革設置的底線，正是深化鐵路改革必須破除的思想障礙。

❼ 誰知道鐵路改革的最新動態

自己都險些被這些低劣的手法騙了
不管什麼改革撤銷重組根本都是屁話，從開始的動機版就是給鐵道部的巨權額債務扔包袱找的一個借口，去堵住P民和外媒的嘴，實際上的區別就僅僅是換了一個名字，官員級別沒變，待遇沒變，說是重組，以後該幹嘛幹嘛，而且多數票價會以過低不夠成本為由上漲
看看他們幹得好事，修什麼高鐵，沒飛機快還是飛機的價，弄不好還會出軌，誰會去坐？闖了禍就知道封住P民的嘴，還一天到晚搞一些沒有任何意義形象工程，不是刷新世界紀錄就是修建里程最多，拿著幾千億當冥鈔用，大眾化的鐵路還是那麼少，河南這樣的勞務輸出大省十幾年了還是這么幾趟車，反倒是交通越發達的地方越能修高鐵，真是一群丘八

❽ 18個鐵路局公司正式掛牌，鐵路改革可以關注哪些股票

據悉，鐵總在高鐵、土地、普鐵以及制度上的改革也將全面推進，6萬億的總專資產規模將為改革創造極屬大空間。神牛炒股票個股研報中還挖掘出，A股中，鐵總下屬公司有鐵龍物流(600125)、廣深鐵路(601333)等。

❾ 德國聯邦鐵路公司的鐵路改革

1、改革的背景?
聯邦德國和世界各國一樣，汽車產業以及水上運輸、空中運輸也快速發展，使鐵路在運輸市場的主導地位迅速衰退。1950-1990年間，鐵路貨物運輸所佔的市場份額從60%下滑到29%；在客運方面，市場份額由36%下降到6%。這導致了原本一個利潤豐厚的企業變成了赤字越來越大的國有公司。德國鐵路的債務從1970年的139億馬克增加到1990年的470億馬克。聯邦運輸部預測德國鐵路的債務和赤字會越集越高，到1996年可能增加到800多億馬克。但是，德國鐵路作為一家國營企業，過於龐大，壟斷經營，且鐵路機構又是一個政府組織，受到為公眾服務和預演算法的雙重製約。
德國鐵路應該像政府機構一樣運行，但又要像企業一樣運行，要自負盈虧，同時還必須產生良好的投資回報。為改變這種不利的局面，德國鐵路改革開始進行了第17次的嘗試。
2、改革的目的
德國鐵路改革的目的是使它能夠在市場經濟的競爭中，擺脫虧損的困境，成為獨立的以贏利為目的的服務性企業。具體目標包括：德國均通過股份制的形式使國有控股的鐵路企業的私有化程度不斷加大，這樣，可以減輕國家財政對鐵路企業的負擔；分解職能，開放市場，為鐵路和其它運輸部門開展合作和競爭創造公平的條件；面對日益激烈的市場競爭局面，籌資能力將成為增加企業競爭能力的重要方面，通過改革，實行股份制經營能夠增強鐵路企業的籌資能力。
3、改革的進程?
德國鐵路的整個改革步驟按10年計劃實施，分兩階段共四步進行。
第一階段：德國鐵路有限公司在五年的時間內為第二階段進行結構改革、建立法定公司的任務做准備工作。這一階段分三步走：
*第一步，從1994年1月開始，將原東德國鐵與西德聯邦鐵路合並，組成聯邦鐵路資產局。這是一種過渡形式。在這一階段上企業的國家壟斷性質、運作方式沒有根本改變，只是逐漸改變結構和經營方式，主要在減少雇員的數量和改善經營管理能力方面下些功夫；同時，通過培訓使雇員開始適應新的公司目標，共72000名鐵路工人參加了培訓。當時的新聞媒體報道說，這是歐洲經濟史最龐大的培訓活動。
*第二步，根據基本法第87章和聯邦法，成立德國鐵路股份公司及相應的鐵路聯邦管理局，仍然保留聯邦鐵路資產局從事企業經營，裁決和行政管理。為了達到鐵路改革目標，增加了鐵路的運量，還通過了一個包括100多項內容的工作計劃使經營常規得以改進，公司的效率得到了提高。
*第三步，根據德國鐵路有限公司基本章程的規定，組建了四個分公司，即：路軌基礎設施分公司（包括：轉運站、鐵路網建設），短途旅客服務公司，長途旅客服務公司和貨運公司。按照法律規定最遲到1999年，德國鐵路股份公司分為4個子公司的改革必須完成，由於債務問題，在這一階段，鐵路股份公司仍由國家獨資控股。?
第二階段，即是德國鐵路改革的第四步，其主要任務是第一階段為之准備的結構改革。結構改革主要按照公司法通過分離的方法進行。德國鐵路公司按照公司法的要求組建成在一個控股公司管理下的多層次的集團公司。德國鐵路股份有限公司是這個集團公司的母公司。這個公司和從這個公司分離出去的股份有限公司，以及關系更遠一些的聯營公司和持有該公司的間接股權有權直接參與的其他公司。這個集團公司被分成集團公司的管理部門和五個分公司，每個分公司都有權以股份有限公司的身份獨立經營各自的業務。這五個公司同時還分別是指定給它們的聯營公司和參與公司的管理公司。按照計劃，1999年以後，德國國鐵路股份公司依法解散，解除國有控股，五個公司獨立運作、自主經營。?
4、改革的效果?
改革給德國的鐵路注入生機，德國的鐵路正朝健康發展的方向發展。在德國鐵路改革的第一個五年，鐵路企業取得了較好的成績。鐵路的運輸量1993年-1998年增長了10.7%，被運輸的人數增加了18%；客運量從1993年的1.428億增加到1998年的1.599億，增長了12.0%；貨運量從1993年的63.791億噸增加到1998年73.273億噸，貨運量增加了14.9%；1998年的營業額是30.188億馬克，比1993年的 27.285億馬克增長了10.6%；1999年德國鐵路全年鐵路的營業額是300億馬克，比1998年增加了1.4%。由於價格問題，勞動生產率提高了 113%。整體上，德國鐵路通過改革改善了企業的虧損狀態，改革前制定的目標，即是希望通過10年的改革，減輕國家100億馬克的負擔，目前已經達到了，而且比預期的還要好。? 1、循序漸進，分階段實施德國鐵路改革都採取了一種漸進的方式
按照德國鐵路系統自己的說法，德國鐵路從1949-1990年期間，先後進行過16次改革嘗試，這些嘗試都沒有能換救鐵路迫在眉捷的死亡。現在到了非採取極端措施不可的時候了。第17次鐵路改革制定了一個十年計劃，按兩個階段四個步驟。這一改革過程明確告訴我們，德國鐵路改革採取了穩妥的漸進式改革策略。在東、西德鐵路合並以後，聯邦政府擁有了對國家鐵路的控股權，這種所有權是通過鐵路資產局管理實現的。隨後逐漸將政府職能和企業職能嚴格分開，組建了聯邦鐵路管理局和德國鐵路股份公司。再後對鐵路股份公司內部進行配套改革，使其成立一個真正的按公司法運作的獨立企業。政企分離、路軌與運輸分離，並進一步將運輸服務職能分離使其專業化，這是德國鐵路市場開放的基礎工程。
2、政府、企業職能嚴格分離?
德國鐵路政企分離是漸進的。東西德鐵路合並以後組成了聯邦鐵路資產局。其後根據德國基本法和聯邦法，將聯邦資產局管理職能和商業部門進行分離，從聯邦鐵路資產局分出來的企業經營部分組成了德國鐵路服務公司，仍然保留聯邦鐵路資產局，並將其公共管理職能再次分權成立了聯邦鐵路管理局。?
聯邦鐵管理局作為鐵路系統的最高行政機構，其主要職責范圍包括：
（1）鐵路的技術及財務監管；
（2）發放企業經營許可證；
（3）按照法規履行裁決和監管權；
（4）簽署有關企業軌道建設和融資方面的協議；
（5）提出並制定軌道建設計劃；
（6）裁決鐵路基本設施建設的議案。據介紹，近幾年來，聯邦鐵路管理局沒有多大變化，不過它增加了一個極其重要的職能，即保證鐵路市場的競爭性。他們認為壟斷者的權力往往比市場權力更大，要使鐵路市場保持競爭性，政府就必須干預，不讓原有壟斷者有過大的統治力。?
聯邦鐵路資產局作為留守機構，它的主要任務是：非鐵路不動產的管理和使用；債務的管理和清償；法定人員（公務員）的待遇和管理；保持並擴大企業的社會性設施。在最近幾年的改革發展中，聯邦鐵路資產局對改革的最大作用或貢獻在於分離並託管了鐵路公司的債務，其內部還專門成立了一個聯邦債務局，用政府稅收清償和處理德國鐵路的舊債務。 ?
3、網運分離與服務職能分權及專業化發展?
網運分離是歐盟基礎領域改革的重要模式。路權國有並且把鐵路網路獨立出來，實現國家建設、維修、控制和管理，把路軌使用權及其運輸服務權一律下放，使其市場化。在此基礎上，進一步分解職能，使鐵路運輸服務專業化。通過運輸服務的分權以及運輸企業私有化和運輸市場的自由化，實現了鐵路運輸市場的競爭，從而激發了鐵路企業的活力。
這是德國鐵路改革能夠取得初步成功最根本的經驗。?
德國鐵路第二階段的結構改革，是按照公司法通過職能分離的方式進行的。此後，於1999年1月1日起，德國鐵路集團公司被分解成集團公司的管理部門和五個分公司，這五家分公司都以DB開頭，DB是這個集團公司的標准名稱，這五家公司如下：（DB REISE &L Touristic AG）長途運輸公司、(DB Regio AG)短途/地方運輸、(DB Cargo AG)貨物運輸、(DB Nets AG)鐵路基礎設施、(DB Station & Fervice AG)長旅客車站。這五家公司由集團公司100%的控股，但五家分公司都有權以股份有限公司的身份獨立經營各自的業務，在五家分公司下已組建了200個左右的子公司。
集團公司、五家公司與200多個子公司的關系：?
德國鐵路集團公司通過一個強有力的控股管理機構使行相互制約的管理形式。控股和分權作為公司聯盟的一項完整制度可以確保鐵路行業的壯大。上述結構的優勢在於：促進跨所有制、跨行業的創新；通過路軌設施與運輸操作分離和並行實現最佳成就；把市場劃分給網路施加壓力從而減少成本；確保整個制度的有效性，同時兼顧安全、高效；通過分權決策使鐵路行業具有靈活性並實現明確的市場定位；通過明晰高業責任增加透明度來提高效益。
2000年6月，集團公司系統剛剛完成其內部的配套改革。內部改革是圍繞提高競爭力的一系列計劃，包括：人員培訓，建立以顧客需求為導向的經營方針，建立緊湊的決策機構，提高生產率，開發新產品，增加服務和成本的透明度，建立成本中心或成本單位會計制度；信息系統的建設等等。其中最關鍵的是集團公司內部的治理結構和決策機制。其中，董事會共有9個董事。5個分公司的董事長是集團公司董事會的董事，這五個董事被他們稱為最重要的董事，另外一個董事來自原國家鐵路，是技術方面的負責人，其它2個董事均來自企業界的經理和總裁。這種結構意味著董事會每做出的一個決定都會對整個集團公司產生影響。董事會下設立監事會，監事會是一個獨立機構，有20名成員，資方和雇員各佔一半。他們一般都是財政和經濟方面的專家，其中有4位政治方面的人物，包括2個國務秘書，財政部和交通部各1人（相當於副部長），在20票中國家有4票的權力，票數相等時，由監事會主席裁決。
監事會主席是集團公司董事長兼任的。這種治理結構能夠使DB既有分散經營的優勢，又有統一管理的長處。?
德國鐵路公司集團集中控股和按職能分權的治理格局另一個突出的特點是分公司與聯營公司和參與公司的分離和有機組合。前述的五家分公司除了自身的運營之外，它們同時又被指定為同行業、同服務職能的聯營公司和參與公司的管理公司。在1999年中期，德國鐵路股份有限公司由199家聯營公司組成，參與公司的數目達到375家，其中160家是直接參與，215家是間接股東。在這個總數中80家參與公司隸屬於德國鐵路股份公司（57家為直接參與，23家為間接參與），295家隸屬於那五家分公司（103家為直接參與，192家為間接參與）。這些隸屬公司的商業目標決定這些聯營公司和參與公司將由哪一家公司（管理公司）管理。如果某家附屬公司的業務與任何一家管理公司都沒有關系或者與數家公司都有關系，那麼這家附屬公司就由德國鐵路股份有限公司直接管理。管理公司的董事會對附屬於自己管理的公司主要責任是：
（1）對聯營公司制定經營戰略；
（2）為有競爭力的服務和產品鞏固已有的市場優勢開發新的有前途的市場；
（3）在提供服務的過程中保證質量和盈利；
（4）對投資進行規劃和控制。
4、反壟斷與開放市場
德國基本法規定：允許德意志聯邦共和國出售DBNets AG的股份份額不得超過全部股份的49%。德國1997年12月17日通過的鐵路基礎設施使用法也有同樣的約束。從原則上講，國有的股份資本向外界開放的程度取決於各個分公司和集團公司整體的未來發展情況，可供選擇的上市方式很多，但整個集團公司上市只有法律改變之後，才可能實施。同時，股份公司必須有三年盈利記錄才可上市。
但目前在歐洲，有關鐵路市場開放的討論還沒有結束，討論只是提出各種各樣的建議，比如建議修改鐵路部門收取道路使用費和火車線路分配過程方面的歐盟指令，還沒有產生新的法律，這可能是鐵路市場競爭不如電信業的重要原因。但是，人們仍然希望鐵路改革和歐盟91/440號指令開始的改革勢頭會毫不妥協的繼續下去，實現改革的重要目標--為鐵路和其他運輸部門開展合作和競爭創造公平的條件。?
較大的政治壁壘和強烈的改革願望糾合在一起，於是，鐵路市場開放走過了一條迂迴的道路--反壟斷並將行業內部職能嚴格分離，從而在不同的職能企業之間形成初步的市場競爭。