哈葯股份會破產嗎

1. 延遲寄發計劃文件 私有化 什麼意思

上市公司「私有化」：指上市公司大股東或重要股東回購該公司所有流通股，從而取消上市資格。往往由上市公司唯一控股股東發起，以現金收購全部流通股，讓上市公司變成非上市公司。提出私有化的企業常有兩個特徵：現金充足和市值完全低估；集團旗下有多家上市資源，希望整合。
是什麼原因導致上市公司私有化現象頻頻出現？應以何種視角解讀相關案例？
2005年1月4日，哈葯集團（600664.SH）股價跌破哈葯集團有限公司於2004年末公告的要約收購價格，這意味著，中國A股上市公司首家私有化退市的大戲有望上演。幾乎與此同時，中國石化也提出回購北京燕化（325 HK）全部流通股將其私有化的決議。
私有化退市對於中國證券市場是一個相當陌生的命題，這源於上市公司地位作為一種資源的稀缺性——殼資源。但在成熟的資本市場，私有化退市現象卻很普遍：美國1981～1988年間，每年上市公司進行私有化的案件占所有對上市公司收購活動的10～30%，且呈現逐年上升的趨勢，1988年這一比例達到了26.9%；2003年1～6月間，香港聯交所有11筆將上市公司轉為私有的收購交易被列入議程，而同期僅有17家新公司在香港上市，發生於去年的「哈啤爭奪戰」最終也是以哈啤私有化謝幕。
什麼原因導致了如此頻繁的上市公司私有化現象出現？
西方學者對美國證券市場上發生的私有化案例做的實證研究表明：在所研究的私有化案例中，於接管宣布日，股東財富平均增加了22%，這個結果在統計上高度顯著；40天的累積財富增加超過了30%；而如果用超過市場收益的平均溢價（提議前兩個月）來衡量公眾收益的話，在全部用現金支付的提議中，股東收益超過了56%。這方面的實證研究結果基本上是一致的。
西方的學者們在上市公司私有化交易為股東帶來收益結論的基礎上，對這些收益的來源進行了深入的探討，並試圖通過對收益來源的揭示來解釋上市公司私有化的動機。這些收益來源被總結為下述五個方面：納稅優惠、管理人員激勵、財富轉移效應、信息不對稱和定價偏低、效率提高。

納稅優惠
上市公司私有化的一種重要方式就是杠桿收購（包括MBO、ESOP），杠桿收購帶來利息支出的大幅增加，而負債利息可以扣減公司當期的應納稅額，從而為公司帶來巨大的節稅利益。此外，交易導致的資產賬面價值（計稅成本）增加，從而導致了計提折舊的資產原值提高，公司每期提取的折舊也相應地增加了，同樣減少了納稅支出。

管理人員激勵和代理成本效應
由於上市公司股權分散，公司的所有權和經營權在一定程度上發生了分離，掌握公司決策控制權的經營者的目標可能偏離作為所有者的股東的目標，從而產生了代理成本。私有化可以在一定程度上使所有權和控制權再結合，從而有效地降低了代理成本。對此有三種解釋：
第一種觀點是：一些高效益的投資項目需要管理人員付出不成比例的艱辛努力，因而只有在管理人員獲得該項目收益的相應比例收益時，該項目才會被~~。但是，外部股東可能會認為這些管理人員報酬合同「過於慷慨」。在這種情況下，轉為非上市接管有助於相關報酬安排的達成，並因此可以促使管理人員~~這些投資計劃。
第二種觀點認為：私有化可以消除錯誤撤換管理人員帶來的資源浪費成本。當獲取有關管理人員經營情況的信息的成本較高時，在位的管理人員可能被錯誤地撤換。為保住自己的職位，管理人員可能採取一些不恰當的措施致使資源浪費。例如，他們可能進行一些利潤並非最高、但收益比較容易受到外部人士注意的項目。在許多私有化案例中，接管提議者持有大量股權，並在董事會佔有一席之地，他們密切關注接管後的企業管理，這將減少管理人員與股東之間的信息不對稱現象，也降低了這方面的代理成本。
第三種觀點認為：通過杠桿收購進行的上市公司私有化減少了管理者管理自由現金流量所引致的代理人成本。通過杠桿收購而增加債務，可以迫使這些現金流量被用於償還債務，債務的增加減少了管理人員對自由現金流量的分配權，從而降低了自由現金流量引致的代理人成本。

財富轉移效應
股權價值的增加並不一定就表明效率有了提高，股權價值的增加可能代表了財富從其他利害關系人（包括債權人、優先股股東、雇員以及政府）向股東的轉移。例如，在杠桿收購中，由於債務增加帶來破產風險增加，因而，股權價值增加的一部分被認為是公司發行在外的債券和優先股價值的減少轉移而來。另外，這種財富的轉移還可能通過政府的稅收優惠、發行新的債券、裁員和降低薪水等方式從政府、債權人、雇員等處獲得。

信息不對稱和定價偏低
對上市公司私有化收益的另一種理論認為：管理人員或接管投資者由於掌握更多的信息而比公眾持股者更了解公司的價值。公眾持股者由於強調短期的收益而往往對具有長期投資價值的公司缺乏投資興趣，導致這些企業價值被低估。

效率提高
從公司決策效率的角度考察，在非上市公司的組織形式下，決策程序可以更有效率。重要的新計劃不需要過於詳盡的研究，也不需要向董事會報告，可以更為迅速地採取行動。這對一項需要迅速執行的新投資計劃來說是至關重要的。此外，公眾持股公司必須進行詳細的信息披露，而競爭對手可能從中獲取重要的、與競爭相關的信息。
上市公司私有化的實施者通常有公司控股股東、外部接管者、管理層等。私有化採取的方式通常是要約收購，從私有化的實施者的意圖來說，私有化可以分為兩類——主動私有化和被動私有化。
主動私有化的動因，通常是實施者判斷目標公司的價值被低估，通過私有化後通過加強管理等可以提升公司價值。類似案例很多，中國石化私有化北京燕化即屬此類，而此前的中糧香港對鵬利國際的私有化也是一個典型的案例。
鵬利國際是中糧集團全資子公司香港鵬利集團於1993年11月收購並更名而來，成為中糧集團在海外的旗艦之一。中糧香港此次對鵬利國際實施私有化的主要動因在於由於整個香港地產低迷，鵬利國際長期在市場表現不佳，融資能力幾近喪失。而另一方面，鵬利國際的經營狀況卻優於其股價表現：1993—2003年間，幾乎沒有出現過虧損。這種情況下，鵬利國際採取通過協議方式，以純現金回購獨立股東持有的所有股份並加以注銷的交易方法，獲得股東大會批准後實施了私有化。鵬利國際提出的私有化價格高出當期市價80%多，但較公司每股凈資產折價約48.6%。
被動私有化中，私有化通常是因為需要履行相應的法律義務而「被迫」實施，例如，中國《證券法》規定，「收購要約屆滿」。被動私有化的典型案例有去年剛剛發生的A－B收購哈啤導致私有化案例，而目前尚不明朗的哈葯集團案例也可能成為首家A股先鋒。
哈葯集團案例的緣起是南方證券通過二級市場違規持有了哈葯集團高達60.88%的流通股（占哈葯股份流通股份的93%），而一般社會公眾股東持有的股權只有4.36%（占哈葯股份流通股份的7%）。事實上，哈葯集團的實際控股權已落入一家病入膏肓的問題券商手中，不僅完全喪失了融資功能，而且面臨著股權被拍賣處置的風險，如出現惡意收購，同時這也給實際控股股東哈葯集團有限公司的重組帶來了不確定性。
面對如此困境，在二級市場、大宗交易方式收購南方證券持有股份因成本高昂等原因無望的情況下，實際控股股東為了保住哈葯集團的控制權，向證監會提交了要約收購報告書，並於2004年12月20日公告了要約收購報告書摘要，提出以5.08元的價格收購所有流通股，而此前一交易日其股價為5.58元。盡管此要約價格只相當於當時市價的90%，但是作為流通股大宗持有者的南方證券，能夠以這個價格全部脫手或許也是可以接受的一種選擇。而此後哈葯集團股價一路下跌，2005年1月17日後，其股價更是持續低於要約價，最低達到4.65元，遠遠低於要約價格。因此，一旦要約收購正式生效，流通股股東接受要約的可能性大大增強，那時，哈葯集團有限公司可能成為唯一的股東，而哈葯集團則因不滿足上市條件而可能私有化退市。
當然，哈葯集團的最終結局不一定是退市，根據中國證監會《關於要約收購涉及的被收購公司上市交易條件有關問題的通知》（證監公司字[2003]16號）規定：對於「不以終止被收購公司上市交易為目的」的要約收購，被收購公司的股權分布不符合《公司法》規定的上市條件的，收購人應當提出維持被收購公司上市地位的具體方案，並在要約期滿六個月後的一個月內實施，使被收購公司股權分布重新符合上市條件。而哈葯集團的要約收購報告明確指出「本次要約收購不以終止哈葯集團股份有限公司的上市地位為目的」，因此，控股股東完全可以通過事後補救措施維持上市公司的上市地位，或者將其在香港等證券市場重新上市。
事實上，很多的私有化案例（尤其是MBO）中，被私有化的上市公司經過重組後，又被控股股東再次在證券市場中出售套現，這又被成為二級公開發行（SIPO, Secondary IPO）。

註：本文主體部分援引自張新《中國並購重組全析——理論、實踐與操作》一書，由秦耀林、胡開春整理。

2. 一隻股票私有化是什麼意思

股票私有化就是向發起人或別人向公眾收購股票，收購以後，這個公司就變成了他私人的了，就不再對外公開財務。

上市公司「私有化」，是資本市場一類特殊的並購操作；與其他並購操作的最大區別，就是它的目標是令被收購上市公司除牌，由公眾公司變為私人公司。通俗來說，就是控股股東把小股東手裡的股份全部買回來，擴大已有份額，最終使這家公司退市。

上市公司私有化的前提條件有兩個：

1、因股票價格過低，市場估值偏低，而公司的大股東和管理層卻對公司的長期發展看好，從而使得控股股東認為把上市公司變為私有公司更有利於其長期發展。

2、大股東與上市公司存在關聯或同業競爭，並且股權關系相對簡單，大股東有絕對控股的地位，實施私有化可為資本運作提供足夠的空間。

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上市公司私有化根據不同的依據有不同的分類方法。具體而言，按照私有化手段的不同，上市公司私有化可以分為通過要約收購實現的私有化、通過吸收合並實現的私有化、通過賣殼實現的私有化。其中，通過要約收購實現私有化是指控制權股東或其一致行動人通過向目標公司的全體獨立股東發出收購要約，將上市公司私有化。

控制權股東或其一致行動人還可以通過吸收合並目標公司實現該公司的私有化，即與目標公司(被合並方)簽署公司合並協議進行私有化。通過賣殼實現的私有化，是指將上市公司的資產置換出來，同時將殼資源出售的一種私有化方式。依據實施者的不同，上市公司私有化可分為控股股東私有化、外部接管者私有化以及管理層私有化。從私有化的意圖來說，上市公司私有化又可以分為主動私有化和被動私有化。

其中被動私有化又稱為強制退市，是指上市公司因經營不善、業績不佳，不再滿足《證券法》和《公司法》中相關的上市條件時被迫退市。而主動私有化作為資本運營的一種手段，有利於企業更好地整合資源，提升公司價值，實現戰略目標。

3. 東北葯企的時代悲歌

撰文丨譚卓曌

2021年5月，長春高新的市值突破了2100億，直至巔峰。它的核心產品只有一個，生長激素，一針售價上千，但成本只要幾十塊。中國生長激素的市場規模還不足100億，但長春高新卻孕育了一個千億市值的神話。

在資本運作者看來，它有一個完美無缺的故事，選擇了一個小賽道，有不斷的資金輪動。金磊，這位長春高新第二大股東，把技術和資本玩到極致。

4個月之後，神話破滅。廣州聯盟集團把生長激素納入集采，正式宣告生長激素暴利時代的結束。幾天之內，長春高新這只被稱為「東北葯茅」的高價績優股連續三個跌停。四個交易日內，又帶走了330億元的市值。

比起近年來才被國人熟知的生長激素而言，東北曾經誕生過蓋中蓋、三精這些耳熟能詳的品牌，而哈葯六廠、東北制葯等老牌葯企一度成為國人因廣告熟知的廠家，獨領風騷。

上世紀90年代，從沈陽九龍開始，東北葯企用廣告這個敲門磚敲開了一個時代，哈葯六廠、哈葯三精、葵花葯業復制這一招數，走向了鼎盛。

在東北葯企砸1000萬廣告，收入達1億的時候；孫飄揚在瀕臨破產的、以生產原料葯為主的江蘇連雲港製葯廠，拍板決定花費120萬元「巨款」，從中國醫科院葯研所手中買下一款抗癌葯的專利權。

在2011年限抗（抗生素）令、2015年新《廣告法》出台、以及新醫改嚴格限制輔助用葯等系列政策頒布之後， 這些過慣了安逸日子的老牌企業才後知後覺，時代已經變了。

2019年的帶量采購則給這些產品競爭力不強、管線不多的老牌葯企更重的一擊。哪怕是長春高新、沈陽三生，這兩個在東北葯企中有獨特產品優勢的企業，都因為品種單一陷入了泥沼。

在保健葯的廣告時代， 「研發短期看不到業績，而營銷能馬上看得到業績」，這是國企領導的思維邏輯。

所以，在一家東北排名前三的醫葯國企，營銷人員達數千人時，研發人員只有300人。在這樣的環境下，即使 「公司大力加強研發」 被寫在了每一個東北企業的對外宣傳冊上，也只是一句空談。

創新並不屬於這里。在整個東北GDP下滑、人口不斷凈流出的大背景之下，真正具有冒險、創新精神的人才很少願意在東北紮根。一位醫葯獵頭表示，即使人才哪怕因為高薪到了東北，也會因為手底下無人可用又迅速離開。

這曾經是一片極具吸引力的黑土地，但因為固化、保守，葯企們進入了劇烈的掙扎期，夾雜著東北經濟的衰落而顯示出了巨大的陣痛。

在最鼎盛期錯過了轉型的葯企們，也試圖在業績下滑期進行自救，通過混改轉型、嘗試研發之路，但踩錯點、步步慢，時機不再、越改越亂，最終錯過了一個時代。

作為東北葯企里的一支獨秀，長春高新的現金流充沛、日子不算差。甚至連競爭企業都承認，長春高新的產品技術過硬、質量抗打。但只依賴單一產品，股價閃崩跌停彷彿是一場「天花」的預警，毒性必然有一場發作。這可能是一次絕處逢生的機會，也可能是東北最後一個「巨人」的隕落。

0 1

被廣告轟炸時代成就的葯業輝煌史

2010年8月，在由佳木斯開往哈爾濱的綠皮火車上，李江憧憬自己職業黃金時代的到來。全新的世界在火車疾馳而過的地平線上隱約出現。幾個小時之後，他將入職哈葯集團。

那時候他並不知道，這是哈葯最後的輝煌。

在上廣深成為主流經濟區之前，哈葯也曾被稱為「共和國長子」。哈葯一度令人羨艷的分房子、發貂皮福利雖然已成為過往，但那時一個銷售人員一年收入幾十萬，依舊遠超當地收入水平，極為可觀。

作為全國醫葯行業首家上市公司、曾經A股中業績最好的葯企，哈葯在黑龍江人心中的地位，就如今天的阿里巴巴之於浙江。

也是如此，哈葯的光環吸引了每年從佳木斯醫學院慕名而來的畢業生，他們源源不斷地湧入這家國企，一步步從基層干到管理層。

哈葯是一個龐大的「醫葯帝國」。除了哈葯總廠之外，旗下還有哈葯六廠、三精製葯、世一堂等等分廠，還包括葯店、商業配送。

這一「商業帝國」的崛起，一方面離不開廣告營銷；還有另一方面，離不開通過醫院醫生開具的處方葯——抗生素。

在東北率先掀起「廣告轟炸」的一家企業，是早在二十幾年前就已經淡出市場的沈陽飛龍，當初正因為創始人姜偉借鑒了太陽神、娃哈哈等依靠廣告策略取得成功之後，跟風在保健品、葯品上做文章。

從1991年起，飛龍開始嘗試性地在東北的一些中心城市和長江三角洲的次中心城市投放廣告。

飛龍的廣告一投就是一整版，連續數日。1991年，飛龍廣告費投入120萬元，實現利潤400萬元；1992年廣告費投入1000萬元，利潤飆升到6000萬元；1993年、1994年廣告費投入均超億元，而利潤連續兩年達到2億元。

在廣告意識模糊、 健康 意識不夠的市場氛圍下，飛龍的吆喝聲讓全國人民都嚇了一跳。這也震醒了哈葯的管理層。

即便當年哈葯是國企，但東北醫葯本質卻沒有地方財政大力支持，需要自己努力生存。

1997年開始，劉存周趕馬赴任哈葯集團董事長一職，把在保健品上砸廣告的模式，引用到了非處方葯，從原先的報紙、廣告牌，變成了在央視、各地方台輪番轟炸。

1997年，旗下的三精製葯廣告投入1000萬元，銷售額1億元，1999年時廣告投入已經高達2億元，銷售額也飆升到8.6億元。

當時的哈葯六廠名不見經傳，卻通過廣告投入，到2000年時銷售額達到20億元，成為哈葯集團第一大企業。通過電視廣告，甚至催生了一個高達百億的補鈣市場，一時之間， 新蓋的高鈣片、葡萄糖酸鈣一時成為家喻戶曉的知名品牌。

再回過頭來看東北葯企的產品線。除了哈葯總廠、東北制葯這種以抗生素起家的老牌國企，以及長春高新、沈陽三生為代表的有絕對優勢的單品種的企業之外，更多的是哈葯六廠、葵花葯業、吉林敖東、譽衡葯業等以輔助葯、中成葯、非處方葯為主的企業。尤其是憑借長白山葯庫的優勢，在市場上打開了名氣。

這些葯不在醫生處方權內，廣告轟炸是最快見效的方式。品牌一旦打響，對於旗下的處方葯進口，其實也便利多了。

在投下一枚又一枚重磅廣告炸彈、戴上一頂又一頂桂冠的時候，他們沒有想到，命運饋贈的禮物早被標注了價格；他們更沒有想到，2009年的新醫改開啟後，一個個醫保組合拳不斷，2018年國家醫保局成立後，國家葯品集采、醫保目錄葯品談判，幾乎重構了整個中國醫葯產業的格局。

在僅剩無幾的狂歡中，過度依賴廣告、產品結構單一、不重視研發，這些本該迫在眉睫、繼續解決的問題卻一再被忽略。

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被拿走的「禮物」：抗生素、輔助用葯

2012年，一紙限抗令攪動了東北局面。

「圈外的人只知道哈葯六廠、三精賣得好。但真正支撐業績的是哈葯總廠。」 李江回憶，入職的第一年，單就抗生素，哈葯總廠一年有近50億的銷售收入——占總營收的近三分之一。

和哈葯同樣性質的國企東北制葯，在上世紀80年代，因為研發成功三代頭孢產品，填補了國內的空白。此後，建成投產了當時世界最大的萬噸VC生產線，維生素C、氯黴素、維生素A、丙炔醇、鹽酸金剛烷胺等原料葯相繼出爐。

在缺醫少葯的年代，依靠著政策的支持，這些抗生素起家的老牌企業在全國有著舉足輕重的地位。一旦告別那個年代，當老百姓的用葯習慣不再局限於生理鹽水、抗感染葯物之後，這些葯企立馬失去了安身立命之本。

就在這一年，哈葯走向了一發不可收拾的下坡路，讓出了中國醫葯工業百強的榜首之位，跌到第四。而如今的新醫葯一哥恆瑞，在當年的榜單位於第二十二，其首個創新葯「艾瑞昔布」獲批上市。從此， 哈葯和恆瑞成為兩條相向而行的拋物線。

悲劇一旦開始，其後往往跟著一連串的悲劇。

東北葯企依仗的原料葯生產引發的環保問題不斷。在6個月內，東北制葯領了8張環保罰單。哈葯總廠也因污染問題被央視點名批評。而日後國家對原料葯的環保管控日益趨嚴。

隨著OTC被禁止在大眾媒體做廣告、新《廣告法》逐步完善，以及老百姓 健康 意識的提升，廣告模式不再奏效。 再加上醫保控費、輔助用葯等政策出台，大多數東北葯企的業績幾乎都表現不佳。

2013年，三精業績驟降98%，年報披露的「4億廣告費換來利潤600萬」成為笑柄，靠廣告打江山的時代一去不返。一年後，三精製葯時任董事長劉占斌在被調查期間跳樓身亡。

就拿黑龍江譽衡葯業來說，一款名為「松梅樂」鹿瓜多肽注射液的骨科輔助用葯為它打開了市場。到2009年譽衡葯業上市時，這款產品創造的利潤高達1.57億元，幾乎貢獻了一半的營收。

在輔助用葯在各大醫院泛濫成災，常年占據醫保基金的時候，譽衡借機賺得盆缽滿，其創始人朱吉滿一度成為黑龍江首富。正因為嘗到了甜頭，譽衡不斷復制 「收購輔助用葯、中葯注射劑大品種+強銷售」 的模式。

但在2019年7月，國家衛健委出台第一批重點監控目錄，中成葯、輔助用葯等均被嚴格限制，成為被清退的「重災區」。

一年之後，譽衡走向了破產重組之路。

0 3

重營銷、輕研發的苦果

2018年的集采是壓倒這些企業最後的稻草，就連長春高新也沒有逃脫這一宿命。

雖然一度，長春高新被譽為「葯茅」，但單就生長激素這一產品，並不像茅台酒那般有不可撼動的護城河。

一位接近長春高新的人士提及，生長激素的飛速發展， 「是因為兒科領域醫生可選擇的『回扣葯』並不多」 ， 藉助生長激素鋪就的兒科用葯醫院和醫生渠道，長春高新在這幾年圍繞兒保這一塊，布局了心血管醫療器械、抗體類葯物、兒童仿創葯。 「但還是慢，一直沒有出成果。」

長春高新在研發上的投入費用也並不高。2020年的年報顯示，長春高新已成為讓東北大媽狂賺100倍、市值2000億的「葯茅」，研發費用卻只有6.8億元，占總營業收入的比重也達到7.95%（恆瑞的這一比例是17%上下）——但這一的研發投入在東北葯企中已經是一騎絕塵了。

有些當地制葯界人士惋惜： 「長春高新本該多投入研發，但是它承擔了當地政府很多發展任務，多少被限制住了。」

中成葯的龍頭企業，葵花葯業的研發投入僅為1.14億元，占總營業收入的比重僅為3.14%。

哈葯在研發上的投入更是少得可憐，2020年的研發費用為9200萬，僅占營收的1.15%。

哈葯並非沒有研發體系。李江強調，哈葯有一個國家級企業技術中心和五個省級分中心的研發體系，卻不見創新葯的影子，始終圍繞著中葯粉針劑、抗生素展開。正是因為後續沒有核心產品支撐，在創新葯的賽道上，落後不止一步。

在鼎盛時期，哈葯集團2萬多人，研發隊伍不到300人。

在一位知情人看來，在業績最好的那些年，哈葯在新產品的研發方面沒有太大的建樹，反而在營銷廣告投入上卻越發痴迷。「意識到問題所在時，企業已經在走下坡路了，更沒有錢投到研發上。而且哈爾濱的財政收入也不高，不可能一直補給哈葯。」

一位離開東北多年的醫葯代表認為，人員和產品結構老化、與市場變化脫節，是東北這些葯企衰頹的內部因素。 「而東北骨子裡是因為太過安逸，不願創新。」

作為遼寧省第一大制葯企業，當地政府對東北制葯的財政補貼、政策優勢，是很多民營企業得不到的。這些優勢，從另外一個層面來看，是一種缺乏市場競爭力的「慢性自殺」。

哈葯同樣如此。「它不止原料葯做得很大，它還有商業配送公司、葯店，有政策性的扶持。

正因為生活得比較安逸，不需要去做太多轉型，也可以做得很好。」而官本位思想較重的東北，為了避免政治上的一些失誤，掌舵者寧願穩妥往下過渡，也不希望出一丁點差錯。

而九死一生的新葯研發，在政治上也是一場「豪賭」，決策者很難拿自己的政治生涯為此拍板和買單。

在東北葯企的最好光景，研發只是寫在公司對外宣傳冊上的名詞。

而營銷被奉為圭臬，這是企業最能立竿見影看見業績，官員也能轉化政績的招數。李江也嘆惋，「一個時間點錯失了，就再也跟不上了。」

人才的流失，一直是最大的掣肘。一位醫葯獵頭透露， 長春高新一直在用高於行業二倍的價錢，挖高管。「但下面的人不可能都用高薪來砸，那些高管過去之後，就會發現手下沒有人可用，他很快就會離開。 它的人才不斷在補充、不斷在流失，就會導致它的產品研發進展，會很慢。」

而更多的東北醫學院校的畢業生，也會選擇到醫葯氛圍更好的江浙一帶。

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東北葯企的自救

2015年，李江離開了哈葯。至今，他還保留著已經泛黃的工作筆記、近二百份購貨合同。

他的離開源自於哈葯的一場內部變革，那場營銷改革致使原來的營銷人員大量離職。

業績下滑之後，哈葯的管理層變更，繼任者開啟了哈葯「二次創業、轉型升級」之路，但重點仍舊沒有放在研發上。而是同東北制葯一樣，進行了體制上的混合改革。

目的是一致的—— 調整組織結構、精簡層級，在原料葯、化學制劑和醫葯商業固有的三大業務基礎上，發展生物醫葯和制葯工程 。

營收接連下降之後，當年滿負荷運轉的很多廠子都空空盪盪，生產線都是半停滯狀態，不需要那麼多人。」李江說。正因為哈葯、東北制葯這樣的老牌葯企沉痾過重、人員冗餘，此後經歷了員工內部「清退」、營銷改革。

在以往，每個分廠有自己獨立的銷售隊伍，各個分廠互不幹擾。營銷改革本意是為了整合內部資源，把各個廠的營銷整合成集團的一支隊伍。

之前，每個省會有五六個分廠，有五六個分廠的省級經理，變革之後收歸為一個。

在本就派系斗爭復雜的企業內部，這無疑是人為製造了更多的內部矛盾。李江提及，省級經理的收入和非經理的收入相差一半，工資績效一出，一群人走掉，這場改革成了一場變相裁員。

以往，哈葯過度依賴代理商，掌握不了市場終端信息。為了重新奪回銷售優勢，營銷改革試圖把互聯網基因植入到營銷模式中，通過掃描哈葯產品的身份識別碼實現與專營商，各渠道終端的信息互聯。這就需要銷售人員通過「掃街」方式逐一去終端收集信息，填寫內容繁雜的代理商信息、競品信息。

在李江看來，這場營銷改革是本末倒置的。原來的營銷體系比較扁平，省級經理上面是事業部總經理或者是營銷副總，對市場變化的反應敏感度很高。而且，制定的營銷政策和策略很靈活，以市場為主，為了市場開發、覆蓋、上量。

這場改革，不僅沒有從根本上改變哈葯產品單一、研發不足的問題，卻喪失了原來靈活的市場模式、加劇了內部斗爭——他所在的部門，99%的員工離職。 空降過來的外企員工，熟悉的銷售戰略和哈葯已有的產品不匹配，後來也紛紛離職。

在他離職後一年，恆瑞醫葯成為我國首家市值過千億的上市葯企。

同樣是抗生素起家的石葯集團在蔡東晨的主導下，完成了由仿製葯向創新葯的轉型。

風雨飄搖中的哈葯，卻因為管理層頻繁變動、一再變動的改革政策，一再錯失機會。

哈葯總經理徐海瑛也公開表示， 「哈葯股份對醫葯政策、市場等反應慢，也錯失很多機會，如一致性評價政策出台後，哈葯股份是最早開始的，但目前僅有一個產品通過。沒有通過一致性評價意味著連集採的入場券都拿不到。」

哈葯的困境，折射出東北葯企的困境。原料葯的行情過去之後，東北制葯業績一蹶不振。雖然引進資本進行「混改」。但至今，也沒有走出泥潭。

葵花葯業、吉林敖東、通化東寶這一些以中成葯為主打產品的葯企，在醫保控費推進、中葯注射劑受限之下，同樣困境重重。

一位知情人透露，哈葯目前的策略是力保葯品進入集采，保證營銷體系運營。

離開哈葯之後，李江入職了一家南方葯企。這是一個嶄新的世界。 「南方的企業，人文關懷會多一些。而在東北，有熟人、處好關系是第一位的。」

而在李江的記憶里，2011年前後的哈葯，也是兩個世界：舊時代的輝煌和新時代的失落。

4. 中國證券投資者保護基金有限責任公司持有哪些公司的股票為什麼會選中這些公司

還有哈葯股份600664，華潤雙鶴600062，……都有「中國證券投資者保護基金有限責任公司」作為前十大股東版出現權。

獲得股票的方式並非從二級市場買入，而是在當初這些公司進行破產財產分配時獲得的股票。這些公司重組成功繼續上市，而分配的股票就留在了中國證券投資者保護基金有限責任公司。

估計在沒有特殊事件觸發的情況下，這些股票也永遠不會賣的。

5. 美國最大保健品GNC破產，人們如何看待這件事的

近日，全球最大保健食品廠GNC宣告破產，將出售公司關閉所有門市，引發資本圈的廣泛關注。

值得注意的是，GNC 宣告破產的背後，國內A股一家上市公司：哈葯股份，竟然是他的最大股東。

而哈葯股份，相信國人並不會陌生，這句家喻戶曉的廣告詞："自打吃了蓋中蓋，腰不酸了腿不疼了，走路也有勁兒了，一口氣上五樓，不費勁兒"，讓“蓋中蓋”一舉成為了哈葯股份的核心產品，並貢獻了大部分的業績。

1、若GNC可轉換優先股總計20.49億元的投資部分或全部無法收回，將沖減留存收益。

2、若累計1.71億元的應收股利部分或全部無法收回，將計入當期損益。

截至2019年2月13日，公司分三次累計向GNC支付2.995億美元，用於認購其發行的299950股可轉換優先股。近期，公司收到GNC業績下滑及債務延期等情況通知，此次投資已造成11.65億元損失。

6. 哈葯股份首次年虧損超10億元，背後的原因是什麼

針對公司首虧的原因等問題，哈葯股份相關負責人向北京商報記者表示，以公告內容為准。根據2020年財報，哈葯股份虧損超10億元，為公司自1993年上市以來的首次年虧損。其中，哈葯股份工業板塊和商業板塊均有不同程度下滑。海外投資失利是哈葯股份業績巨虧的又一重要原因。2018年2月，哈葯股份收購了國際保健品、營養品等膳食營養補充劑品牌GNC 40.1%的股份，成為其單一最大股東。然而，GNC在2020年6月向美國特拉華州破產法院提出破產保護申請。這致使哈葯股份超20億元的投資打了水漂。