杉杉集團胡海平

1. 師董會的合夥人都很厲害嗎

創始人胡海平，原杉杉控股有限公司董事局副主席，中國十大傑出CEO（2010）。
副董事長管淑清，盎銳科技總經理。合夥人王陽，賽伯樂投資集團總裁，原IBM全球副總裁兼中國開發中心總經理。
合夥人周桐宇，全國政協委員，威達高科技控股有限公司董事長。
合夥人田寧，盤石股份董事長兼CEO，杭州電子商務協會理事長。
合夥人陳軍，紫金港資本管理有限公司董事長。等等，合夥人一共100多個吧，都是商海比較厲害的人物。

2. 什麼是經營決策知識化

就是所謂商業化：對於企業成敗，我們除了力挺和質疑，除了驚嘆和指責，更應該去探究在形形色色的說辭之後，真正的動因與邏輯。歸結起來，會發現成敗系於商業模式。

企業生存，有著一些必然的要素：資本、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等，但決定企業成敗的因素中，當首推商業模式。商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯。也就是企業在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用於衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。

商業模式的成功，造就了許多偉大的企業。上世紀最為經典的商業模式，應首推沃爾瑪與微軟，這兩個企業所創造的商業模式成就了兩個偉大的企業，把人類在創造商業模式方面的智慧發揮到極至。

中國企業家對於商業模式的思考也越來越明晰。江南春的感悟頗深，當年，他面對陳天橋的成功，有這樣的內心獨白：「人生就像趕路，途中看到有一輛很大的巴士，上面有很多人，想必是個不錯的行業，我也沖了上去。憑著年輕力壯，我把不少人擠到了一邊，終於搶到一個靠窗的位子坐下。從此，江湖上有了我的名號，行業中有了我的地位。可陳天橋卻沒有擠上這輛大巴，他繼續往前走，很快發現一輛紫色的敞蓬法拉利停在路邊。他拉開車門，一踩油門便絕塵而去。」

這是當年江南春面對陳天橋盛大的成功有感而發，他開始認識到，「只有發掘別人沒發現的商業模式，才能掙大錢！」沒過多久，江南春找到自己的「法拉利」——打造出了樓宇視頻廣告的分眾帝國。

以研究中國本土經濟，推動企業管理實踐為宗旨的《中國商業評論》，最早在中國大力倡導商業模式的理念，繼2005年3月推出首界評選之後，經過為期一年的精心准備，將推出「2005～2006年度最佳商業模式評選」，力求用理性的態度和深入的分析，挖掘中國企業成功背後的邏輯。

從本屆評選開始，將輪流由國內外權威的商學院或咨詢公司擔任輪值主席單位，提供智力支持。2005～2006年度最佳商業模式評選輪值主席單位將由長江商學院擔任。

本次活動將會有30位權威專家學者與25家頂級咨詢公司參與評先與案例研究
8年對於一些人來說是一瞬，對另一些人來說則是漫長。一家在中國僅生存了16年的民資企業，卻要花費8年時間去掙脫最初賴以成名的工業化模式。這也許是每個中國製造企業在產業升級中所必經的艱辛歷程。

在不斷地創新與質疑中，杉杉懂得了什麼叫改變和堅守，什麼叫積累和沉澱。「在我心目中，服裝是核心產業，科技和投資是兩翼。應該說我對服裝有著最深的感情，其他產業我都是投資決策人。服裝以外的其他行業收益豐厚，但只是付之一笑而已。」為杉杉事業奮鬥了16年的鄭永剛，用朴實的話語詮釋著他所理解的一家企業在變革中成長的不易在中國企業界，鄭永剛和他的杉杉近8年來一直廣受爭議。

連鄭永剛都將自己稱為「喜歡無中生有」的人，他在1990年代初首創「產供銷一條龍」模式，建成了當時中國服裝國內市場最龐大的直營銷售網路；他在1996年將杉杉股份包裝上市，成為中國服裝業首家A股上市公司；同年，他聘下中國名氣最大的兩名設計師力剖鄙信�啊胺ê��保���懊�朴朊�α�種�群櫻?999年，他又大刀闊斧地進行「生產剝離」和「渠道再造」，將原有的自營銷售渠道全部改為特許加盟模式；自總部從寧波遷往上海後，鄭永剛又涉足多元化，投資與服裝八竿子打不著的鋰離子電池材料；2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起「類NIKE」模式的「多品牌國際化」運營……

這樣的跳躍式發展，天馬行空得讓外人相當摸不著頭腦。隨著杉杉西服的LOGO從大城市高檔商場中消失，無聲無息中「杉杉系」又起來了一批新品牌，「杉杉現象」甚至成為管理學界的一個話題。

在本刊看來，「杉杉現象」確實足以成為一個管理學話題，但並非因為這個昔日霸主市場佔有率的下滑——我們發現，8年前鄭永剛和杉杉開始的改變，恰恰是今日諸多中國工業企業所面臨的共同課題：傳統製造業如何進行產業升級，沿著所謂「微笑曲線」的價值鏈向吳敬璉所說更高端的「生產性服務業」轉移？對一家主業有著輝煌歷史但過於成熟的企業來說，到哪裡尋找更具成長性的「第二主業」，以規避原來單一主業的生命周期給企業帶來的利潤風險？中國企業除了依靠勞動力成本和銷售業務員人海戰術之外，應該如何樹立自己的品牌，超越OEM的系統鎖定？一個傳統企業向現代國際化公司的轉型，需要完成哪些組織架構、內部管理、戰略決策、執行機制、企業文化、績效評估、人才更替等方面痛苦的嬗變？

橫亘在今天絕大部分中國企業家面前的難題，鄭永剛已經提前思考了幾年；杉杉摸索走過的道路，為它的同行們提供了彌足珍貴的案例。因此，本刊試圖通過細節性采訪，還原8年來杉杉不斷改變自己的實踐，洞窺經濟氣候變化下這家中國企業近8年來的命運和探索，也為更廣泛的中國企業界展現走向未來的某些可能性。

過去的2005年，杉杉迎來了一場豐收：營收超過80億元，服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%，遠遠超過杉杉單一服裝品牌鼎盛時的規模。鄭永剛說他自己舒了一口氣，但此時論成敗仍為時尚早。對最多隻有20年歷史的中國市場化企業來說，在越來越多變和復雜的競爭局勢下，他們生存下去的唯一辦法只有不斷創新，如同杉杉的企業口號一樣：「Let's change ourselves」

8年前，杉杉對寧波人來說是熱血沸騰的奇跡，如今的杉杉則更像是歷史。至少，在已經頗具現代城市風格的寧波街頭表現出的是這樣。

3月春光下的寧波，熱鬧的華僑城臨街5家店面，Lecoq、Azzali、Renoma，三家法國和義大利的知名品牌專賣店炫目而華貴，相形之下，隔壁的Firs杉杉西服店略顯平常。

「這10年來，杉杉好像也挺忙，但名氣確實不如以往了。」街頭的一位當地人對記者說。

「這也難怪。外人只能看到表面，對於現在的杉杉來說，布局比名氣更重要。」聽完記者的轉述，鄭永剛微笑著，不急不躁。

「你們在華僑城看到的定位不同的5個品牌，全是杉杉集團控制的。」杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛說，「這就是布局，是國際成熟經驗，是我們從1997年至今的8年中不斷學習別人和改變自己的結果。」

這樣的一幕確實可以在巴黎香榭麗舍上找到原形。這條著名的時尚品牌大街兩側布滿不同品牌的高檔服飾和奢侈品店，其中相當一部分都屬於一家集團——LVMH。這家世界頂級時尚集團成立於1987年，擁有50多個頂級奢侈品牌，包括有著150年歷史的路易·威登、ChristianDior(迪奧)、紀梵希、姬雪、芬迪。

「10年前，我們可以憑一招『產供銷一條龍』，就獨佔中國服裝37.4%市場。」鄭永剛對《商務周刊》說，「但我們今天必須學會國際時尚產業中的復雜思維。」

「我們准備再沉默3-5年，踏實做事。屆時，杉杉與國內所有服裝企業都『和而不同』了。」鄭學明說。作為杉杉控股公司董事局副主席和主管服裝的杉杉集團總裁，16年前，鄭學明與杉杉的當家人鄭永剛一起打造了杉杉品牌。

而在操盤整個杉杉企業的鄭永剛看來，杉杉與國內所有服裝企業早已不在一個層面上了。今天的杉杉與8年前相比，已然悄悄地「面目全非」。

短缺時代的輝煌與過剩時代的沉默

張狂的杉杉變得沉穩了，但多年來外界觀察杉杉的視角和標准卻鮮有變化。

「人們仍習慣地在尋找16年前那套杉杉老西服。」杉杉投資控股公司副總裁周時奮說，「事實上，杉杉控股公司今年銷售收入80億多元，其中服裝只佔1/3，而杉杉西服更只佔8—10億元。」

杉杉的起源始於1989年。當年，鄭永剛接手一家瀕臨倒閉的地方小廠——這家名為寧波甬港服裝廠的企業即是杉杉集團的前身。

接手不久，鄭永剛在一次坐火車出差的時候看到一個年輕人穿的西裝款式新穎灑脫，他好奇地上前詢問，得知那是一件從國外進口的「服裝垃圾」。這件「垃圾服裝」既保持了傳統西服的挺括，又非常輕薄柔軟。

受到這件「垃圾服裝」的啟發，鄭永剛回到寧波後馬上組織技術力量開發新式西服。不同於傳統西服厚重僵硬風格的杉杉西服一問世即大受好評，「杉杉西服，不要太瀟灑」的廣告語也貼切地點出了杉杉西服當時獨具特色的消費賣點。鄭永剛又首創了「產供銷一條龍」的模式，至1992年，杉杉建成了當時中國國內服裝市場最龐大的直營銷售網路。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續7年位於中國服裝市場佔有率第一名，最高時獨占市場37.4%的份額。1996年，杉杉股份有限公司(600884)成為中國服裝業第一家A股上市公司。

8年後的今天，當年輝煌的締造者們是如何評價這件杉杉西服的呢？「那時，它給杉杉帶來的名氣和錢，每天利潤就可以買輛豪華車，一天一輛，持續了四五年」；「它是短缺經濟時代的工業化品牌，定位在18—60歲，不分消費層次」；「沒有設計元素，對品牌概念理解不完善」；「一條龍模式，專業分工較差，已不適應市場細分的變化」；「為了維持20億的收入，庫存就得有8-9個億，這是定時炸彈」。

這些不同角度的說法，尤其是後面的盛世危言，在1996年時已初露端倪，這引起了鄭永剛的重視。

「鄭永剛是一個非常愛挑戰、改變或者說超越自己的人，也可以說是一個有很強危機意識的人。」周時奮說。周與鄭永剛相知多年，了解這位中國服裝業界教父級人物的性格特點和他由此走過的艱辛創業道路。

盡管當時的銷售收入依然車載斗量，鄭永剛卻從一系列細節感受到了山雨欲來：庫存太大；預收貨款不來了；過去聽從廠家定價甚至排隊等待拉貨的終端銷售商要求價格談判；同質化競爭的對手開始出現，他們也開始做廣告宣傳，引進技術人才；最重要的是毛利潤從原來的30%左右下降到了12%……

「短缺時代過去了，買方市場來了。」鄭永剛的戰略性判斷異常准確。

他開始考慮從銷售網路和設計兩方面擺脫以往工業品生產模式。「工業化時代，服裝的生產和銷售主要體現在量的擴張和成本的降低，忽視了真正的服裝設計帶給產品全新的內涵。」鄭永剛在當時的一次內部講話中總結道，「舊模式為何要改？產銷一條龍模式必須有一個前提：市場的需求極大，有多少貨銷多少貨。而一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了『庫房』。就像一個城市的交通系統一旦出現問題，街道和馬路就成了臨時停車場。」

當時的杉杉在全國設有26家分公司和30多家辦事處，直營店的銷售人員多達6000多人。「直營店是用杉杉的錢買杉杉的產品，再為杉杉賣產品。」鄭學明說，「其實這不是銷售，只能算是倉庫轉移，每個人都願意多進貨，賣掉賣不掉他不用在意，這樣導致運營成本高昂，庫存積壓嚴重。」

作為該模式的創造者，鄭永剛對《商務周刊》回憶說：「當初我為了把服裝企業做大，在服裝界第一個推出產供銷一體化模式，是考慮到當時中國特有的短缺經濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的。」

1999年，杉杉旨在砸掉「民營企業的公有制」的網路改造開始大刀闊斧地進行，所有的直營店被取消，改為特許加盟。鄭永剛以矯枉過正的信念強調：特許經營是中國服裝業甚至地球上服裝行業的唯一出路。他動員說：「過去杉杉創造了一批『百萬富翁』，實行特許加盟計劃後，在今後的5到10年裡會再創造一批『千萬富翁』。」

杉杉的加盟店分為兩級，一是區域總店，二是下屬專賣店。不管是杉杉企業與區域總店還是區域總店與專賣店的關系，都變成一種銷售中的契約關系。加盟商體製成功解決了原來直營店委託代理關系中的逆向選擇和道德風險問題，原來屬於杉杉的庫存摺價轉給了加盟店主，那些曾採用少報銷量、積庫存，以便第二年以庫存打折價給總部返款的直營店紛紛現了原形。對於新開的加盟店，杉杉則以分期付款或借資金的形式替它鋪貨開店。由欠貨變為欠錢，同樣意味著杉杉商品的經營銷售利益與風險，由原來杉杉一力承擔變成了廠家與加盟商共擔。

很快，此前近10年時間杉杉積累的庫存泡沫全部一次性擠干。威脅杉杉的定時炸彈沒了，而且收回幾億元資金。

然而，在加盟體制初見成效的同時，負面影響也隨之出現。杉杉失去了西服市場老大的位置。采訪中，鄭永剛對此也作了反思：「這次網路改造解決了所有制問題，但由於大型服裝企業實行特許經營在中國是第一次，所以確實有很多思想、政策還是探索性的。批評也好，非議也罷。我都不會去主動置評，我堅持一點，適合自己的就是最好的。」

「一去不返的短缺經濟時代總是讓中國的服裝商人們懷念，1999年杉杉渠道變革之後，福建、浙江，包括寧波本地的企業都紛紛仿效。」鄭永剛堅信，杉杉做的事情是全行業三五年後要做的事，他說：「杉杉為行業提供了有前瞻性的實踐，體現了領軍企業的作用，幫助行業在產業升級中向國際水平靠攏。對這一點，我感到很欣慰。」

至於目前杉杉西服的市場佔有率，鄭永剛認為不是太低了，反而太高了。「1988年到1999年間，杉杉西服曾經最高達到37%的佔有率，那是因為杉杉最早開始做品牌，幾乎處於無競爭狀態。」鄭永剛認為，隨著品牌的增多，佔有率降低是必然的規律，「做品牌不應該追求數量。比如LV、Armani等頂級品牌只供應少數人群，全國開三五家店就可以了，像我們經營的義大利中高端品牌Macro Azzali，全國開100家店就足夠了。」因此他認為，杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠了，「再多就不是品牌，該進入批發市場了」。

一次次地認識什麼是品牌

幾乎在渠道再造的同時，鄭永剛指揮杉杉進行了另一個意義更為深遠的變革：品牌運營。

品牌運營的變革目的也很清楚，即針對細分市場增加產品的分眾性，以增加設計元素來提升品牌含金量和時尚感。

最初，杉杉看上去是將品牌運營理解為從大規模工業品到設計品的飛躍。

「設計是靈魂，設計師是靈魂的載體，要讓靈魂歸位。我毫不懷疑，中國的設計師時代已經到來。」這是鄭永剛當時喊出的口號——也是中國服裝產業第一次提出自主創新的想法。

有人說，服裝史就是人類自我炫耀的3500年。與西方不同，中國的服裝文化不斷地被歷史隔斷，直到1980年代末才有了服裝設計師。「中國與歐美相比，衣飾上的差距在文化上。中國民族服裝工業與國際品牌相比，所缺少的就是設計藝術和文化。」鄭永剛說。他早就清楚一個事實：在杉杉工廠里生產的西服，同一種面料、同一個工人、同一台機器製造，貼上一些頂尖級的國際品牌就能賣到一萬元，而貼上杉杉的商標最多隻能賣2000多元。

早在1996年，杉杉開始企業名牌與名師聯合，這是國內服裝企業與設計師聯手的先河。當年鄭永剛以每人年薪100萬元，將中國名氣最大的兩名設計師張肇達、王新元聘至杉杉旗下，力圖設計出國內最好的時尚女裝「法涵詩」。在1997年的杉杉秋冬展會上，兩位設計師推出17個系列的200多套服裝。1998年4月，王、張二人推出《不是我，是風》主題全國巡展，轟動一時。

此後，法涵詩女裝和梵尚男裝成為杉杉按國際高級成衣理念和品質打造的原創品牌。對這兩個設計師品牌，當時杉杉上下很有信心——因為它們不僅擁有不同凡響的設計者，而且還有企業管理功底深厚的經營者。與此同時，杉杉還分批派出技術骨幹赴日本、義大利研修，將國外企業的質量文化帶回杉杉。甚至杉杉還在世界時尚之都巴黎設立了自己的設計工作室。

杉杉的變革帶動了中國服裝從工業時代進入「設計品牌」時代。然而，這個推動中國服裝產業的里程碑式試驗，帶給杉杉的是再一次重新思考。

當時任杉杉服裝設計部總經理的鄭學明，談笑間遙想當年：「中國的設計師更像設計界的『政治家』，一年才來企業工作一個多星期，其他時間忙於講課、表演、參加評比，卻沒有國外職業設計師那樣根據市場需求進行創作。」

杉杉對於品牌的孵化期一般是3年，即要求一年虧，二年平，三年盈利。但3年期滿後，作為高端品牌來打造的法涵詩和梵尚兩家公司沒能實現預期目標，這兩個原創品牌只得被轉讓。

「知名設計師從哪來？只能從設計的產品成為品牌的過程中來。沒有自己產品的設計師是可悲的。」鄭學明說。

打造設計師品牌此路不通，杉杉不得不放眼四海。從2001年開始，這家公司走上了一條從市場實踐看更行之有效的品牌之路——「多品牌國際化」，即通過與國際品牌公司合作，來拉動自己的原創品牌。目前杉杉集團除核心品牌「杉杉」外，還直接控制了22個品牌，包括3個自創品牌，9個國際注冊設計師品牌，8個國際合作品牌，每個品牌的培育期是3年。

在「多品牌國際化」實踐中，杉杉對品牌的理解得到了又一次升華。「我們現在是在做品牌運營商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那樣，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制了很多時尚品牌，但每個品牌的運作我們交給具體的品牌公司來做，生產環節也被剝離。」鄭永剛說，「我們現在做的就是那些跨國公司賺錢的路子。」

但是杉杉並沒有放棄自己打造國際化時尚品牌的夢想。「我們與國際品牌公司合作，除了賺錢，更為了扎扎實實從人家那裡學藝，培養自己的設計師和經營人才。」鄭學明說，「沒有名氣，說明他沒有參加評獎，他的專業精神更強，市場眼光可塑性更大。」

鄭永剛不願意預測這個終極目標的實現還需要多久，因為產品製造的歷史可以通過壓縮來完成，但文化內涵是不可能通過壓縮獲得。「必須承認，相當長的一段時期里，中國的汽車和服裝是不可能產生國際頂級品牌的。因為中國真正服裝設計才20年歷史，從粗放產品到時尚，這個質變的過程法國用了近百年，日本用了50年，而服裝品牌是包含著文化和歷史沉澱在里邊。」鄭永剛認為，這有待於中國文化成為世界主流文化，但他堅信，「隨著經濟實力提高，中國就能出現世界性的大眾品牌，就像美國的POLO和CK」。

沒產品的公司和不折舊的資產

到2004年時，杉杉的服裝主業和其他新入行業都處於調整期，收入增長不大，但利潤率卻在提高。以杉杉股份為例，2000年其凈利潤率為16%，低於行業平均18%的凈利潤率；到2004年第三季度，杉杉股份的凈利潤率為12%，遠遠高於行業平均凈利潤率4%。

2005年，杉杉終於迎來了一場豐收：服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%。從數字來看，遠遠超過杉杉單個品牌鼎盛時的規模。科技、投資等各板塊在這一年也開始全面開花。「我們取得了全局性的勝利。」鄭永剛說。

杉杉投資控股公司副總裁周時奮比喻說：「這就像溫床上培育的秧苗，移栽到田裡時，一定會有些萎縮，但只有移栽後才能長成稻子。」

如果說發源地寧波是培育杉杉的溫床，那麼現在的總部所在地上海則可以看做讓杉杉豐收的稻田。

1990年代末，杉杉實行的激進式渠道變革和品牌運營模式的試驗，對杉杉的決策能力和戰略思路提出了新的命題。一方面，杉杉西服營收下滑，市場規模縮小；另一方面，原始積累的幾億資金仍無處投資。此時的發展無非有兩條路：一是專業化，二是多元化。

「這兩個方向沒有對錯之分，但我們只能選其一。」鄭永剛說，「按道理講，服裝業可以向上下游發展，延長產業鏈，但從當時的情況看，這條路很慢。況且一旦選擇專業化，就意味著我們仍要固守在寧波一地，這有悖於杉杉早年提出的國際化、現代化目標。」

1999年1月，杉杉集團把總部從寧波遷到上海浦東。鄭永剛說：「上海是一片大海，到了海中與『鯊魚』同游，我們會成長得更快。」

然而，並不是每一個原來寧波杉杉的創業老臣都有機會與鯊魚同游的。「從寧波跟我來上海的杉杉人只有那麼幾個。」鄭永剛對《商務周刊》說，「企業小的時候，想做什麼就做什麼了，但企業做到相當規模後，經營就要專業化，這對人才結構提出了更高要求。」

很難說鄭永剛對此是否早已洞明，但早在1996年，鄭永剛就通過資本市場做出股權安排，成功解決了杉杉創業元老們的利益分配和留守寧波的問題。

1996年杉杉股份上市，按照當時國家政策，可以有職工內部股，並允許內部股3年以後上市。「我們有300—400名老員工一下子就身價幾十萬甚至百萬。」杉杉投資控股副總裁周時奮說。

元老們留守寧波的同時，新銳開始擔當重任。31歲的杉杉集團副總裁胡海平此時浮出了水面。胡海平，浙江大學研究生會主席出身，早年曾任寶潔公司亞太區營銷部高管。

總部移至上海後，胡海平被任命為杉杉科技公司總裁，主要職責是藉助上海的政策優勢和人才資源，構建杉杉的高科技板塊。1999年，胡海平引進了第一個高科技項目——鋰離子電池炭負極材料的產業化，該項目屬於國家863計劃發展項目，填補了國內空白。目前，杉杉科技有限公司已發展成為世界最大的鋰電池綜合材料基地。

輕履者遠行，杉杉開始在高科技之路上陌路狂奔。目前，杉杉已擁有18微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力感測器等4項國家863項目。此外還擁有生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等9個高科技項目。杉杉集團對高科技領域的累積投資約為10億元，旗下高科技公司近20家。

2004年8月，杉杉投資控股有限公司成立，杉杉的所有企業重新分類。控股公司控制著包括杉杉集團、杉杉科技集團及其下屬的50多家公司，是杉杉企業共同體的最高代表，控股公司董事局是最高決策機構，董事局下設有投資決策和戰略發展兩個委員會。

簡單地講，杉杉投資控股有限公司，是其名下的全資、控股、參股和無形資產托權管理的所有企業依法組成的企業共同體。資產關系是杉杉企業的基本生產關系，總體上以「控股公司-產業集團-產業公司」三級架構為基本組織格局。目前的架構是控股公司管理杉杉集團、杉杉科技集團、杉杉生物集團、科創經貿集團和松江銅業集團。

三級架構的職責各不相同。控股公司擁有投資決策權、人事管理權和投資收益權，是杉杉企業的戰略投資決策中心；產業集團擁有執行、管理和協調權，是杉杉企業運作的管理中心；各產業公司享有充分的自主經營權，是杉杉企業的利潤和成本核算中心。

在這種框架下，鄭永剛直接管理的杉杉控股已不涉及具體產品。「作為投資公司，它的產品就是一個個的企業和一個個的人才。」周時奮說。

控股公司框架確立後，以改變產權制度來提高效率的國企MBO給了鄭永剛更大的啟示。他又一次將確權原理引入企業管理，在杉杉企業架構的第二層即產業公司層面推行拼股，杉杉內部稱之為「聯邦制」。

鄭永剛將杉杉控股控制的企業，按控股多少分為ABC三類，這些企業的經營者無論大小都是老闆，擁有其經營公司的股權。以杉杉科技公司為例，總裁胡海平個人出資600萬元，購買25%股份，而控股公司又獎勵他15%，胡實際佔有科技公司40%的股權。

「這是我設計出來的。」鄭永剛對《商務周刊》說，表情稍有些得意。「每個人都是不服輸的。」他說，「老給別人打工，激勵肯定不夠，如果經營者自己不出資，全是獎勵的股權，就會出現激勵過度。」

除了沒有產品的控股公司外，不會折舊並且會隨著時間的推移而價值不斷提升的品牌資產，在杉杉的地位越來越重。這也是杉杉脫離工業化的另一個重要步驟。

銷售改為加盟後，杉杉的生產也開始瘦身。2002年初，杉杉從服裝生產加工領域抽身而退，以前由杉杉在寧波全資建立的5家服裝加工廠的控股權和具體運營權全部被轉移給外資公司或個人。此時，鄭永剛通過加工外包和藉助特許加盟商之手，來使杉杉徹底地脫離產銷一體。

據介紹，目前杉杉集團的服裝中僅有一半是自己工廠生產的，還有30%在國內其他工廠製作，另有20%在國外加工。「我們已經部分地實現了全球采購和全球下訂單。哪裡做的好到哪裡做。」鄭學明說。目前為杉杉生產加工服飾的國家包括日本、韓國和義大利。

脫離工業化後的杉杉，以「聯邦制」專注於服裝業「最具核心價值」的環節——品牌，即通過國際合作帶動自主品牌。目前的合作給鄭學明帶來了很大的信心。「再學習兩年，原創品牌快速提升期就到了，2007年，我們將開始加大投資。」鄭說。

與此同時，杉杉也將自己培育成熟的品牌授權轉讓。2005年，杉杉股份通過杉杉牛仔服裝和杉杉內衣等授權經營，獲益頗豐。

「靠統計廠房、機器等固定資產的數量來界定企業價值的時代過時了，我們看重是不會跟隨固定資產折舊的無形資產。」鄭永剛說。

企業的運營才是最重要的

塑造品牌不是目的，只是手段

張春江(浙江奇正國際商務咨詢有限公司董事總經理)

幾乎所有中國企業都能夠意識到品牌的重要性，這既包括公司品牌，也包括企業的產品品牌。但是，這種重要性也在反復強調中有所誇大。

在我所接觸的很多企業決策者的思維中，品牌的意義被提高到企業戰略中一個很高的高度。許多國內企業的決策者被一種說法所誤導，那就是企業的運營就是為了塑造品牌。

與此有所不同的是，杉杉提出了「多品牌，國際化」的品牌管理口號，這種做法可以作為傳統觀點的照應，即運營是企業的目的，而品牌只是工具——即使是非常重要或者關鍵的工具。

從杉杉的品牌運營手段看，可以很明顯感到，品牌作為一種行之有效的工具，是企業運營的手段之一，是服務於企業運營的。實際上，雖然品牌對於企業非常重要，品牌競爭是市場競爭的集中體現和最後歸宿，但如果站在企業運營的角度來看，企業首先要能夠贏利，能夠生存。

我們知道，品牌的建立需要豐富的經驗和實踐。對於只有十幾年歷史的公司，將品牌工具運用到極致是

3. 胡海平的杉杉投股（杉杉集團母公司）胡海平

胡海平，男，1967年出生，浙江舟山人，中共黨員。現任杉杉投股（杉杉集團母公司）首席執行官CEO，兼中國蕪湖生命健康城董事長。並擔任聯合國工業發展組織企業家顧問，浙大研究生聯合會副會長、校友會理事，竺可楨學院上海分會會長，上海青年企業家協會理事，中國化學電池協會理事，廊坊開發區經濟顧問，安徽師范大學客座教授，上海舟山商會副會長，《中外管理》雜志演講嘉賓和《波士堂》等多家財經電視節目的創業演講嘉賓。2010年被評選為中國十大傑出CEO，中國式綜合商社操盤手。
胡海平,高級工程師職稱,1985年從舟山中學免試保送至浙江大學混合班，之後攻讀浙大化學系碩士研究生，1992年獲浙江大學化學工程碩士學位，畢業後以綜合能力考評第一的成績進入廣州寶潔任部門經理，後升任亞太地區營銷總經理。96年進入杉杉集團，歷任杉杉科技集團總裁、杉杉集團總裁、中科廊坊科技谷有限公司董事長、杉杉投資控股（集團）有限公司執行總裁、總裁。
近年獲得主要獎項：
2002年：「上海科技創業領軍人物」
2003年：「上海市實施發明成果優秀企業家」、
「上海市實施發明成果優秀總工程師」
2003年：「上海市高技術成果轉化領域創新人才精英獎」
2005年：「上海科技進步二等獎」
2006年：「上海浦東十佳傑出青年」
2010年：「中國十大新能源人物」、「中國十大傑出CEO」
第一個創始：杉杉科技——新能源、新材料
1996年．在寶潔任職五年後，經過深思熟慮向公司提交辭呈。選擇了被列入中國500強的杉杉集團開始新的創業。進入杉杉集團後被董事會任命為集團副總裁。上任後的第一項工作就是對杉杉集團下屬的50多家分支企業進行整頓，下大決心精簡掉15家效益低下的分廠、分公司，集中財力加快杉杉主業發展，進行優勢擴張。接著又大力推動「杉杉股份」上市，以籌集發展基金。另一方面在內部引入現代企業管理制度．使企業進入健康發展軌道。三年後，被董事會任命為集團總部搬遷總指揮，負責將杉杉總部從寧波遷到上海．同時借上海政策優勢和人才資源，構建了「杉杉」高科技版塊．1999年兼任上海「杉杉科技有限公司」總經理。並引進了第一個高科技項目，即是鋰離子電池負極材料的產業化項目，胡海平憑著自己在化學和電化學方面扎實的專業知識和對國際鋰離子電池基礎材料市場走勢的敏感性，大膽組織科研開發，所研發的鋰離子小型電池及鋰離子動力電池專用的負極材料—中間相炭微球CMS的制備技術為國內首創，填補了國內空白，達到國際領先水平。該項目被納入「國家發改委高技術產業化示範工程」，並組織完成了 「SiC、SnC等高容量合金負極材料」、「鈦酸鋰動力電池負極材料」、「正極錳酸鋰、三元材料及動力電池專用正極磷酸鐵鋰」、「電解液」等項目的開發。在胡海平的帶領下，科技人員同心協力，申報了數十項自主專利，並擁有多個國家863科技項目成果。並於2000年10月正式投產至2001年5月已創產值三億元，實現利稅5000萬元。
經過十年的發展，杉杉科技在鋰離子電池正、負極材料及電解液領域成為國內最大生產企業，並在技術先進性和規模化方面躋身世界的前三位，成為世界三大鋰離子小型電池及動力電池綜合材料供應商之一。
杉杉科技在鋰離子電池綜合材料研發和製造上為全球同行業所矚目，與比亞迪、東莞新能源(ATL)、天津力神、比克、美國A123、加拿大MOLI、德國EVONIC、蘇州星恆等國內外一流的鋰離子電池公司形成了良好的合作關系。杉杉科技正努力打造成為國際一流的鋰離子動力電池綜合材料研發和製造商。
杉杉在新能源新材料領域研發製造已走過11個年頭，除了在鋰離子動力電池材料進行大力投入外，還積極進入太陽能領域的產業拓展，目前，杉杉旗下太陽能電池產業已有多條標准生產線，正朝著年產500MW的目標邁進。因在新能源領域的傑出貢獻，2010年胡海平被評為中國十大新能源人物。10月，被評為中國十大傑出CEO。
第二個創始：杉杉園區——民營機制+風險資本運作下的第四代科技新城
中科廊坊科技谷
中國蕪湖生命健康城(中國第四代科技園)
中國（蕪湖）生命健康城位於蕪湖市國家級經濟技術開發區東區，規劃佔地10.21 平方公里，為安徽省和蕪湖市的重點科技產業基地。蕪湖市委、市政府政府為進一步優化產業結構，培育戰略性新興產業，傾全市之力並聯合中國500 強——杉杉投資控股有限公司共同運作。力爭將蕪湖生命健康城打造成全球性、專業化的生命健康產業基地，成為蕪湖繼奇瑞汽車，蕪湖方特歡樂世界之後的蕪湖第三張名片！
該項目是落實省政府《關於加快生物產業發展的實施意見》《安徽省生物產業技術發展指南(2010-2015 年)》的具體實施；是「皖江城市帶承接產業轉移示範區」「合蕪蚌自主創新綜合配套改革試驗區」的重要組成部分。中國（蕪湖）生命健康城以生命科技為先導，以生命健康產業為支撐，以提高健康生活為目標，按照以人為本建設「健康城市」的科技理念，著力發展生命健康領域的「2.5 產業」。打造一個將健康理念融於工作、生活、休閑於一體的「十分鍾工作生活圈」。成為集研發孵化、生產製造、成果轉移、技術交易、綜合服務、醫療保健和康居休閑多功能於一體的第四代科技園區！
中國（蕪湖）生命健康城一期規劃佔地4 平方公里，為健康城核心區和啟動區，由杉杉投資控股旗下的中科蕪湖科技園有限公司開發運營建設，計劃總投資90 億元，通過5-8 年的建設，建成以生物工程技術、中醫葯現代化、新葯研製開發、幹細胞再生醫學、生物農業、保健產品、高端醫療器械、康復醫療為導向，配套高端技術服務，集群式發展的生命科技城；建設集中應用系統的生態技術和低碳經濟發展理念的生態低碳城；集中展現活力健康的新生活方式，營造良好的康居、休閑、健康、時尚的商業環境，建設高品質空間環境的健康商業城；力爭把生命健康城建設成國家級生命健康產業示範基地之一，實現年銷售收入180 億的戰略目標。