貝佐斯致股東的信2012

A. 傑夫貝佐斯為什麼成功

傑夫貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學：

1.寫下新創意

在亞馬遜，高管會議一開始並不是電話會議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據《財富》雜志報道，貝佐斯說集體閱讀有助於保證團隊的注意力不會被分散。對於高管來說，更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：「寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄。」

正如創業者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言，當你在講話時，觀眾很容易就能填補你創意的空白，讓你易於掩飾細節錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們全面考慮一個創意的每個細節，令其在未來的幾年裡更經得起考驗。

2.讓團隊成員成為企業主人

相比矽谷其他傳科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇「精益經營」模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用，而非價格高昂的現代化辦公工具。但這並不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。

亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：「我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決於我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人。」

3.遵循「兩個披薩原則」

貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報(博客,微博)》曾經報道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動上，有幾位經理建議員工應該加強交流，但貝佐斯站起來說，「不行，交流是可怕的!」 相反，貝佐斯主張企業應該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態也無關緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中佔得上風。他認為，要讓團隊盡可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對「兩個披薩原則」推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那說明它太大了。

4.專門拿出時間來思考未來

《連線》雜志在1999年一篇有關貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會預留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創意。有時，他只是上上網，或者是沉浸在自己的世界裡。

5.對長遠目標例行「簽到」

《連線》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估後者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助於確保他始終堅持長遠目標，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創意所分散。

6.逆向工作法

在創立以後的近二十年裡，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進軍音樂、雲存儲、內容製作等新領域，這些嘗試看似隨意，實則都有一個共同的目標，那就是一切從顧客的需求出發。這種「逆向工作法」(Work backwards)模式不同於「技能導向法」(skills-forward)，在後一種做法中，個人或企業往往會根據現有的技術和能力來決定下一步動作。

貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：「最終，現有的技能都將過時。『逆向工作法』要求我們必須探索新技能並加以磨練，永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。」

貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個人生活中，每當他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什麼樣的態度。

貝佐斯告訴《連線》雜志，當他在考慮是否辭職創辦亞馬遜時，害怕因錯失互聯網機遇而後悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：「我會對離開華爾街後悔嗎?不會。我會對因為沒有抓住互聯網迅猛發展的大好機遇而後悔嗎?是的。」

B. 亞馬遜上做跨境電商前景怎麼樣

大多數跨境電商賣家都是以國內公司身份入駐經營著亞馬遜等跨境電商平台店鋪，受中美貿易戰、VAT改革，海外倉困局、本地化合規以及stripe賬號等問題，更多的賣家糾結2020年是否需要注冊美國公司？下面Carrie 來給大家分析一下

與國內公司相比，注冊美國公司有哪些優勢？
1、無需親赴，無注冊資本要求，無需驗資；
2、沒有外匯管制，資金進出自由；
3、可以允許不在美國經營；
4、可以開設美國銀行賬戶，便於跨境電商收款；
5、有助於辦理赴美商務簽證，子女赴美留學；
6、可以入駐沃爾瑪、Overstock、Sears等限制美國公司才能入駐的跨境電商平台；
7、在本土平台上可以獲得政策關照，比如更低傭金、封號風險、品類限制等；
8、美國公司賬戶可以為自建站申請stripe信用卡通道；
9、亞馬遜平台提現、paypal提現免費入賬到美國銀行賬戶；
10、獨立清關。
在跨境電商行業，以美國公司開展業務可以更好的與美國本土企業進行競爭，可以依靠美國完善的法律體系給企業經營帶來便利，諸如上市融資、獲得美國稅號、免費提現等等。
此外，大環境給企業帶來的利好正要到來！
央視新聞報道，當地時間13號，美國財政部發表聲明，將中國移出匯率操縱國名單。
註：匯率操縱國是指一個國家人為地操控匯率，使它顯得相對地低，令其出口價看似便宜，或會引起進口貿易夥伴批評它為匯率操縱國。由於產品較便宜，人們喜歡它的產品並減少購買本土產品。這將導致入口國就業流失。操縱國則犧牲別國利益而為本國創造更多就業機會及享受較高的國內生產總值。
劉鶴將於1月13日-15日率團訪問華盛頓，赴美與美方簽署第一階段經貿協議。
環球時報發表評論稱，中美作為世界最大兩個經濟體之間促進貿易和重新定義市場公平的協議，這個協議如果能夠得到落實，中美還能在此基礎上達成全面經貿協議。
未來的中美關系將多頭並進，兩國第一階段經貿協議能否被順利執行，新的協議能否達成，以及中美關系幾條軌跡中的哪一條能夠更多影響兩國對對方的認識，都將是開放的。

C. 為什麼亞馬遜貝佐斯和幾大互聯網大佬都愛寫財報信

李彥宏是唯一一個每年每季度都寫財報信的中國企業家。

在國外，另一位企業家同樣每年堅持寫一封股東信(年度財報信)，他是亞馬遜的創始人貝佐斯。

1997年亞馬遜上市那年，貝佐斯發出了首封股東信，時至今日，他已累計發布22封股東信。

令人訝異的是，兩人不僅寫財報信的習慣相同，關鍵節點的做法及治下公司的發展歷程也在無意中暗合。

正視問題，不掩飾「嚴峻局面」

亞馬遜曾被長期看衰，被輿論判了「死刑」。

因此，評估亞馬遜和網路這樣的公司，不能只站在某一短暫時間節點上看，而要看長期、動態的發展，更要看它是否經歷過危機且以怎樣的態度應對。如同經濟發展的波浪式周期，發展時間夠長的公司總會到達低谷，如何穿越周期是一次考驗。但當它們穿越周期，再次面對困境時，它們將會比那些新興的、未被迎頭痛擊過的企業更能從容面對。

D. 企業如何正確決策,與時俱進,順勢而為

決策影響並改變著我們生活的方方面面，最終其實是決策的質量決定了我們將有的結局。擁有一套清晰明智的決策框架則能幫助抗衡任何潛在盲點——這恰恰容易被忽視。
每個人對決策都會有一個直覺的過程，但個體之間的直覺也是有認知差距的。好的決策不僅填補了認知上的差距，還能幫助過濾掉噪音。以下是亞馬遜創始人兼CEO傑夫·貝佐斯在決策上的三大准則，這是亞馬遜能從一間網上書店進化到地球上最成功企業之一的秘訣。
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上個世紀90年代初，傑夫·貝佐斯注意到了一件事。
當時他近30歲，互聯網革命正處於拂曉時分。當時「互聯網」的樣子跟我們今天所看到的還很不一樣，但是有一件事已經引起了貝佐斯的注意，那就是每年互聯網的使用人數以2300%的速度在增長。
看到這個數字的貝佐斯激動萬分，立馬列了一個單子，寫出可能在網上售賣的20樣產品清單，最終他的決定的是：賣書，因為成本夠低，需求又大眾化。
可以說，亞馬遜這家公司的發端相當不起眼，但是今天，如你們所見，它已經遠遠超出了網上書店所能包含的概念，而貝佐斯也當上了半天的世界首富。
從事情的表面看，關於貝佐斯如何成功治理公司、實現增長是顯而易見的。比如，亞馬遜一直以來堅持「客戶至上」的核心價值觀，從不因業績而自滿，以及，會為終局而犧牲短期的「虛榮指標」(vanity metrics)。
但當我們挖掘更深一步就會發現，是他在執行上的細節處理，才讓浮於表面的種種優勢得以實現。每家公司可能都想成為下一個亞馬遜，也正採取與它類似的發展路徑，但實際情況是，絕大多數公司並沒有在恰當的時機具備最基本的決策框架。
如今的亞馬遜是一家體量龐大的公司，但是他們決策層面的核心工具其實是簡單又行之有效的，以下便是我們可以偷師的三點准則。
1、以影響力大小作劃分
每一天，我們都在做或大或小的決定，這由我們所處的環境決定。
然而，不論大小，每一個決定都在耗費著我們的時間和精力。而我們每日所承擔的壓力，絕大多數是來自於資源的相對有限性。因此，我們時常迫於壓力作出一些非最優選擇的決策。
問題是，我們從直覺上判斷某一個決策的重要性，依據往往不是它將會產生的影響力，而是取決於一個隨機的「時間點」。即使某件事是相對不重要的，也不緊急，我們卻常常因為周遭環境因素需要立馬去解決它。
正如貝佐斯在2015年的致股東信中所寫的，世界上有兩類決策：類型1是關鍵任務且影響力巨大的，這類決策會影響到更重大的戰略層面;而類型2是風險較低的決策，如果有必要的話，它可以推翻重來。
在亞馬遜，分出這兩類決策後，貝佐斯把類型2的決策留給各個團隊以及個體，管理層高層則專注於處理類型1的決策。
考慮到絕大多數公司對於二者之間的界定可能非常模糊，因此，公司經常陷入到「應對緊迫事件而能力不足」的困境也就不奇怪了，因為他們總是無法正確地調配資源到真正重要的陣地。
這是一個簡單而有效的系統。即便在我們的日常生活中，大多數時間也應該花在類型1的決策上，而類型2的決策，或者可以委託給他人處理，或者延後到與不那麼重要的決策一起處理。
2、不要讓流程變成默認設定
由於技術的進步，這個世界上多了一些自動的行為;而數據的積累，讓很多事變得更有效率。
公司做到像亞馬遜那樣，一般擁有豐富的資源，也可以通過多種方式自我減負。比如，他們可以部署一系列的調查和測試來完成某項研究，從而利用研究結果建立一套自動決策的系統，以取代人力。
雖然有時候這樣做是很有效率的，但是貝佐斯指出，「好的流程服務於你，從而讓你可以(專注)服務於客戶。然而，一旦你不夠警惕，流程就會成為麻煩。這樣的問題對於龐大的機構來說尤其容易出現。
到那時，流程取而代之，成了你想要的結果。你不再去認真檢視結果，而僅僅確保自己正在進行一套正確的流程。但是你要明白，流程永遠不會是問題的關鍵。你時刻要拷問的，是我們擁有了一套流程，還是流程在左右著我們?」
許多被創建出來、幫助進行自動決策的流程，其實不過是模仿的結果。人們喜歡走捷徑，往往是從哪裡取了一個平均值，或是照著他人的套路粗糙效仿。
這種決策框架的問題在於，忽視了重要的環境因素。即便學習到了最新、最先進的學識或是技巧，不在恰當的情況下去使用也是無用功。
記住，一切成功的經驗都不是照搬照抄就可以復制的。魔鬼在細節里。
3、在70%時讓idea面世
對於大多數決策來說，過了某個點之後，信息與時間便呈現邊際收益遞減規律。此後，你在一件事上花費的時間越多，能獲取的收益反而減少，而因時間成本所落後的距離也越拉越大。
換句話說，改進固然是好的，但過度的改進就成了多餘。
舉個例子，如果你是一位創作者，你大概永遠不會對自己的作品感到滿意。而那些細微的改動所要耗費的大把時間和精力很可能遠大於產生的收益。
因此，更為明智的做法是，在你「完全准備好」之前就讓它面世，不論它是一個想法也好，作品也好;然後再根據反饋來快速迭代。
「適可而止」一來能讓人保持在一個積極的狀態，二來也能避免過分執著於自己的選擇。任何一個有著重大影響力的決策都必將影響未來，我們理應考慮到未來的變化。在一個動態的世界裡，嘗試作出相對靜止、完美的抉擇就是在釀造一場災難。
當我們決策時，總是習慣性把事情當成是一個個單獨的事件，但現實狀況是，大多數抉擇所產生的影響都會在一段時期內延續，因此是不時需要去調整的。
對貝佐斯和亞馬遜來說，這條該停止的紅線就是70%左右的被感知的信息;在此之外，他們將注意力放在了謹慎的修正上。這樣做使得他們能夠快速前行，同時又確保不會在過早階段就在決策層面做太多妥協。
這正是亞馬遜能夠進入如此多的行業領域、又同時能站穩腳跟的原因。更少的決策時間意味著能夠做更多決定，量變最終會引起質變。
記住，修正錯誤比遲遲未動的代價要低得多，更何況，這個世界上也不存在完美的決策。

E. 亞馬遜CEO貝索斯：我為什麼喜歡虐員工

自1997年起，貝索斯每年都會發出致股東信。貝索斯本人會在信中加入大量詳細的管理理論和長期思考，被廣泛認為是商業人士的必讀資料。

以下為貝索斯致股東信全文

致我們的股東：

美國顧客滿意度指數近日宣布了年度調查的結果，亞馬遜第八年蟬聯第一。英國也有類似指數，即英國顧客滿意度指數，由客戶服務中心提供，亞馬遜英國公司連續第五次排名第一。亞馬遜也被LinkedIn提名進入2018年最強企業名單，成為專業人士心目中美國最搶手的就職場所。而就在幾周前，哈里斯民意調查公布了年度聲譽商數，針對從工作環境到社會責任、產品和服務等廣泛議題，對超過2.5萬名消費者進行了調查，亞馬遜連續第三年名列首位。

祝賀並感謝56萬亞馬遜人，多年來，是你們懷著對客戶的無限赤誠，每日以充滿創造力的工作，踐行著卓越運營的承諾。同時，我代表世界各地的亞馬遜人，真誠感謝您——我們的客戶。看到你們對這些調查的反應，我們感到無比興奮。

我喜愛客戶的原因之一是他們永不滿足。他們的期望不是靜止的，而是上升的，這符合人的本性。我們沒有止步於原始狩獵時期，對更好的追求從未停止，昨天的「驚艷」很快變成了今天的「常態」。我看到，改進周期比以往任何時候都短，這可能是因為客戶比以往任何時候都能輕松地獲得更多信息——只用短短幾秒鍾或在手機上按動幾個鍵，客戶便可以閱讀、評論、比較多個零售商的價格、看看是否有庫存、查明何時發貨或可供選擇的提貨方式等等。這些例子來自零售業，但我覺得同樣的客戶授權現象也在我們亞馬遜和其他大多數行業廣泛地發生。在這個世界上，你不能安於現狀，因為客戶不允許這種情況發生。

如何面對不斷上升的客戶期望而始終立於潮頭？單一的方式是行不通的，必須結合多種方法，但高標准一定是其中的重要組成部分。在過去幾年裡，我們在滿足客戶的高期望方面取得了一些成就，同時也為失敗付出了數十億美元的代價。以這些經歷為背景，我想和大家分享一下（到目前為止）我們學到的關於組織內部高標準的幾個要點。

內在的？還是可以傳授的？

首先有一個基本的問題：高標準是內在的？還是可以傳授的？如果你讓我加入你的籃球隊，你可以教我很多東西，但你不能教我長高。我們首先需要選擇「高標准」的人嗎？如果是這樣的話，這封信將主要描述招聘工作。

但我不這么認為，我相信高標準是可以學到的。事實上，人們很容易通過耳濡目染來學習掌握高標准，高標准具有傳染性。把新人帶進一個高標準的團隊，他們很快就會適應，反之也是如此。如果低標准佔了上風，它也將迅速蔓延。

雖然親身接觸是實施高標準的好途徑，但我相信你可以通過闡明一些高標準的核心原則來加快學習的速度，這是我希望在這封信中分享的方法。

通用的？還是特定的？

另一個重要問題是高標準是通用的？還是特定的？換句話說，如果你在一個領域實行很高的標准，其他領域會自動達到高標准嗎？

我相信高標準是特定的，你必須在每個利益相關領域單獨學習高標准。創立亞馬遜公司之初，我在業務開發、客戶關懷、以及員工招聘方面都設立了高標准，但在操作流程中沒有設立高標准，其中包括如何解決固定問題，如何根除缺陷，如何檢查流程，等等。我必須經過學習，才能在所有這些方面制定高標准（同事是我的導師）。

理解這一點非常重要，因為它讓你保持謙卑的態度。一般來說，你可以自認為是一個高標準的人，但也會有一些令人沮喪的盲點。也可能在有些方面你甚至不知道自己的標准很低，或者根本不存在什麼標准，當然，更達不到世界級水平。所以，保持開放心態是至關重要的。

識別和范圍

在一個特定的領域，你需要達到什麼樣的高標准？首先，你必須能夠識別出那個領域中何謂好、何謂不好。第二，你的期望必須具有現實性，對實現目標的難度（需要付出多少努力）心中有數。

讓我給你們舉兩個例子。一個是生活現象，另一個是亞馬遜時常出現的真實事例。

完美的倒立

我的一位密友最近決定學著做完美的徒手倒立。不是倚著牆，也不止幾秒鍾，而是要拍一張靚照發在Instagram上。她決定在自己的瑜伽健身室開始倒立。她練習了一段時間，效果不佳。於是她雇了一名倒立教練。

在第一節課上，教練給了她一些很好的建議。「很多人都認為如果他們努力練習，應該能夠在兩周掌握倒立技巧。實際情況是，即使每天練習的話，仍大約需要六個月。如果你認為可以在兩周內做到，那就准備放棄吧。」

不切實際的期望總是藏在心裡，它會扼殺高標准。為了達到高標准，你自己或者作為團隊的一部分，需要形成並主動傳達真實的理念，告訴大家這件事有多難。

六頁紙的陳述

在亞馬遜，我們不做PPT。相反，我們用六頁紙寫一篇備忘錄。我們在召開每次會議時會將它默讀一遍。這些備忘錄的差別特別大，一些如同天使唱歌般清晰，它們才華橫溢，體貼周到，能讓會議產生高質量的討論，一些則恰恰相反。

在徒手倒立的例子里，高標準的設立一目瞭然。列出動作細節，接著，你要麼做，要麼不做。備忘錄的形式則截然不同。一流的備忘錄與普通的備忘錄之間的差異很容易分辨，但要制定出優秀備忘錄的詳細要求，這是非常困難的。大部分時間里，讀者對一流備忘錄的反應極其相似，他們一眼就能看出來。標准就在那兒，它是真實存在的，即便它不易描述。

這就是我們所得到的認知。通常情況下，如果備忘錄有問題，原因不在於作者無法識別高標准，而是期望有誤：他們錯誤地認為一份高標準的、六頁的備忘錄可以在一兩天甚至幾小時內寫完，而實際上，它可能需要一個星期或更長時間！他們試圖在兩周內做出完美的倒立，而我們沒有以正確的方法訓練他們。一流的備忘錄需要反復重寫，與被要求改進工作的同事一起，留出幾天時間，換個腦筋重新編輯，不可能在一兩天內完成。要點在於你可以通過簡單的教學動作來提高成績——一篇一流的備忘錄可能需要一周乃至更長時間。

技巧

除了識別標准和擁有可行性期望之外，還需要技巧嗎？編寫一份頂級備忘錄，你必須是一位寫作技巧非常熟練的作家嗎？是否還需要其他元素？

在我看來並非如此，至少對團隊中的個人而言。足球教練不需要上場踢球，電影導演也不需要親自表演。但他們都懂得什麼是高標准，並把切實可行的期望告訴其他人。即使在寫六頁備忘錄的例子中，也需要團隊合作。團隊里有人具有這種能力，但未必是你。（順便說一下，按照亞馬遜的傳統，作者的名字從來不會出現在備忘錄上——備忘錄是整個團隊的智慧結晶。）

高標准所帶來的好處

建設高標准文化是非常值得的，它能帶來很多好處。最自然和最明顯的是，你將為客戶提供更好的產品和服務——這個理由就足夠了！也許不那麼明顯的一點是，人們會被高標准所吸引——有利於招募和保持員工。更為微妙的是：高標准文化對每一家公司內所進行的「無形」但至關重要的工作可起到保護作用。我說的是那些無人監督的工作，即使沒人看著，工作也會完成。在高標准文化中，做好工作本身就是一種獎勵——是專業性的一部分。

最後，高標準是有趣的！一旦你嘗到了高標準的甜頭，就沒有回頭路了。

因此，我們認為高標准具備四個要素：它們是可以傳授的，是特定的，你必須承認它們，必須明確設定期望值。對我們來說，這些工作意味著在各個層面上都要注重細節。我們希望它們也能讓你受益無限。

堅持最高標准

領導者們不懈堅持高標准，許多人可能認為這些標准高得離譜。

但我們領導層所致力的高標准已經讓我們受益良多。盡管我自己做不了倒立，但可以分享一些去年令我們非常自豪的重要成果，其中的每一個都是多年來集體努力的結晶。我們從不認為這些是理所當然的。

最近的里程碑：

Prime——在上線13年之後，我們如今在全球已經擁有超過1億Prime付費會員。2017年，亞馬遜Prime在全球范圍內銷售出了超過50億件商品。這一年，無論是全球Prime會員的增長數量還是美國Prime會員的增長數量都超過了往年。我們將Prime會員服務擴展到了墨西哥、新加坡、荷蘭和盧森堡等國家，並且在美國和德國推出了Business Prime Shipping服務。同時，我們還在努力讓Prime配送變得更快，如今已經有超過8000個城市和城鎮可以享受當日達和一日達服務。全球范圍內9個國家的50個城市支持Prime Now。2017年的Prime會員日成為了我們有史以來銷售額最大的全球銷售日（直到後來被數碼星期一超越），在這一天加入Prime的新會員，超過了歷史上以往任何一天。

AWS——Amazon Web Services的平均銷售額已經達到了200億美元，如今這項業務得到了快速、健康的增長。AWS的創新步伐也獲得了增長——尤其是在機器學習、人工智慧、物聯網以及無伺服器計算技術等新興領域。2017年，AWS一共發布了超過1400個優秀的服務和功能，包括Amazon Sagemaker，該服務能夠幫助普通開發人員更輕松的打造復雜的機器學習模型。我們有數萬個客戶正在使用AWS全面的機器學習服務，去年活躍用戶的數量增幅超過了250%，其中Amazon SageMaker貢獻了很大的力量，許多新用戶開始接受這個服務。去年11月，我們舉辦了第六屆re:Invent大會，共有超過4萬人來到現場，網上還有6萬人觀看了直播。

線上零售業務——2017年，全球范圍內，亞馬遜平台上銷售出的商品中，超過一半來自第三方賣家，這是亞馬遜誕生以來首次出現這種情況。2017年，有超過30萬來自美國的SMBs開始在亞馬遜平台上銷售商品，亞馬遜在全球范圍內銷售出了上百億個來自SMBs的商品。在2017年Prime會員日當天，消費者在亞馬遜平台上購買了超過4000萬件商品，相比2016年Prime會員日，SMBs的當日銷售額提升了超過60%。我們的全球銷售項目在2017年增長了超過50%，SMBs的跨境電商業務佔全部第三方總銷售額的25%。

Alexa——消費者購買Alexa設備的熱情度依舊未減，使用了Alexa虛擬助手的設備是亞馬遜平台上銷量最好的商品之一。目前Alexa擁有超過3萬個來自外部開發人員的技能，現在消費者可以使用Alxea控制超過4000種智能家居設備，這些設備來自1200個獨立品牌。每一天Alxea都變得更加智能。我們開發並且部署了設備上的指紋技術，在電視中播放Alexa廣告的時候，用戶家中的Alxea設備不會被誤喚醒（這個功能確保了我們在超級碗期間播放的Alexa廣告沒有將數千萬台Alexa同時喚醒）。去年，Alexa設備的遠場語音識別技術的准確率又提升了15%；在美國、英國和德國，我們在過去12個月中通過使用機器學習以及半監督學習技術，提升了設備的口語理解能力，准確度提升了25%。最後，我們通過使用機器翻譯以及傳輸學習技巧，顯著減少了Alexa學習新語音所需要的時間，這讓我們能夠為來自更多國家的消費者提供服務，例如印度和日本。

亞馬遜設備——2017年是我們有史以來硬體銷售表現最好的一年。消費者購買了數千萬部Echo設備，Echo Dot和Fire TV電視棒是亞馬遜平台上所有商品中銷量最好的商品——包括所有商品類別和製造商。這一年的節日購物季，消費者購買的Fire TV電視棒和兒童版Fire Tablets的數量去上一年的兩倍。2017年，我們發布了全新的Echo，新設備擁有全新的外觀設計，更好的音質，而且價格更低；Echo Plus內置了智能家居控制中心；還有Echo Spot，這個設備體積小巧便攜，並且搭載了耀目的原型顯示屏。我們在這一年還發布了最新一代的Fire TV，這台電視擁有4K Ultra HD顯示屏，並且支持高動態范圍圖像（HDR）；還有Fire HD 10平板電腦，這台設備搭載了1080p Full HD顯示屏。這一年，Kindle設備迎來了自己的10歲生日，為了慶祝這個里程碑，我們發布了全新的Kindle Oasis，這是截止到目前我們所推出的最先進的電子書閱讀器，它使用了尺寸更大的7英寸顯示屏，這個高清屏幕的ppi達到了300，而且內置了發聲器，讓用戶可以用來聆聽有聲書。

Prime視頻——Prime視頻繼續為Prime會員的增長與留存做出了重要貢獻。去年，我們對Prime視頻做出了改進，為消費者提供了更好的使用體驗。我們添加了Prime Original自製劇集，例如獲得了兩項評論家選擇獎以及兩項金球獎的《了不起的麥瑟爾夫人》，以及獲得了奧斯卡提名的電影《大病》。

亞馬遜音樂——亞馬遜音樂在2017年繼續快速發展，如今已經擁有了數千萬付費用戶。Amazon Music Unlimited是我們的免廣告按需點播服務，2017年這項服務進入了超過30個新國家，過去6個月內會員數量實現了翻倍。

時尚——亞馬遜已經成為數千萬消費者購買時尚用品的平台。2017年，我們推出了公司歷史上第一個以時尚為導向的Prime產品：Prime Wardrobe。這個新服務能夠將試衣間直接搬到Prime會員的家中，他們可以在購買之前直接試穿最新的潮流服飾。我們還與Nike和UGG聯手，為消費者提供德魯·巴里摩爾（Drew Barrymore）和德懷恩·韋德（Dwyane Wade）的聯名款服裝，另外我們還與其他一些私人品牌達成了合作，例如Goodthreads和Core10。我們還為成千上萬的設計師和藝術家提供了平台，讓他們在亞馬遜的Merch上銷售他們的設計和作品。2017年底，我們與Calvin Klein聯手推出了互動式購物體驗。

全食超市——去年在我們完成對全食超市的收購之後，我們宣布將會致力於提供高質量、純天然的有機食品，讓所有人都能夠買到。之後我們降低了一些銷量最好的食品的價格，包括鱷梨、有機雞蛋和高質量養殖的鮭魚。去年11月，我們進行了第二輪降價，在感恩節期間，我們的Prime會員可以以會員專享的折扣價購買火雞。今年2月，我們在部分城市內推出了兩小時達配送服務，Prime會員訂單超過35美元即可享受這項服務。在隨後的3月和4月中，我們將這項服務帶到了其他一些城市，並且計劃在今年內讓這項服務覆蓋全美范圍。我們目前正在解決一些技術問題，讓全食超市可以識別消費者的Prime會員身份，這項技術完成之後，在全食超市內購物的亞馬遜Prime會員將會獲得更多的福利。

Amazon GO——Amazon GO是一種全新的實體店，用戶無需排隊結賬，我們在今年一月於西雅圖開設了第一家Amazon GO實體店。自從開業以來，我們很開心地看到，很多消費者將這種購物體驗描述為「神奇的體驗」。這種購物體驗依賴的是我們自主研發的計算機視覺技術、感應器融合技術和深度學習技術，我們將這些技術結合在一起，創造出了這種全新的購物體驗。消費者在購物的時候只需要走進商店，拿去他們需要的早餐、午餐、晚餐、零食或是其他雜貨，然後走出商店。這種購物方式比以往任何一種購物方式都更方便。

寶藏卡車——寶藏卡車從最初的只在西雅圖擁有的一輛卡車，發展到了覆蓋美國25個城市以及12個英國城市的35輛卡車。我們這個會吹泡泡、放音樂的卡車為消費者配送了數十萬個訂單，商品類別從牛排到雀巢公司最新產品，無所不包。2017年中，寶藏卡車還與一些本地社區達成了合作，在受颶風影響的社區內，為當地失去家園的人提供幫助。

印度——comScore和SimilarWeb的數據顯示，Amazon.in已經成為印度發展速度最快的線上購物市場，在移動端和PC端都是訪問數量最大的網站。App Annie表示，2017年，Amazon.in的移動端應用成為了印度市場上下載數量最高的購物類應用。在登錄印度首年以後，Prime會員數量的增長速度超過了亞馬遜歷史上所有其他國家。目前，印度的Prime服務涵蓋了超過4000萬種來自第三方賣家的本地產品，Prime Video目前正在印度進行大規模的自製劇集投資。

可持續發展——一直以來，我們都在致力於通過優化運輸網路來改進產品包裝，以及在運營中加強能源效率等方式減少碳排放。我們還有一個長期目標，那就是讓我們在全球的基礎設施都100%使用可再生能源。我們最近在得克薩斯州建造了亞馬遜風力發電站，這是我們至今為止最大的風力發電站，這個發電站擁有超過100個渦輪發電機，每年能夠產生100萬兆瓦時的電量。我們計劃在2020年在50個履行中心使用太陽能系統。截止到目前為止，我們已經在全美范圍內建造了24個太陽能和風力發電項目，未來還將再建造29個。目前亞馬遜所有的可再生能源項目產生的電量足以供超過33萬個家庭每年的使用。2017年，我們的Frustration-Free Packaging迎來了10歲生日，Frustration-Free Packaging是我們的環保包裝項目，過去10年間，這個項目已經節省了超過24.4萬噸的包裝材料。另外，僅2017年一年，我們的這個項目就顯著地減少了包裝材料方面的浪費，節省了3.05億個包裝箱。全世界范圍內，亞馬遜正在與服務提供商簽署合作協議，推出我們首個低污染最後一英里配送。截止到目前，我們在歐洲的運輸車隊中，已經配備了大量的低污染電動汽車和天然氣汽車，我們還有超過40個電動自行車在城市內進行配送。

助力中小企業——數千萬來自世界各地的中小型企業如今都在亞馬遜平台上銷售商品，他們在亞馬遜平台上可以接觸到來自全球的新客戶。這些中小型企業不僅來自美國各地，更來自世界范圍內超過130個國家。2017年內，在所有中小型企業中，有14萬家在亞馬遜銷售出了超過10萬美元的商品。還有超過1000名獨立作者在2017年內通過Kindle Direct Publishing獲得了超過10萬美元的收入。

投資與創造就業——自2011年以來，我們在全球范圍內對服務網路、運輸能力和技術基礎設施（例如AWS數據中心）方面已經投資了超過1500億美元。亞馬遜已經在全世界創造了超過170萬個直接和見解就業崗位。2017年，我們在美國創造了超過13萬個亞馬遜直接就業崗位，不包括通過收購而來的崗位。截止到目前，亞馬遜在全球擁有員工56萬人。我們的新創造的職位覆蓋了多個領域，從人工智慧科學家到包裹專業人士等。除了這些直接的崗位之外，我們預計亞馬遜線上市場已經在全球范圍內創造了90萬個職位，而且亞馬遜的投資在建築、物流和其他專業服務領域還創造了額外的26萬個崗位。

職業選擇——一直以來，我們都非常自豪自己為員工提供了一個職業規劃項目：Amazon Career Choice。對於在亞馬遜工作時間超過1年以上的時薪員工，我們會預先為他們支付95%的學費、雜費和教科書費用（最多1.2萬美元），讓他們通過學習獲得高需求職業的從業證書，例如飛行器維修、計算機輔助設計、機器工具技術、醫葯實驗室技術和護理等。無論這些員工所學習的技能是否屬於亞馬遜所要求的技能，只要他們所選擇學習的技能屬於高需求技能，我們就會為其提供資金幫助。自2012年推出以來，全球范圍內已經有1.6萬名員工（其中1.2萬人來自美國）參與了這個項目。商業卡車駕駛、醫療護理和信息技術是最受歡迎的三個技能。

這些里程碑來自於很多人的貢獻。亞馬遜離不開來自世界各地的所有56萬名員工，還有200萬賣家、數十萬作者、數百萬AWS開發人員以及數億尊貴的消費者。這些人正是我們每天都想要取得進步的動力。

前方的路

今年是第一封股東信誕生二十周年，我們的核心價值觀和方法沒有改變。我們繼續渴望成為地球上以客戶為中心的最佳公司，而且，我們認識到這不是一個小的或容易應對的挑戰。我們知道我們可以做得更好，在未來即將面臨的許多挑戰和機遇中，我們找到了巨大的能量。

特別感謝每一位客戶，能夠為您服務，我們心懷感恩。感謝股東的支持，感謝世界各地亞馬遜人的智慧、激情，以及你們的高標准。

像往常一樣，我將附上最初寫於1997年的那封信。時間仍然是第1日（Day 1）。

F. 貝佐斯的宗教信仰是什麼

像信仰宗教一樣，嚴格執行自己的選擇
貝佐斯選擇了與眾不同。
亞馬遜越做越大後，貝佐斯也逐漸總結出自己的經營理念。他的理念被員工爛熟於心，有人甚至把那些理念直接稱為「傑夫主義思想」，其中有些話語甚至已經用了十多年。
貝佐斯常說：「如果你想鶴立雞群，就應該這樣......」這時他往往會話鋒一轉，帶著一種」傑夫主義「的腔調，繼續說，
「我們一定要真心為顧客著想，要具有長遠的眼光，而且要不斷有創新產品的出現。

「大多公司做不到這些。他們把目光放在競爭對手身上，而不是消費者身上；他們想從事兩三年就能贏利的產業，如果短期內沒有回報，就會轉向其它行業；他們喜歡做跟隨者，而不是創新者，因為前者保險系數更高。
「亞馬遜成功的秘密，就是我們的與眾不同。具備上述三大條件的公司簡直鳳毛麟角！」
1.真心為顧客著想
做全世界最以客戶為中心的公司，這就是亞馬遜的文化。
幾乎每一個公司都會說「以客戶為中心」這句話，但只有貝佐斯把這句話上升到了比宗教信仰還要嚴格的地步，並且真正執行。
以「亞馬遜會員服務（Prime）」舉例說明。
2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收99美元年費的方式，為用戶提供兩天內配送服務Prime。
以當時的物流水平看，從華爾街到公司高管，都覺得這個人一定是瘋了。但貝佐斯卻力排眾議，將這個項目堅持下來。
當時，最為反對的人是公司的CFO（首席財務官）。
這個CFO非常有戰鬥力，也是貝佐斯的戰友，但在這個項目上，CFO說：「免費送貨不是什麼創舉，只是讓我們未來的資產負債表再一次出問題。」有一次開會，他甚至讓提供這個建議的那名中層員工降職。
目前，Prime全球會員數已經過億，按照每人每年99美元的會費計算，這筆收入將近100億美元，但迄今為止這個項目還是虧損的，亞馬遜在Prime權益上的投入遠超過這個數字。
但回頭看，也正是99美元的年費刺激了會員充分利用Prime價值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因為這個服務而成為亞馬遜的擁躉。
這被認為是亞馬遜歷史上最劃算的買賣之一。
喬布斯說過，「我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美學，我做出來的東西大家願意買。」
但貝佐斯說：
「我沒有喬布斯這個能力，並不是因為我有了什麼能力，才讓消費者一定來買，我一定要從消費者角度出發，發現消費者需要什麼東西，也就是說，我做出了消費者需要的東西。」
2.具有長遠眼光
華爾街的游戲規則是注重短期利潤，每個季度都要給股東發報表，而且可怕的是，每個季度的收入和利潤都必須要增加，更可怕的是，增加的比例要超過分析師認為你增加的比例。
但是，亞馬遜卻是以長線思維犧牲利潤，而獲取增長，打破了原有的游戲規則。
這就是貝佐斯與眾不同的經營觀：
所有隻能產生短期利潤的項目都不重要，無論現在賺多少錢；
能夠產生長期現金流的項目才是重要的，無論現在虧多少錢！
堅持長期現金流，而不是短期利潤，這背後體現了貝佐斯的長線思維。

G. 股東致信貝佐斯的原有目的是什麼

股東致信貝佐斯 要求停止出售人臉識別軟體 新浪科技訊 北京時間6月19日早間消息，上周五，亞馬遜的20家股東團體致信亞馬遜CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)，要求他停止向司法部門出售該公司的人臉識別軟體。上月，美國公民自由聯盟(ACLU)曝光的文件顯示了警方如何使用這一名為Rekognition的軟體，隨後該軟體受到了更嚴密的審視。

亞馬遜此前公開宣傳，警方如何使用其面部識別軟體，識別司法部門感興趣的對象。在亞馬遜網站上，俄勒岡州華盛頓郡的一名系統分析師解釋了，Rekognition如何分析包含30萬張被捕者照片的資料庫，與監控畫面中出現的面孔進行匹配。需要指出的是，這個資料庫中包含的是被捕的人，而不只是最終被認定有罪的人。如果被捕者被認定是無罪的，也不能保證他們的照片從這些資料庫中被清除。

H. 求傑夫·貝佐斯寫的適合初中生讀的書，非常感謝!

在亞馬遜，高管會議一開始並不是電話會議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據《財富》雜志報道，貝佐斯說集體閱讀有助於保證團隊的注意力不會被分散。對於高管來說，更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：「寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄。」
正如創業者、作家本·卡斯諾查（Ben Casnocha）所言，當你在講話時，觀眾很容易就能填補你創意的空白，讓你易於掩飾細節錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們全面考慮一個創意的每個細節，令其在未來的幾年裡更經得起考驗。
2.讓團隊成員成為企業主人
相比矽谷其他傳科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇「精益經營」模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用，而非價格高昂的現代化辦公工具。但這並不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：「我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決於我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人。」
3.遵循「兩個披薩原則」
貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經報道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動上，有幾位經理建議員工應該加強交流，但貝佐斯站起來說，「不行，交流是可怕的！」
相反，貝佐斯主張企業應該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態也無關緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中佔得上風。他認為，要讓團隊盡可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對「兩個披薩原則」推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那說明它太大了。
4.專門拿出時間來思考未來
《連線》雜志在1999年一篇有關貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會預留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創意。有時，他只是上上網，或者是沉浸在自己的世界裡。
5.對長遠目標例行「簽到」
《連線》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估後者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助於確保他始終堅持長遠目標，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創意所分散。

I. 六條管理哲學：傑夫貝佐斯為什麼成功

1.寫下新創意

在亞馬遜，高管會議一開始並不是電話會議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據《財富》雜志報道，貝佐斯說集體閱讀有助於保證團隊的注意力不會被分散。對於高管來說，更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：「寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄。」

正如創業者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言，當你在講話時，觀眾很容易就能填補你創意的空白，讓你易於掩飾細節錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們全面考慮一個創意的每個細節，令其在未來的幾年裡更經得起考驗。

2.讓團隊成員成為企業主人

相比矽谷其他傳科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇「精益經營」模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用，而非價格高昂的現代化辦公工具。但這並不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。

亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：「我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決於我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人。」