大冷股份股權激勵

㈠ 華發股份的股權激勵什麼時候開始實施

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。

一、創業期股票激勵

創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。

二、網路經濟泡沫時期的股權激勵

2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。

華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：

(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票;

(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股;

(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。

期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在
2001年獲得100萬股，當年股價為1元/每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(假設2002年股價上升為2元，則可獲利25
萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄(即什麼都不做)。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激
勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

三、非典時期的自願降薪運動

2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現方式不同，往年積
累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的
比例則不超過1/10;三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。

此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一
些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。

四、新一輪經濟危機時期的激勵措施

2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。

面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總
部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。

按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。

華為股權激勵取得成功的原因?

一、雙向晉升通道保證員工的發展空間

技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。

新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職
稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職
位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向
晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。

華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。

二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例

股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」;「我們是用轉化為資本這
種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成
長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

三、有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不
需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可
持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。

在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與
同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了
領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。

四、未來可觀的前景

股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部
股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務
全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。
2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字
已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

帶來的啟示?

華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

一、重視人力資本，積極實施股權激勵

對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。

但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風
險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。
對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。

但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。

二、要保證員工的職業發展空間

對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華
為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，
同時也使得企業的人才結構更加穩定。

三、危機時期開股 留住核心 開拓市場

在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，
對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅
要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。

四、弱化管理職能部門的權利
對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理
者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭
疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。

㈡ 大冷股份報股權激勵復牌後是漲是跌

我掐指一算，這個問題有兩個答案，一個是漲，一個是跌。朋友，多去看下股市信息，研究一下這個票的走勢和成交量比你問這些要靠譜。

㈢ 股權激勵和期權激勵是不是都要簽合同

股權激勵是周期的，是一種長效的激勵機制。
期權激勵，是單性的激勵方式，在某個期限內，達到公司設定的標准，買的股份的一種激勵。
期權屬於股權范疇內的板塊。
股權激勵要簽署協議，所以期權也是需要的。
而且，你還要知道退出協議，進入協議，考核標準的設立。要把控風險，防範於未然。

㈣ 急，關於公司股票期權

就像股票中的權證,如果說你你們那股票上市了,上市是10元一股,你可能只用2-3元就可換一股股票,當然這是一種比方,現在關鍵是公司以後能不能上市!

㈤ 如何使激勵結果得到保障

激勵可以分為正激勵和負激勵，在具體運用的過程當中，應結合組織目前的具體情況採取相應不同的方法。
任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。
1、為員工提供滿意的工作崗位
熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：
（1），為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。
很多企業只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環境對員工的工作產生副面影響，員工會有持續的不滿。當員工總可以感覺到環境的不適時，企業無論怎麼激勵都不會有良好的效果的。
（2），員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質人才去干一份平淡、簡單的工作，結果會是怎樣。長時間工作後，這位人才一定會棄企業而去。
現代企業的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高，對工作提不起興趣；素質過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。
（3），工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以後，積極性會有很大的下滑趨勢。
對工作內容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間後，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，擴大其工作內容，採用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對於管理人員和技術人員，工作內容較為豐富，企業鼓勵其在工作上的創新，增強工作的挑戰性，就可以有效地激勵他們。
（4），為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。
以往國內的企業很不重視這點，很多員工不知道自己將來的位置，發展存在很大盲目性。如果企業能夠重視員工職業生涯規劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業發展意願，結合企業實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳結合，員工才有動力為企業貢獻自己的力量。員工職業生涯規劃設計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。
（5），給予員工培訓的機會。如今已經到了知識經濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓的需要已經越來越強烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業實際的培訓體系就很重要。
培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓有效地結合起來，才能達到培訓的目的。
2、制定激勵性的薪酬和福利制度
員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。
（1），激勵性的薪酬政策的制定。
雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。
①在保證公平的前提下提高薪酬水平。
研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高於對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。
但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。
②薪酬要與績效掛鉤。
要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種「雙贏」的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。
③適當拉開薪酬層次。
反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵後進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。
另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。
薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易於企業控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。
（2）設置具有激勵性質的福利項目。
福利是員工報酬的一種補充形式。「恰到好處」的福利也是具有激勵效果的。
①採取彈性福利制度。
不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。採取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。
彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。
②保證福利的質量。
拿一個簡單例子來講，很多生產型企業都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業中類似的例子有很多。
因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。
在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段——「股權激勵」。
3、股權激勵
據統計，美國500強中，有90%的企業採用了股權激勵後，生產率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。
股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯繫到一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。
（1）股票期權
這是美國企業中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用於對高層領導人、核心員工的激勵。
（2）期股
這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。
期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。
針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對於大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關繫到企業的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業。
股權激勵在我國企業中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業採取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權激勵是不可能起到作用的。
股權激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業的管理者們結合我國企業實際，參照外國成功經驗，對其創新繼承。
4、人性化的管理手段
人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發點、尊重員工的。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。
企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
（1）授予員工恰當的權利
現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的願望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利於企業的長期發展。
授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。
授權的過程中還要注意。授權後，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。
（2）目標激勵
目標激勵是指通過設置恰當的目標，激發人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。
目標激勵的關鍵在於目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。
①員工的目標要與組織目標一致。
企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標想一致是目標激勵得以實現的基礎。在企業目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。
②目標必須是恰當的、具體的。
目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是「跳一跳，夠得著」的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。
目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便於評估。
要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。
③當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助於他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。
（3）鼓勵競爭
很多管理者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。
對於企業中的後進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對於企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。
在企業內創造一個公平的競爭環境，對於競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施，規范競爭。
（4）營造有歸屬感的企業文化
企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低於那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，願意為企業奉獻自己的智慧。
良好的企業文化有著以下特徵：
①尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。
尊重員工，是人本管理的體現。
②強調人與人之間的協調合作關系，強化團隊協作。
③鼓勵創新。
5、注意管理中的細節
細節是管理的縮影。在細節上體現對員工的關懷，是真正貫徹先進管理思想的體現。一個小禮物，一聲問候更能體現企業對員工的重視。企業對細節上的疏忽往往會使員工產生企業口是心非的感覺。
另外，還要注意，企業領導者的示範作用。企業領導者的帶頭作用是不可忽視的。領導人做不好工作的話，還怎麼去要求下屬去完成自己的任務！
從上面我們可以看到，企業中常用的激勵方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導思想下進行。很多企業在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區，往往採用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。
激勵的誤區
1、管理意識落後。
有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落後，在這些企業里的員工很難有高的積極性。
2、企業中存在盲目激勵現象
不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便「依葫蘆畫瓢」。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在於需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。
3、激勵措施的無差別化
許多企業實施激勵措施時，並沒有對員工的需要進行分析，「一刀切」地對所有的人採用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨乾等都屬於核心員工，他們有著高於一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。
4、激勵就是獎勵
這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。
企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分並不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。
但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。
5、激勵過程中缺乏溝通
業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處於一個封閉的環境中，不會有高積極性的。
（1），對員工所做成績進行肯定。
所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。
管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。
（2），透明管理。
讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。
6，重激勵輕約束
在中國的企業界，有這么一個現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才；民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。可見，只強調對激勵的重視還是不夠的。
武漢晨鳴採用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。
7，過度激勵
有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。

㈥ 002137股票因股權激勵停牌好事還是壞事開盤會不會漲

當聽說股票出現停牌的時候，股民都是雲里霧里的不知怎麼辦好，並不知道這是好現象還是壞現象。實際上，兩種停牌情況都遇到了的時候，不用擔心，當碰到第三種情況的時候，你一定要留意！
那麼，讓大家明白停牌內容之前，今日牛股名單推薦給大家，我們應該趁現在，還沒有被刪除，馬上領取：【絕密】今日3隻牛股名單泄露，速領！！！
一、股票停牌是什麼意思？一般會停多久？
股票停牌最通俗易懂的解釋就是「某一股票臨時停止交易」。
停牌到底持續多久，有一些股票他們的停牌時間一小時都不到，有的股票都停牌3年多了，還有可能持續停牌下去，具體要看是到底有哪些因素導致了停牌。
二、什麼情況下會停牌？股票停牌是好是壞？
股票停牌，基本上就是以下三種情況引起的：
（1）發布重大事項
公司的（業績）信息披露、重大影響問題澄清、股東大會、股改、資產重組、收購兼並等情況。
重大的事情造成停牌，時間是不一樣的，但是不會超過20個交易日。
大概需要花一個小時的時間來澄清一個重大問題，其實股東大會基本是一個交易日，資產重組和收購兼並等算是非常復雜的情況，停牌時間或許需要好幾年時間。
（2）股價波動異常
若是這個股價漲幅形成了從未見過的波動，列舉一個例子吧，深交所有條規定：「連續三個交易日內日收盤價漲跌幅偏離值累計達到±20%」，停牌1小時，大約在十點半就復牌。
（3）公司自身原因
停牌時間要根據公司涉嫌違規交易等情況的嚴重性而確定具體的時間。
停牌情況出現上面三種，（1）（2）兩種停牌都是好事，而如果遇到（3）則比較麻煩。
前面兩種情況來講，若是股票復牌代表利好，這種利好信號提醒我們，我們要提前知道就可以提前布局。這個股票神器在股市裡可以輔助你，提醒你哪些股票會停牌、復牌，還有分紅等重要信息，每個股民都必備：專屬滬深兩市的投資日歷，輕松把握一手信息
即便知道停牌、復牌的日子也是不夠的，知道這個股票好不好，布局如何才是最關鍵的？

三、停牌的股票要怎麼操作？
有些股票在復牌後會大漲，也可能大跌，股票的成長性是購買股票的重要依據之一，這是需要從不同角度去思考的，從而得出相關結論。
大家要學會冷靜，不要自亂陣腳，這是很重要的，股票的購買需要從更加深度的層面去分析。
從一個新手的方面來考慮，股票的好壞是不容易區分的，根據學姐的經驗總結出來一部分診股的知識，可以提供各種方法幫助投資新手，能夠立刻區分出好的股票與壞的股票：【免費】測一測你的股票好不好?

應答時間：2021-09-08，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

㈦ 籌劃A股股票期權激勵計劃停牌還好事還是壞事

不好說，很多股民聽到股票停牌，都一頭霧水，好還是不好的現象也不知道了。其實，遇到了兩種停牌的情況，不用太過憂心，但是如果要碰到第三種情況的話，那麼千萬要值得注意！
在為大家介紹停牌的內容之前，今日牛股名單新鮮出爐，分享給大家，我們應該趁現在，還沒有被刪除，先來領取到手：【絕密】今日3隻牛股名單泄露，速領！！！
一、股票停牌是什麼意思？一般會停多久？
股票停牌通俗的解釋就是「某一股票臨時停止交易」。
那麼究竟停多久，有的股票從停牌到恢復所耗時間才一小時左右，而有的股票停牌都超過了1000天還沒有復牌，還是要分析一下具體停牌原因到底是什麼。
二、什麼情況下會停牌？股票停牌是好是壞？
股票停牌，基本上就是以下三種情況引起的：
（1）發布重大事項
公司的（業績）信息披露、重大影響問題澄清、股東大會、股改、資產重組、收購兼並等情況。
重大的事情造成停牌，時間是不一樣的，但是不會超過20個交易日。
若是要弄明白一個很大的問題，也許會佔用一個小時，股東大會其實是一個交易的時候，不過資產重組與收購兼並等是比較繁雜的情況，停牌時間可能長達好幾年。
（2）股價波動異常
當股價上下波動出現了異常，比如說深交所有條規定：「連續三個交易日內日收盤價漲跌幅偏離值累計達到±20%」，停牌1小時，一般情況十點半就復牌了。
（3）公司自身原因
根據相關的管理資料規定，公司如果發生涉及造假或者違規交易，將要受到停牌處罰 ，停牌時間視情況而定。
以上停牌的三種情況，（1）（2）停牌都是好的現象，而（3）並不被人們接受。
從前兩種情況不難看出，股票復牌，就可以說明利好，就好比這種利好信號，可以提早知道就可以優先規劃好方案。這個股票神器可以幫到你，提醒你哪些股票會停牌、復牌，還有分紅等重要信息，每個股民都必備：專屬滬深兩市的投資日歷，輕松把握一手信息
知道了停牌、復牌的日子還不夠，明白這個股票好不好，布局是什麼，才是最主要的？

三、停牌的股票要怎麼操作？
大漲或者大跌的狀況一些股票在復牌後都有可能的，因此股票的成長性是十分重要的，這是需要從不同角度去思考的，從而得出相關結論。
大家要學會冷靜，不要自亂陣腳，這是很重要的，要先對手中的股票進行深度的分析。
於一個沒有這方面的經驗的人而言，挑選出的股票不知道它是好是壞，關於診股的方法 ，學姐根據情況總結出了一些經驗與方法，對於投資新手來說，一隻股票是否可以進行購買也能自己簡單判斷出來：【免費】測一測你的股票好不好?

應答時間：2021-09-08，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

㈧ 海利得股權激勵停牌是利好還是利空

當然是利好啊，激勵公司各方把公司做好，做好後就能得到公司股份獎勵。是一種激勵士氣的手段，也是一種作秀的手段。
所以但不代表復牌一定會漲，至於漲跌那取決主力，機構的投資意向，股市大環境好壞，中小投資者的關注度和認可度。

㈨ 股權激勵的一般誤區有哪些

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：

企業在推行股權激勵的時候要注意以下八大可能會影響企業生死存亡股權激勵誤區：

誤區一：認為股權激勵就是股票期權激勵

其實，股權激勵並非只有股票期權激勵這一種方式，股權激勵還包括限制性股票計劃、員工持股計劃、虛擬股票增值權等。由於現在A股上市公司用得最多的是股票期權激勵，因此本文的重點也是期權激勵。但這並不表明企業對高管的激勵只有這一個方法，企業（特別是非上市公司）完全可以根據自己的具體情況選擇其他的激勵方法。

在我國證監會頒布的《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》中，僅對股票期權和限制性股票作了規定，因而在實際操作中，我國上市公司絕大多數採取股票期權和限制性股票兩種方式。

所謂限制性股票，是公司免費贈送給高管人員的一種股票，但這些股票的買賣和所有權受到一定的限制。比如，高管在限制的期限內不得隨意處置股票，如果在限制期內高管辭職或者不幸被開除，股票就會被沒收。目前，限制性股票計劃因為對高管拋售股票限制較多、激勵程度有限而遭到了大多數公司的冷遇。

誤區二：認為股票期權計劃適用於任何行業

股票期權並非適用於每一個企業。一般來講，實行股票期權的企業必須具備以下三個條件：

第一，企業處於競爭性行業。否則，經營者無需通過自己的努力，只要利用壟斷地位提高價格或減少供給量，就可輕易長期地坐享高額利潤。只有處於競爭性的行業才有必要實行期權激勵。由於經營者面臨的市場環境充滿競爭，企業只有求新求變方可生存發展。實行期權激勵，可以鼓勵經營者銳意進取、勇於創新，讓公司不斷增強競爭力。

第二，企業的成長性較好，具有發展潛力。企業有較好的成長性，意味著市場尚未開發或尚未飽和，企業有充足的物質資本和人力資源開拓業務。在這種條件下，只要所有者有效地激勵經營者，他們就會創造出良好的業績，實現經營者價值和股東價值的雙贏。

第三，企業產權清晰，內部權責明確。企業建立起規范完善的現代企業制度，擁有健全的法人治理結構，使董事會和經理層形成委託代理關系，是實施期權激勵的前提條件。產權不清晰，股權就無法確定，而且，如果政府對企業經營進行過多的不應有的干預，也會使股票期權計劃失效。

誤區三：認為推行股權激勵可以完善公司治理結構

完善的公司治理結構是企業推行股權激勵的前提條件，而不是相反。一個治理結構不完善的企業若貿然實施股權激勵方案，甚至會引發企業生存危機。

完善的公司治理結構包含兩個層面的意思。首先是形式上的完善。公司的法人治理結構應該包含這樣一些要素：股東大會、董事會、監事會、經理層、職工大會等。

但更為重要的是實質上的完善。上述要素以合約關系為紐帶，各司其職，互為制衡。股東大會選舉出董事會，董事會作為委託人，要求公司高管盡職盡責，以使股東能夠得到更多的投資回報。

而作為代理人的經理人員，追求的是包括知識、才能、社會地位在內的自身人力資本增值，以及從事經營管理的人力資本報酬最大化。因此，公司不僅必須為經理人員建立一套行之有效的激勵機制，還必須建立與激勵機制相配套的經理人員約束機制。

誤區四：認為股權激勵的成本不大

把股權激勵的成本作為費用記入損益表，對上市公司凈利潤的影響是非常明顯的。2007年年報顯示，有19家公司明確了報告期內予以攤銷的期權費用。這19家公司共實現凈利潤104.88億元，期權費用合計13.12億元，佔比達到12.5％。

這相當於上市公司平均拿出一成以上的利潤用於獎勵高管層。其中代價最大的是伊利股份，期權費用超過7億元，其次是萬科A和金發科技，分別為2.35億元和1.477億元。

對於剛剛接觸股票期權的我國上市公司來說，對這一權益工具帶來的費用問題可能有如下3種認識誤區或操作障礙：

第一，認為高管們行權後獲得的財富來自在二級市場拋售股票，公司本身並沒有承擔成本和費用；

第二，認為只有激勵對象行權才產生費用，在行權等待期內不應將相關費用入賬；

第三，已經意識到了股票期權會產生費用，但是會計入賬時，不知道如何計算或分攤該費用。

其實，當被激勵對象行權時，正常情況下每股價值已經高過了行權價，高出的部分是經過一段時間的努力經營取得的價值，本應歸屬於公司，但公司把這部分價值授予了經營者，這勢必會攤薄公司收益，因此須記入費用，作為獲得經理人勞動或服務的成本。而經理人的勞動貫穿了整個行權期限，因而必須在整個行權期的每個會計年度予以分攤。

誤區五：認為考核標准越高越好

如何制定對管理層的考核標准被認為是整個股權激勵方案設計中的最難點。合理的考核指標能夠激勵管理層努力經營，但又不至於被他們認為高不可攀而放棄努力。

因為已經出現考核指標較低，高管行權套現過於容易的案例。人力資源咨詢公司韜睿2007年的一份中國高管薪酬報告也指出，中國A股市場一些公司高管通過股權激勵計劃得到高額的行權收益，但是公司的股價表現平平，甚至下跌，這種高管薪酬和股東回報的不一致現象說明公司沒有設置有效的行權業績條件。

誤區六：行權價格隨意高下

盡管斯克爾斯早在1970年代就與他的同事、數學家費雪·布萊克研究出了一個計算期權價格的復雜公式—Black-Scholes期權定價模型，並因此獲得1997年諾貝爾經濟學家，成為被國際上制定期權價格最權威的方法。但中國限制於沒有期權市場的投資者對期權價格進行糾偏，行權價格的制定具有極大隨意性，更改也過於頻繁

原則上說，在股價不低於行權價的情況下，一般不允許上市公司通過股票期權重新定價來使股票期權變得更加有利可圖。

如果重新定價確屬必要，上市公司應就重新定價事宜提交股東大會表決通過然後才能更改。

這些必須改變的情況理論上包括公司股本變化，以及進行資產重組、合並、分離，或因經營虧損導致停牌、破產、解散而終止；公司有重大違法違規行為，經營不佳或經股東大會的特別決議而終止股票期權計劃；激勵對象違反國家相關法律法規、公司的規章制度，或遇不可抗力而導致股票期權計劃加速或終止，或者經特別決議重新確定行權價格等情況。

誤區七：對資本市場是否有效不加考慮

資本市場的有效性是股權激勵計劃能否有效實施的前提。在一個有效市場中，股票價格基本上反映了經營者接手企業時企業的價值，短時間內股價大幅上漲的可能性很小。在美國，大部分公司股票期權授予日的價格都約等於甚至小於的股票期權的行權價。

在西方很多國家的股票市場上，基本不會出現「股權激勵行情」。企業高層管理人員在制定行權價以及行權時，很難通過企業內部消息來操縱股價，即使操縱一時，由於股票期權的行使是分批進行的，只要市場有效，股價最終將反映企業價值，經營者操縱股價獲利不會屢屢得手。因此，這就迫使經營者努力工作，而不是挖空心思去修改會計利潤，或者公布虛假信息欺騙股東。

但是在一個扭曲的市場，投資者並不看重企業的價值增長和未來分紅能力，而是想著在二級市場快速炒作一把便撤離。這時，股價不能正確反映公司價值，因此也難以用股價來衡量經營者的業績。這樣，股票期權方案將失靈。

誤區八：忽視了經理人市場的有效性

正如一個有效的資本市場能夠正確評價一家公司的價值，一個有效的經理人市場也能夠正確評價職業經理人的能力，並對經理人的行為加以約束。一個有效的職業經理人市場，不僅能夠記錄經理人的過往業績，也能記錄經理人的職業操守。在市場經濟發達的國家，信用和操守是職業經理人的立身之本，一個職業經理人一旦在信用上有了瑕疵，就意味著其職業經理人生涯的終結。因為市場賦予德才兼備者的價格會很高，而不勝任者或者信用有問題的經理人則會面臨淘汰的威脅。

而在我國，由於職業經理人的稀缺，導致職業經理人市場出現了求大於供的現象。很多時候，企業在招聘經理人時求賢若渴，往往忽視了對職業經理人的信用進行檢查，即使想檢查，也由於市場信息的不完備而只能作罷，甚至檢查出了污點，也由於企業急缺人才而只能將就任用。由於市場失效，就造成了某些職業經理人對職業道德的忽視，進而會給企業帶來危害。

其中，經理人辭職拋股對於企業來說就是一種道德風險。由於新《公司法》規定董事、監事、高級管理人員任期內只能每年部分拋售股票的硬性規定，在2006～2007年間，時常能夠聽到高管辭職拋股的消息。

高管辭職大都出現在股價暴漲時期，這時公司的股價被明顯高估。一些聰明的高管由於考慮到今後股市恢復理性時股價勢必會回落，因此為避免財富縮水，不惜辭職套現，以實現自身利益的最大化。這種行為從經濟學的角度上講無可厚非，但是，這些人的流失，很可能讓企業難以承受。

因此，企業在設計期權激勵方案的時候，應該考慮到我國職業經理人市場對經理人的約束較弱這個因素，爭取在創造富翁的時候，還能留住這些能乾的富翁。

以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。

經股網,一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站