伊利集團前高層

Ⅰ 誰能提供幾個伊利高層人名（能在內蒙總部聯繫到），是做什麼的也說上。

潘剛伊利集團老總 張振江 齊文川物流經理 張慧軍速凍老總 。。。。。。。。。

Ⅱ 蒙牛董事長牛根生當年為何從伊利集團離開

因為牛根生當年在伊利集團的位置威脅到了伊利董事長鄭俊懷的地位，所以牛根生只能選擇用辭職的方式自保。

牛根生在離開伊利公司的時候，已經40幾歲的年紀了，這樣的年紀再去其他公司應聘會受到很大的限制，所以牛根生也不得不自主創業，成立自己的牛奶品牌，現在蒙牛和伊利是市場上最強勁的牛奶品牌，牛根生也用自己的實際行動證明了自己的能力。

Ⅲ 伊利的所有老闆有誰啊

鄭俊懷

鄭俊懷1950年出生，高級經濟師。

1974年畢業於內蒙古師范大學漢語言文學系。

1974年1月—1975年11月在呼和浩特市農林局政工科工作。

1975年12月—1979年12月任呼和浩特市國營畜禽場副書記、廠長。

1980年1月—1982年12月在呼和浩特市奶牛公司招待所工作。

1983年1月—1993年5月任呼和浩特市回民奶食品廠廠長。

1993年5月至今任內蒙古伊利實業股份有限公司董事長、總經理、黨委書記、總裁，高級經濟師。

榮譽稱號

他曾獲得呼和浩特市、內蒙古自治區、全國三級勞動模範以及全國「五一」勞動獎章等獎項，被評為呼和浩特市「十大新聞人物」、呼和浩特市「十佳市民」、「內蒙古優秀企業家」、「十佳扶貧狀元」、「全國食品工業優秀企業家」等。

1998年被評為自治區有突出貢獻的中青年專家。

2001年度全國乳品行業優秀企業家2002年度當選為中共十六大代表2003年度中國創業企業家。

「聚人氣」表現

鄭俊懷，在伊利任職的20多年中，他率先在企業內部實行經營承包責任制，在分配製度、人事制度、勞動用工制度三方面進行改革，當年完成股份制改造，使企業效益連年翻番。

1993年組織完成了股份制改造，使原來固定資產40多萬元、年利稅不足5萬元的呼市回民奶食品廠發展成為全國大型乳業集團。與股份制改組前相比，凈資產總額增長了118倍，銷售收入增長了79倍，利潤和稅金分別增長了69倍和135倍。

1996年伊利股票上市，成為全國乳品行業第一家上市公司，伊利股票憑借良好的經營業績，入選上海證券交易所「30」指數樣板股；伊利的產品被選為百年奧運特許產品，為中國爭得了榮譽。

「伊利股份」還連續五年被《中國證券報》和上海亞商咨詢公司評選為「中證*亞商中國最具發展潛力上市公司50強」之一。伊利集團生產的具有清真特色的「伊利」牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶等39類產品100多個品種通過了國家綠色食品發展中心的綠色食品認證。伊利雪糕、冰淇淋連續八年產銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續三年產銷量居全國第一，伊利奶粉、奶茶粉產銷量居全國前三位。

伊利集團獲中央電視台電視調查中心、人民日報市場信息中心在1998年頒發的「伊利牌雪糕/冰淇淋類商品全國市場佔有率第一位」證書。

伊利集團走以農業產業化的道路帶動了周邊地區2萬多農戶、10萬餘人脫貧致富，直接或間接為社會創造了近10萬個就業崗位。

Ⅳ 伊利前董事長被舉報是怎麼回事

10月24日，伊利集團官方發布公開信，實名舉報前董事長鄭俊懷。文章稱，今年3月謠言案案發前，鄭俊懷北京密會劉成昆，詆毀伊利的謠言文章隨即出爐。索要巨額犯罪所得不成，造謠伊利套路十幾年如出一轍。原國家級領導、多位省部級領導、廳局級領導充當鄭俊懷保護傘，人為抹掉鄭俊懷數億元犯罪事實，運作假減刑。
10月24日10：49，@伊利發布實名舉報微博，隨後人民網、騰訊財經、鳳凰網、新浪等各大媒體紛紛報道該消息，引起網友熱議，輿情持續攀升，當日13點左右，輿情達到最高峰，隨後開始回落；25日，伊利發布公告回應「實名舉報」事件稱「相關舉報不涉及公司應披露而未披露的重大消息。目前管理團隊穩定，生產經營正常」，25日9點左右，輿情呈現一個小高峰，截至25日，輿情總體態勢趨於和緩。

Ⅳ 1998年底牛根生 被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職，為什麼啊

這個我來回答：
談到牛根生，我想先談談伊利是如何發家的，伊利的前身是呼和浩特清真食品廠，其生產體制一直制約了工廠的發展，鄭俊懷在這樣的背景下帶領大家對企業進行大刀闊斧的改革，使其發展成為內蒙古著名的乳製品機構。伊利也正式誕生。
但此時的伊利仍然是內蒙古的一個地方品牌，牛根生的誕生打破這樣的一個狀況，作為冷凍廠的主要負責人，他成功打造了伊利的冷飲製品，走向了全國。至此，伊利的全線的產品全面開花，大家也都認識了伊利。
可以說，伊利的今天離不開鄭俊懷，也離不開牛根生。
但是隨著企業的做大做強，企業的路線方針在高層的管理中出現了分歧，這使得牛根生也鄭俊懷之間的矛盾也日益加劇。為此，牛根生為了不影響企業的發展，也為了能夠有更好的發展空間，帶領自己的手下創業成立了今天的蒙牛。
我佩服今天的蒙牛，因為她的成長證明了牛根生的智慧和蒙牛人自信的動力。同樣，我也尊敬今天的伊利，她同樣將內蒙古的乳製品帶到了全國，解決了數萬人的就業，為國家創造了財富。
這里沒有誰對誰錯，因為他們都創造一個財富的神話。

本人的觀點，不足之處還請您多多指教。
我的經濟小窩：blog.sina.com.cn/gutongji

Ⅵ 伊利的 創始人 是 誰

鄭俊懷。

鄭俊懷（1950年9月——），男，內蒙古呼和浩特市土默特左旗人，現任黑龍江紅星集團食品有限公司董事長，有中國「乳業教父」之稱。原內蒙古伊利實業集團股份有限公司董事長。

鄭俊懷在呼市回民奶食品加工廠和伊利公司任職的20多年中，率先在企業內部實行經營承包責任制，在分配、人事、勞動用工制度方面大膽進行改革，使一個頻臨倒閉的手工作坊式小廠發展成年利潤達百萬元的中型企業。

1993年組織完成了股份制改造，使原來固定資產40多萬元、年利稅不足5萬元的呼市回民奶食品廠發展成為全國大型乳業集團。與股份制改組前相比，凈資產總額增長了118倍，銷售收入增長了79倍，利潤和稅金分別增長了69倍和135倍。

(6)伊利集團前高層擴展閱讀：

一、伊利創造的上市奇跡

鄭俊懷把目光放到了全中國，1994年伊利建立自己的冰淇淋項目，進軍全國冷飲市場，很快成為華北地區最大的冷飲生產企業，年利潤達500多萬元。

憑借這樣強大的發展勢頭，1996年3月伊利股份在上交所掛牌上市，募集資金1億元，當年主營業務收入3．55億元，3年後就增長到11億元。這是中國第一個上市的乳品企業。隨後伊利股價一直保持遙遙領先。

二、獨董風波引發猜測

當時伊利股份一直勢頭良好，年年派送現金，投資者信心十足，鄭俊懷開始找操盤手坐莊。8年以後有人算了筆賬，說伊利莊家賺了數億元。但是這筆錢不會作為贏利進入公司。

2003年7月，金信信託代人以每股10元的低價，收購了2800萬伊利股份的國家股，成為伊利的第一大股東。這個背後收購者成為伊利的控制人，大家紛紛猜測，這個人就是鄭俊懷。

2004年6月，獨董俞伯偉和王瑾要對公司專項審計，但被鄭俊懷馬上罷免，風波驟起。

三、事發，入獄

2004年下半年，中國證監會調查伊利。2004年12月，內蒙古高級人民法院正式批捕鄭俊懷和其他4名伊利股份高管。據說，鄭俊懷涉及兩筆款項挪用嫌疑及國債去向。

Ⅶ 大家知道伊利和蒙牛這兩個大企業總裁的故事嗎

伊利集團董事長兼總裁潘剛

潘剛，中共黨員，伊利實業集團股份有限公司董事長兼總裁，中歐工商管理學院EMBA。

潘剛1970年出生於內蒙古；1992年7月大學畢業後即進入伊利集團；2002年7月任職伊利集團總裁兼液態奶事業部總經理，時為中國520家重點工業企業最年輕的總裁；2005年6月股東大會上，得到流通股代表的全票支持，當選為董事，進而全票當選為伊利集團董事長，兼任總裁。

在潘剛率領下，伊利集團創造了持續進步的出色經營業績，已經成為中國食品業的領導者和領先者，下轄原奶、液態奶、冷飲、奶粉、保鮮五大事業部，液態奶、冷飲與奶粉三大主營產品都名列全行業第一。公司2004年銷售收入87.35億元，2005年上半年銷售收入56.59億元，穩居全行業首位。

潘剛1999年起任職伊利集團液態奶事業部總經理，被業內外譽為「中國液態奶第一人」，隨著市場消費需求的變化和龍頭企業產品結構的調整，液態奶已經取代奶粉成為目前中國乳業最重要的產品。在潘剛主導下，伊利集團率先大規模引進國外先進設備和技術，將液態奶的保質期延長了20多倍，突破了此前只能囿於本地的銷售半徑，從而改變了行業游戲規則，引發了全行業的跟進，現在液態奶事業部每年給伊利集團貢獻65%以上的銷售收入，中國液態奶產銷量佔到了行業總量的50%以上。

潘剛就任總裁主抓公司經營後，體現了卓越的經營領導能力，伊利集團進入一個加速度發展的黃金時代。2002年銷售收入40.10億元，比2001年的27.02億元增加51.24%，利潤總額同比增長56.57%；2003、2004年銷售收入分別達到了62.99億元、87.35億元，同比增長分別是57.09%、38.67%；2005年銷售收入將輕松突破百億元。

伊利集團在2004年遇到了前所未有的困難和挑戰，公司接連發生「獨董風波」與「高管事件」，2004年12月，前任董事長鄭俊懷等五名公司高層管理人員因涉嫌犯罪被依法立案審查，震驚全國，引發了部分流通股東的不安和動搖。在公司內外建立起了極大威望的潘剛此時臨危受命，被寄以率領公司化危為機的厚望。潘剛以其特有的穩健縝密風格，全面推行精確管理，加大資源整合力度，強化信息披露透明制度，高度重視贏利能力，主動承擔社會責任，迅速增強了公司員工、投資者與輿論的向心力，率領伊利集團在第一季度、第二季度和第三季度連續創造了中國乳業歷史最佳經營業績，前三季度銷售收入已經超越2004年全年水平，贏利能力大幅提升，同時使得伊利「牛奶專家」的形象更加突出；而其主持通過的一攬子十多億元的投資計劃更是令業內外驚嘆不已，被形象地稱為「將會釋放核彈一般的產銷能量」，他領導公司進入了又一輪發展的黃金時代。

潘剛還是中國「五四」青年獎章與內蒙古十大傑出青年的獲得者，入選國內知名財經雜志《經理人》2003年度 「10位最有價值的40歲以下新生代企業家」，兼任內蒙古青聯副主席、中國乳協副理事長、中國奶協副理事長

Ⅷ 伊利集團老總是誰

潘剛，中共黨員，伊利實業集團股份有限公司董事長兼總裁，中歐工商管理學院EMBA。

潘剛1970年出生於內蒙古；1992年7月大學畢業後即進入伊利集團；2002年7月任職伊利集團總裁兼液態奶事業部總經理，時為中國520家重點工業企業最年輕的總裁；2005年6月股東大會上，得到流通股代表的全票支持，當選為董事，進而全票當選為伊利集團董事長，兼任總裁。

在潘剛率領下，伊利集團創造了持續進步的出色經營業績，已經成為中國食品業的領導者和領先者，下轄原奶、液態奶、冷飲、奶粉、保鮮五大事業部，液態奶、冷飲與奶粉三大主營產品都名列全行業第一。公司2004年銷售收入87.35億元，2005年上半年銷售收入56.59億元，穩居全行業首位。

潘剛1999年起任職伊利集團液態奶事業部總經理，被業內外譽為「中國液態奶第一人」，隨著市場消費需求的變化和龍頭企業產品結構的調整，液態奶已經取代奶粉成為目前中國乳業最重要的產品。在潘剛主導下，伊利集團率先大規模引進國外先進設備和技術，將液態奶的保質期延長了20多倍，突破了此前只能囿於本地的銷售半徑，從而改變了行業游戲規則，引發了全行業的跟進，現在液態奶事業部每年給伊利集團貢獻65%以上的銷售收入，中國液態奶產銷量佔到了行業總量的50%以上。

潘剛就任總裁主抓公司經營後，體現了卓越的經營領導能力，伊利集團進入一個加速度發展的黃金時代。2002年銷售收入40.10億元，比2001年的27.02億元增加51.24%，利潤總額同比增長56.57%；2003、2004年銷售收入分別達到了62.99億元、87.35億元，同比增長分別是57.09%、38.67%；2005年銷售收入將輕松突破百億元。

伊利集團在2004年遇到了前所未有的困難和挑戰，公司接連發生「獨董風波」與「高管事件」，2004年12月，前任董事長鄭俊懷等五名公司高層管理人員因涉嫌犯罪被依法立案審查，震驚全國，引發了部分流通股東的不安和動搖。在公司內外建立起了極大威望的潘剛此時臨危受命，被寄以率領公司化危為機的厚望。潘剛以其特有的穩健縝密風格，全面推行精確管理，加大資源整合力度，強化信息披露透明制度，高度重視贏利能力，主動承擔社會責任，迅速增強了公司員工、投資者與輿論的向心力，率領伊利集團在第一季度、第二季度和第三季度連續創造了中國乳業歷史最佳經營業績，前三季度銷售收入已經超越2004年全年水平，贏利能力大幅提升，同時使得伊利「牛奶專家」的形象更加突出；而其主持通過的一攬子十多億元的投資計劃更是令業內外驚嘆不已，被形象地稱為「將會釋放核彈一般的產銷能量」，他領導公司進入了又一輪發展的黃金時代。

潘剛還是中國「五四」青年獎章與內蒙古十大傑出青年的獲得者，入選國內知名財經雜志《經理人》2003年度 「10位最有價值的40歲以下新生代企業家」，兼任內蒙古青聯副主席、中國乳協副理事長、中國奶協副理事長。

Ⅸ 伊利的創始人的創業經歷

1983年，鄭俊懷被調到的前身呼和浩特回民奶食品廠，當時這還是個日產量僅10噸的小型乳品企業。鄭俊懷在這里開始了他和的故事。 鄭俊進行過多次改制，使原來固定資產40多萬元、年利稅不足5萬元的小廠發展成為全國大型乳品集團，凈資產增長了118倍，銷售收入增長了79倍，利潤和稅金分別增長了69倍和135倍。 1996年股份上市，成為全國乳品行業第一家上市公司，並在此後連續多年入選最具發展潛力的上市公司，並位列上交所樣本股。2003年，主營業務收入達到62億元，乳製品銷售額位列全國第一，企業凈利潤近兩億元。今年前三季度，分別實現主營收入和凈利潤68億元和2億元，同比分別增長41%和26%，每股收益達到0.53元。鄭俊懷雄心勃勃地表達了要在2010年進入全球乳品20強的目標。MBO的險途如果追溯1996年以來的股份歷史，年年現金分紅的股份堪稱少有的績優公司，截至2004年6月以前，在眾多上市公司中，股份同樣稱得上是少有的「清白」公司，除上市之初發生過不屬於違規的炒作自己股票行為後，基本上沒有暴露任何違規違法事實。2004年是多事之年，其最大的競爭對手「蒙牛乳業」在香港成功上市，一次募集14億港元，雙方強弱易位；接著鬧出「獨董」事件；在這一系列風波之後，鄭俊懷涉嫌挪用巨額公款進行MBO的丑聞漸漸浮出水面。通過高薪酬和高派現來籌集MBO資金並不乏先例。2004年1月3日，宇通客車(600066)公告稱，第一大股東宇通集團的所有者鄭州市國資局將所持宇通集團100%的股份轉讓給上海宇通，而上海宇通實質是宇通客車管理者和員工為MBO而專門成立的一家公司，至此，宇通客車的MBO大功告成。股份的管理者們也深諳此道。2004年，股份以171萬元超過宇通客車高居上市公司高管總薪酬排行榜第三位。在大幅提高高管薪酬積累MBO彈葯的同時，股份也拾起了高派現的法寶。2001、2002、2003年度公司分配方案分別為每10股派發現金紅利3.6元、2元和3.3元。這給MBO帶來的益處是雙重的：一方面，可以利用管理層控制的機構股東分享上市公司高派現帶來的真金白銀；另一方面，也可以降低上市公司凈資產，從而為以後以低價格切入創造條件。2002年，曾經成功增發股票募得8億元巨資，然而鄭俊懷卻用此錢熱炒國債。2003年，的資產負債率由2002年增資擴股後的34.6%一路攀升至45%。當然，如果股份購買國債的收益大於從銀行貸款利率的話，這種做法似乎也無可厚非。但真實情況是，2003年年報披露，公司在國債市場上因賬面浮虧，計提了112萬余元的短期投資跌價准備。更為蹊蹺的是，股份不但沒有在債市因加息預期而繼續看淡的情況下果斷止損，收回投資，而是變本加厲地通過更加隱秘的方式繼續委託投資國債：這就不能不使人懷疑到，鄭俊懷和其他伊利高管是否控制著另外的代表他們個人利益的反向操作賬戶（即對敲賬戶）。人們有權利懷疑，鄭俊懷不是沒有止損，而是利用股民的錢為其反向操作的個人賬戶止損。同時，鄭俊懷打造了三條隱性MBO通道：其一是華世商貿公司，其二是呼和浩特啟元公司，法人代表是鄭俊懷本人。截止2004年6月30日，華世商貿持有境內法人股2.16%，為第四大股東；而內蒙古啟元持有境內法人股比例為4.38%，為第二大股東。MBO的第三條通道是金信信託。2003年7月，呼市財政局將手中所持14.33%的國有股份賣給了名不見經傳的金信信託，後者一躍成為股份第一大股東。業內分析由於金信信託成為第一大股東後「股份什麼變化也沒有」且大股東「不派一名董事、監事，不提名一個管理層」，顯然「金信信託不過是鄭俊懷曲線MBO的過橋工具」。通過這三種途徑，以鄭俊懷為核心的數位高管擁有了股份20.87%的法人股股權。形具神散鄭俊懷的倒下有多種原因，但有一點是問題的關鍵。伊利公司1996年上市以來，雖歷經多年市場錘煉，但作為現代公司制度的核心——完善的法人治理結構在該公司卻一直是「形具而神散」。完善的法人治理結構包括股東會、董事會、監事會、經理層等，各組成部門權責分明，相互制衡，構成穩定的公司管理經營結構。這些法人治理結構要件在伊利都有，但遺憾的是卻沒有發揮出應有功能。鄭俊懷在公司既是董事長，又是黨委書記，又是首席執行官，管理、人事、經營一肩挑，高度的個人集權，使法人治理的權力制衡難以實現。 完善的法人治理結構有利於對公司進行內外部監督，增強企業透明度。國外有稱上市公司為「玻璃房子」之說，意思即公司的經營、業績要對社會大眾充分公開，為廣大股民作出投資決策提供必要的參考條件，同時接受監督。然而鄭俊懷等涉嫌挪用1500多萬元的行為早在2000年就已發生，但直到2004年才被發現，說明了公司信息的不透明，歸根到底還是公司法人治理結構「形具而神散」。還有一點需要指出，金融監管的缺位也是事件發生的原因之一。第四大股東華世商貿的四位主要股東均為鄭俊懷等高管的親屬，如此重要的關聯信息卻一直不為人知。近段時間來，關於MBO、變相MBO等經濟學術語充斥於事件的報道中。MBO即企業管理層收購，是一種特殊的股權轉讓方式，管理者通過收購股權成為企業所有者，其工作積極性會得到激勵提高。在國企改制中，MBO一度很熱。被媒體熱炒的伊利涉嫌MBO行為，即公司於2002年投資3億元購買國債，直到2003年年底，公司尚持有國債2.91億元。在此期間，2003年7月，總部設在浙江金華的金信信託公司以2.8億元總價，從呼市財政局手中將伊利所有國有股購得，成為第一大股東。上述兩筆交易恰好吻合，而國債可以在市場隨時折價回購變現為資金，再加之其他一些原因，導致人們懷疑高管們在搞變相MBO，即拿公司的錢為自己買公司股權。「成績和榮譽只屬於過去。」懸掛在集團總部二樓的大標語引人注目，但願風波帶來的陣痛也會很快成為集團的「過去」。董事會全面改組現有領導班子，原呼市國資局局長李雲卿全面負責鄭俊懷負責的事務，總裁負責全面生產經營。經歷了96個小時沉默後，集團股份公司(600887)終於開口說話。21日中午，集團首次正面對外證實包括鄭俊懷在內的5名高管被內蒙古自治區人民檢察院刑事拘留，並將於今日(22日)發布確認公告，圍繞的謎團似乎正在被逐漸解開。