伊利集團有幾個副總裁

⑴ 伊利曾經有位姓任的副總裁是誰

任我行 任逍遙 任務 任性 任命 任課

⑵ 微軟的總裁是幾個分別是誰副總裁幾個分別是誰

微軟總裁比爾 蓋茨
微軟總裁兼首席執行官鮑爾

原微軟副總裁李開復
微軟副總裁古川享
副總裁Andrew Lees
微軟副總裁Amir Majidimehr
微軟副總裁Mitch Kock

我只知道這么多，因為分好多種呢，有中國的，有美國的，有全球的，你沒說你要哪個地方的。

⑶ 為什麼一個公司裡面會有多個副總裁

企業管理者自己的需要，設置的，如果換個老闆就不會了

⑷ 伊利集團事業部有哪幾個

伊利集團分為冷飲、液態奶、奶粉、原奶和酸奶五大事業部，所屬企業有近百個。

⑸ 伊利的 創始人 是 誰

鄭俊懷。

鄭俊懷（1950年9月——），男，內蒙古呼和浩特市土默特左旗人，現任黑龍江紅星集團食品有限公司董事長，有中國「乳業教父」之稱。原內蒙古伊利實業集團股份有限公司董事長。

鄭俊懷在呼市回民奶食品加工廠和伊利公司任職的20多年中，率先在企業內部實行經營承包責任制，在分配、人事、勞動用工制度方面大膽進行改革，使一個頻臨倒閉的手工作坊式小廠發展成年利潤達百萬元的中型企業。

1993年組織完成了股份制改造，使原來固定資產40多萬元、年利稅不足5萬元的呼市回民奶食品廠發展成為全國大型乳業集團。與股份制改組前相比，凈資產總額增長了118倍，銷售收入增長了79倍，利潤和稅金分別增長了69倍和135倍。

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一、伊利創造的上市奇跡

鄭俊懷把目光放到了全中國，1994年伊利建立自己的冰淇淋項目，進軍全國冷飲市場，很快成為華北地區最大的冷飲生產企業，年利潤達500多萬元。

憑借這樣強大的發展勢頭，1996年3月伊利股份在上交所掛牌上市，募集資金1億元，當年主營業務收入3．55億元，3年後就增長到11億元。這是中國第一個上市的乳品企業。隨後伊利股價一直保持遙遙領先。

二、獨董風波引發猜測

當時伊利股份一直勢頭良好，年年派送現金，投資者信心十足，鄭俊懷開始找操盤手坐莊。8年以後有人算了筆賬，說伊利莊家賺了數億元。但是這筆錢不會作為贏利進入公司。

2003年7月，金信信託代人以每股10元的低價，收購了2800萬伊利股份的國家股，成為伊利的第一大股東。這個背後收購者成為伊利的控制人，大家紛紛猜測，這個人就是鄭俊懷。

2004年6月，獨董俞伯偉和王瑾要對公司專項審計，但被鄭俊懷馬上罷免，風波驟起。

三、事發，入獄

2004年下半年，中國證監會調查伊利。2004年12月，內蒙古高級人民法院正式批捕鄭俊懷和其他4名伊利股份高管。據說，鄭俊懷涉及兩筆款項挪用嫌疑及國債去向。

⑹ 一個公司可以有幾個執行總裁

執行總裁，是有限責任制公司，經過公司最高領導人董事長或經過公司董事會會議決定產生，以領導公司行政主管方向的高級經理人，有公司正常經營的決策權，受董事會或董事長制約，向董事會負責。 執行總裁，負責公司日常行政工作，位置低於總裁，該職務有的公司稱常務副總裁。高級副總裁，那是中國人對副總裁的雅稱。 【職責】 1. 根據董事會或集團公司提出的戰略目標，制定公司戰略，提出公司的業務規劃、經營方針和經營形式，經集團公司或董事會確定後組織實施； 2. 主持公司的基本團隊建設、規范內部管理； 3. 擬訂公司內部管理機構設置方案和基本管理制度； 4. 審核簽發以集團名義發出的文件； 5. 召集、主持集團辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作進展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結工作、聽取匯報； 6. 主持集團的全面經營管理工作，組織實施董事會決議； 7. 向董事會或集團公司提出企業的更新改造發展規劃方案、預算外開支計劃； 8. 處理公司重大突發事件； 9. 推進公司企業文化的建設工作。

⑺ 大家知道伊利和蒙牛這兩個大企業總裁的故事嗎

伊利集團董事長兼總裁潘剛

潘剛，中共黨員，伊利實業集團股份有限公司董事長兼總裁，中歐工商管理學院EMBA。

潘剛1970年出生於內蒙古；1992年7月大學畢業後即進入伊利集團；2002年7月任職伊利集團總裁兼液態奶事業部總經理，時為中國520家重點工業企業最年輕的總裁；2005年6月股東大會上，得到流通股代表的全票支持，當選為董事，進而全票當選為伊利集團董事長，兼任總裁。

在潘剛率領下，伊利集團創造了持續進步的出色經營業績，已經成為中國食品業的領導者和領先者，下轄原奶、液態奶、冷飲、奶粉、保鮮五大事業部，液態奶、冷飲與奶粉三大主營產品都名列全行業第一。公司2004年銷售收入87.35億元，2005年上半年銷售收入56.59億元，穩居全行業首位。

潘剛1999年起任職伊利集團液態奶事業部總經理，被業內外譽為「中國液態奶第一人」，隨著市場消費需求的變化和龍頭企業產品結構的調整，液態奶已經取代奶粉成為目前中國乳業最重要的產品。在潘剛主導下，伊利集團率先大規模引進國外先進設備和技術，將液態奶的保質期延長了20多倍，突破了此前只能囿於本地的銷售半徑，從而改變了行業游戲規則，引發了全行業的跟進，現在液態奶事業部每年給伊利集團貢獻65%以上的銷售收入，中國液態奶產銷量佔到了行業總量的50%以上。

潘剛就任總裁主抓公司經營後，體現了卓越的經營領導能力，伊利集團進入一個加速度發展的黃金時代。2002年銷售收入40.10億元，比2001年的27.02億元增加51.24%，利潤總額同比增長56.57%；2003、2004年銷售收入分別達到了62.99億元、87.35億元，同比增長分別是57.09%、38.67%；2005年銷售收入將輕松突破百億元。

伊利集團在2004年遇到了前所未有的困難和挑戰，公司接連發生「獨董風波」與「高管事件」，2004年12月，前任董事長鄭俊懷等五名公司高層管理人員因涉嫌犯罪被依法立案審查，震驚全國，引發了部分流通股東的不安和動搖。在公司內外建立起了極大威望的潘剛此時臨危受命，被寄以率領公司化危為機的厚望。潘剛以其特有的穩健縝密風格，全面推行精確管理，加大資源整合力度，強化信息披露透明制度，高度重視贏利能力，主動承擔社會責任，迅速增強了公司員工、投資者與輿論的向心力，率領伊利集團在第一季度、第二季度和第三季度連續創造了中國乳業歷史最佳經營業績，前三季度銷售收入已經超越2004年全年水平，贏利能力大幅提升，同時使得伊利「牛奶專家」的形象更加突出；而其主持通過的一攬子十多億元的投資計劃更是令業內外驚嘆不已，被形象地稱為「將會釋放核彈一般的產銷能量」，他領導公司進入了又一輪發展的黃金時代。

潘剛還是中國「五四」青年獎章與內蒙古十大傑出青年的獲得者，入選國內知名財經雜志《經理人》2003年度 「10位最有價值的40歲以下新生代企業家」，兼任內蒙古青聯副主席、中國乳協副理事長、中國奶協副理事長