霸王集團業績

『壹』 我是海霸王KA專員，應該怎麼做才能提高銷售業績

勤奮、自信

『貳』 霸王直銷加入交6萬可以選6萬的產品成為會員送原始股和股票但是那哪行產品回來沒什麼用啊他說可以送人

一個上市公司會走傳銷嗎❓送的股票有用不。

『叄』 描寫歷史人物的片段

嚴監生是個膽小有錢的人。雖則膽小，但並非善良之輩。他妻子病卧在床，生命垂危，側室趙氏假意殷勤，騙取正妻王氏答應把她扶為正房，王氏剛一吐話，嚴監生「聽不得這一聲，連三說道：『既然如此，明日清早就要請二位舅爺說定此事，才有憑據。』」只這一件事，就把嚴監生外柔內奸、心狠情薄的性格本質揭示出來了。從整個一回看，嚴監生替哥哥還錢，賄賂王德王仁，與趙氏完婚，為王氏辦喪事等等，一年之內，著實花了不少錢，單發喪就用去四五千兩銀子，但這並不能說明他的大方。正相反，嚴監生是個典型的慳吝鬼，他花費的銀子，實在都出於不得已，有兩個細節可以使讀者體悟到嚴監生性格深處的苛刻貪吝：其一，當王氏死後，趙氏提起要送與兩位舅爺趕考盤程銀子時，嚴監生聽而不言，「桌子底下一個貓就扒在他腿上，嚴監生一靴頭子踢開了」。這個猝然之間的暗暗發狠的動作，正是他此刻憐惜銀子、憎惡兩個舅爺的心理流露。其二，嚴監生臨終之際，伸著兩個指頭就是不肯斷氣，大侄子、二侄子以及奶媽等人都上前猜度解勸，但都沒有說中，最後還是趙氏走上前道：「爺，只有我能知道你的心事。你是為那燈盞里點的是兩莖燈草，不放心，恐費了油。」直到趙氏挑掉一根燈草，他方才點點頭，咽了氣。這細節成為中國文學史上極著名的一例，它對那些慳吝鄉紳的揭露諷刺可謂入木三分，同時也為嚴監生的性格塑造添上了極傳神的一筆。當然，我們也應認識到嚴監生性格的復雜性。他的性格中有慳吝的一面，也有卑微可憐的一面，還有不乏人情的一面。他以金錢作為護身符，來消災弭難，苟且偷安。正妻王氏病後，他延請名醫，煎服人參，毫不含糊。王氏死後，他深情悼念，「伏著靈床子又哭了一場」，這不是「做戲」的眼淚，誠如閑齋老人的評語：「此亦柴米夫妻同甘共苦之真情。」這里寫出了他具有人情的一面。由於他沒有家族優勢，至死也怕嚴老大，他活得卑微，死得窩囊。至於對財產的聚斂，主要靠兩種方式：一是靠剝削來佔有；二是靠慘淡經營，精打細算，甚至靠生活方式上的自虐來減少開支。他愛財、聚財，但有時不乏慷慨。這是與他沒有家族優勢，沒有功名地位的處境是分不開的。但是他並不甘心屈從別人，這種心態在他臨終託孤於內兄的沉痛遺言中充分地揭示出來了，他說：「我死之後，二位老舅照顧你外甥長大，教他讀讀書，掙著進個學，免得像我一樣，終日受大房的氣。」在他的心目中，除了金錢之外，還得有功名權勢，只有如此，才可以活得威風凜凜。臨終前的一席話，可謂是他人生經驗的總結。總之，他是一個在統治階級中被人捉弄的人物，他有吝嗇、薄情的一面，又不乏人情味。對嚴監生這個人物的畸形靈魂多層面發掘，有利於全面領會作者深邃的用心和婉轉多姿的筆力。
嚴監生是名著《儒林外史》里經典的吝嗇人物。
……自此嚴監生的病，一日重似一日，毫無起色。諸親六眷，都來問候，五個侄子，穿梭的過來陪郎中弄葯。到中秋以後，醫生都不下葯了；把管庄的家人，都從鄉里叫了來，病重得一連三天不能說話。晚間擠了一屋子的人，桌上點著一盞燈；嚴監生喉嚨里，痰響得一進一出，一聲接一聲的，總不得斷氣。還把手從被單里拿出來，伸著兩個指頭；大侄子上前問道：「二叔！你莫不是還有兩個親人不曾見面？」他就把頭搖了兩三搖。二侄子走上前來問道：「二叔！莫不是還有兩筆銀子在那裡，不曾吩咐明白？」他把兩眼睜的溜圓，把頭又狠狠的搖了幾搖，越發指得緊了。奶婦抱著兒子插口道：「老爺想是因兩位舅爺不在跟前，故此惦念？」他聽了這話，兩眼閉著搖頭。那手只是指著不動。趙氏慌忙揩揩眼淚，走近上前道：「老爺！別人都說的不相干，只有我曉得你的意思！」只因這一句話，有分教：『爭田奪產，又從骨肉起戈矛；繼嗣延宗，齊向官司進詞訟。』不知趙氏說出甚麼話來，且聽下回分解。
第六回 鄉紳發病鬧船家 寡婦含冤控大伯
話說嚴監生臨死之時，伸著兩個指頭，總不肯斷氣，幾個侄兒和些家人，都來訌亂著問；有說為兩個人的，有說為兩件事的，有說為兩處田地的，紛紛不一，卻只管搖頭不是。趙氏分開眾人，走上前道：「老爺！只有我能知道你的心事。你是為那盞燈里點的是兩莖燈草，不放心，恐費了油；我如今挑掉一莖就是了。」說罷，忙走去挑掉一莖；眾人看嚴監生時，點一點頭，把手垂下，登時就沒了氣。合家大小號哭起來，准備入殮，將靈柩停在第三層中堂內。次早打發幾個家人、小斯，滿城去報喪。族長嚴振先，領著合族一班人來弔孝；都留著吃酒飯，領了孝布回去。

『肆』 為什麼說徐州是漢文化發祥地

第一，兩漢文化之根在徐州。兩漢文化的發展和繁榮，不能不歸功於劉邦和他的「豐沛政治集團」。劉邦和他的豐沛老鄉——蕭何、曹參、周勃、王陵、樊噲一以及他在沛縣娶來的結發妻子呂後掌握著西漢的最髙權力，並制定了西漢的文化發展政策決定了西漢的文化發展方向，他們身後，這些文化政策也一直延續下去，形成了獨特的兩漢文化。劉邦還在沛縣親自創造了氣勢磅礴、流傳千古的《大風歌》。因此，想要真正探索兩漢文化之源，挖掘兩漢文化之根，就不能不到劉邦等人的家鄉來。這里不僅有劉邦等人的遺跡，如歌風台等等，而且還有大量關於他們的美好傳說。

第二，徐州有豐富的兩漢文化遺存。這包括徐州的「文物」三絕:楚王陵墓、漢兵馬俑和漢畫像石。劉邦登基後，把徐州作為一個封國，先派大將韓信做楚王，韓信到任不久，又改派他的同父異母弟弟劉交。之後，兩漢的18任楚王和彭城王均是劉氏皇族子孫。他們的實際地位高於其他封國。他們死後，幾乎都厚葬於徐州周圍山中人工開鑿的陵墓。這些陵墓現已發現和發掘了8座。其中，龜山劉注墓、獅子山楚王墓和北洞山楚王墓規模之大、文物之多都令人「拍案驚奇」。徐州的楚王陵墓群也被列為全國重點文物保護單位。獅子山楚王陵還被評為1995年全國十大考古發現之首。這是「兩漢文化看徐州」的主要視點。

『伍』 中國日化行業處於哪個生命周期

市場營銷調查之——「霸王」涼茶。研究霸王涼茶的整體概念和市場生命周期階段，做市場調研，根據研究結論，針對該產品的競爭和營銷現狀提出改進方案。。主要解決問題：「霸王」涼茶整體概念可以怎樣表達？現在霸王的生命周期處於什麼階段？該產品有何進一步開發的機會？該產品的品牌能否延伸，包裝可否進一步調整？ 霸王涼茶 傳統工藝與現代生物技術相結合霸王涼茶，精選上乘草葯熬制，保留植物天然清新口感，生津止渴，清涼爽口，清甜中更有絲絲回甘讓人回味! 霸王涼茶，清甜有回甘。 為什麼會有如此獨特的味道？ 霸王涼茶的熬制過程保留了紫砂罐這一傳統元素，使得產品保留傳統的味道，使口感更加醇厚，又滿足現代人健康的需求。 原料來自於大中草葯基地，天然環保。廣東省羅定霸王中草葯種植基地項目，這也是繼霸王國際集團在廣州新白雲國際機場附近征地325畝，建設中葯日化研發、生產和中葯科普基地之後的又一重大動作。GAP標准中草葯種植基地的建成，為霸王涼茶品牌從源頭上提供了更優質、更天然、更環保的原料，品質當然值得信賴。`2010年4月下旬，霸王集團通過旗下的飲料公司，投資4.8億港幣在廣州推出霸王涼茶，高調宣布進軍飲料市場。 為了操作這一項目，霸王成立了注冊資本1.8億港元的霸王(中國)飲料有限公司，並在廣州花都區拿到了190畝地作為廠房。同時，霸王同樣請出了近年來紅透天的功夫巨星甄子丹代言。近期的報紙，網路，無不不在宣傳霸王進軍涼茶市場，高調一直是霸王的傳統，業內人士都在談論這個話題，一時間，霸王涼茶的曝光度如此密集，不得不佩服霸王的媒體影響力和策劃執行力。霸王涼茶至今天為止，它的生命周期屬於成長的階段，從2010年4月至2011年的今天，霸王一直在發展一直在搞活動宣傳，活動的樣式非常多，以下是霸王涼茶上市至今的動作：甄子丹加入「霸王」陣營 代言涼茶玩起魔術 2010-4-16功夫巨星甄子丹代言 霸王涼茶風雲上市 2010-4-24霸王涼茶 弘揚中草葯養生文化 2010-4-24中葯世家推霸王涼茶，霸王集團的多元化發展之路 2010-4-30開蓋有獎，再來一瓶 2010-6-7霸王集團再添功夫巨星 甄子丹代言霸王涼茶 2010-6-18中葯世家推國粹,霸王涼茶異軍突起 2010-6-18甄子丹接拍新廣告,多種風格演繹霸王涼茶 2010-6-18霸王涼茶為上海世博會「書寫」獨特嶺南文化 2010-8-25霸王涼茶走向街頭,市民爭相試飲 2010-8-28霸王涼茶火爆亮相白雲亞運美食活動周 2011-1-28霸王集團董事長陳啟源榮獲省級非遺「涼茶項目」代表性傳承人 2011-4-7霸王涼茶「開蓋有獎 再來一瓶」活動火熱進行中 2011-4-12這些新聞證明霸王涼茶正在崛起。。。。霸王涼茶有何進一步開發的機會？霸王涼茶的多元化發展道路？霸王集團09年在香港上市，之後以雷霆萬鈞之勢陸續涉足中草葯洗護發、護膚、男士洗護用品領域，隨著這些品牌和品類的擴張，霸王集團也就拉開了企業多元化發展的幕布，霸王集團也成為了消費者心目中的民族企業。那麼接下來要保持一定的企業發展速度，防範市場風險，多元化發展也自然就成為了霸王國際的成長道路。如今霸王強勢涉獵飲料市場，亦在業內掀起波瀾。霸王集團依託深厚的中草葯資源以及雄厚的資金實力，勢必會對現有的飲料市場格局產生一定的影響。霸王集團本身就是一個多品牌的踐行者，稍微有點品牌常識的人就會知道跨行業的品牌延伸必須面對消費者認同的鴻溝，何況霸王集團用中葯去屑的「追風」作為子品牌搶占保潔的去屑類市場，那麼，霸王所面對的是多品牌鼻祖保潔和聯合利華這類巨頭企業，作為一個上市集團，霸王必然是經過了十足的考慮和准備才開始運作多品牌發展。如果我們從飲料行業來看，霸王集團的企業資源和品牌優勢短時間內就會形成行業經驗積累，傳播資源爭奪和渠道及終端沖突。跳出飲料行業，從快消品產業來看，只要充分利用霸王集團的企業資源和品牌資產，隨著霸王集團多元化進程的不斷發展，霸王涼茶將視為霸王實現品類延伸、資源嫁接和品牌支撐的戰略性業務。完全可以推動霸王涼茶實現跨越式發展。也許很多人都覺得霸王涼茶犯了很多企業的錯誤，就是在自身領域外開展新的業務，但是雖然風險較大，但是對於一個對營銷玩的比任何一家同類企業都好的霸王來說，他們的高層可能早就已經想到了風險，他們對風險的評估在我看來還是很不錯的，出品霸王涼茶其實只是中草葯品牌的一種延伸，並未像其他專家預測的那麼負面，和其正等品牌的衰敗緣由不光是對自身品牌的定位及認知有問題，還有一點就是自己企業的支持程度及產品質量，和其正的「再來一瓶」的活動，導致消費者失去對他的信任度，如霸王可借鑒先驅的失敗經驗，霸王涼茶必將成為王老吉第二。霸王涼茶的品牌是否能延伸？——「霸王」能否進行跨品類的品牌延伸 很多業內外人士對霸王品牌延伸做涼茶這個事情，就會發現很多人只是從定位理論來批評，舉的例子都是定位一書中的陳年舊案，毫無參考對比價值，簡直就是定位教條主義。 批評不可怕，用定位理論來批評延伸更不可怕，最怕搬里斯、特勞特這些「馬克思」來嚇人。這個世界上是不存在「神」的，在營銷界更是靠實戰業績檢驗一切，是營銷的白貓、黑貓，只要用事實來檢驗下，就很清楚了。 品牌定位也好，品牌延伸也好，都有無數成功和失敗的案例擺在我們面前。康師傅、雀巢、三星是典型的品牌延伸和多元化案例，但是很少被人批評，因為這些企業太成功了，幾乎大部分延伸的品類都做得非常好。康師傅是方便麵、茶飲料、包裝水、酸梅湯的第一名，低濃度果汁飲料、餅乾的前三名，雀巢是全球食品第一大集團，品牌延伸到多個產品線，三星近年來取代索尼成為電子第一品牌，彩電全球第一、手機全球第二(利潤還高過第一名的諾基亞，諾基亞去年巨虧)。 某些教條主義者完全無視這些品牌延伸的成功案例。套用教條主義的話：「消費者在喝康師傅飲料時，會覺得有油膩膩的方便麵味道，從而心智上難以接受。」——這種定位教條主義的形容完全是武斷，完全是教條主義者把自己的一廂情願的想法強加給消費者，完全脫離了實際，完全沒有真實地研究過消費者心智。 一個優秀的品牌是建立了品牌資產的，只要合理的借用原有品牌資產，能夠不違背品牌核心價值的前提下，品牌是可以適當的跨品類延伸的。 霸王在洗發水品類上，成功的建立了自己的一套品牌資產，品牌核心價值聚焦到了「中葯世家」上，代表了中國傳統的中草葯文化。成龍的代言和本身的質量過硬，建立起了品牌的知名度和美譽度。加上多年來霸王一直紮根在對中草葯洗護產品的開發上，不斷的為消費者提供優質的中葯洗發產品，其消費者對品牌聯想度和忠誠度方面，也領先於其他本土洗發品牌。 如果霸王能夠把「中葯世家」的核心價值充分挖掘出來，巧妙地與涼茶文化對接，消費者心智上是會接受的，何況涼茶本來就是跟中草葯文化同出一源。 當然，完成了這些工作，只是第一步。 王老吉的成功，不是涼茶文化的成功，而是王老吉成功的跳出了涼茶的束縛，把自己定位成「怕上火」的飲料，一舉把自己和其他可樂等飲料區隔開，提升了自己在消費者心智中的附加值，也才能支撐3.5元的零售價。 所以，霸王涼茶除了「中葯世家」的品牌定位和核心價值要傳承過來，另外在產品的賣點上也需要有具體概念和配方的支撐。暫時沒有看到霸王這方面工作的成效。 其實在《定位》一書中，里斯和特勞特總結出了五條可以品牌延伸的原則，有一條是「在沒有競爭的地方不該用，在對手雲集的領域里則該用。」 如果有人認真看了這條原則，應該會同意霸王用品牌延伸進入涼茶行業。涼茶行業，的確對手如雲，萬吉樂、上清飲、順都是用的新品牌，但也難逃涼茶虧損魔咒。 經營企業，還是要看企業綜合能力，特別是對整個產業鏈上下游環節的整合能力，相對於企業戰略來說，品牌定位也好，延伸也好，都只是戰術層面，並不能決定一個項目的成敗。霸王涼茶的包裝可否進一步調整？霸王涼茶有三種包裝方案，就是盒裝，瓶裝和罐裝。這和其他涼茶的包裝一摸一樣，說到調整，似乎可能性很小。涼茶的包裝，大致都是用這三個方法。本人發現，其實瓶裝的霸王涼茶的瓶子可以改進一下，試著把瓶口改得寬大一點，在瓶身的調整上，加入一些冷元素，比如說：鑲上一層錫紙。解釋一下，為什麼要把瓶口給改大呢？那我問大家一個問題，為什麼要和涼茶？不就是為了降火，一個爽字嗎？瓶口改大之後，能大口大口的喝，不但能解渴，還能讓你領略到為什麼叫「霸王」涼茶！這樣做，也可以成為營銷的一種手段，瓶口改大了，消費者理論上來講喝這種瓶口改大包裝的霸王涼茶的速度就會比較快一些，然而銷量就會增加。在瓶身嵌上一些冷元素的原因，當然是為了視覺上的沖擊了，讓你第一眼看到霸王涼茶，就可以感覺到」爽」!整個瓶子設計得霸氣一些，更符合霸王涼茶的名稱！霸王涼茶的營銷現狀和競爭。綜合市場的現有情況，霸王涼茶現在是「騎虎難下」。首先，霸王涼茶定位高端市場旨在與王老吉平起平坐，可是半年時間過去了，霸王涼茶的灌裝市場基本頹敗，顯然不能與王老吉相比，真正的對手是和其正！其次，霸王涼茶比起「下火王、清火王」自然有絕對優勢，但與和其正相比，優勢也不大，和其正市場政策靈活多變，價格低、利潤高！霸王涼茶定位高端，價格高、利潤與和其正相比，有差距。最後，霸王涼茶市場政策比較亂，一線業務水平低，底層管理人員混亂，用某經銷商的話「霸王涼茶怎麼都用別的公司淘汰下來的人！」所以說，霸王涼茶與王老吉相比，高端不行，與和其正相比低端不行，「騎虎難下」！明年如果調整市場政策，人力方面優化發展，總體的市場環境很好！重要的是人力優化！從前景來看，本人看好霸王涼茶！有資金基礎，有涼茶未飽和市場，有霸王品牌，前景光明！消費者「服務好、質量好、口感好」，簡單的總結一下，總的來說，霸王國際跨品類品牌延伸做的還不錯，多元化的發展道路的選擇正確性很高。現在中國的涼茶老大是王老吉，地位很難撼動，霸王涼茶想拿下第二把交椅其實並不是一件很簡單的事情。。霸王涼茶想做第二把交椅有很多競爭對手，如和其正涼茶，黃振龍涼茶，鄧老涼茶，潘高壽涼茶，清心堂涼茶等諸多對手，潛在對手也很多，霸王需要做的是，做好售前售中售後，嚴把質量關，廣告包裝特色化，人力全面優化，引用上文一句話：經營企業，還是要看企業綜合能力，特別是對整個產業鏈上下游環節的整合能力！霸王涼茶，是一隻潛力股！競爭的成與敗就是一步棋，狹路相逢勇者勝。。 本文由鄭遠新同學獨家整理，僅供交流參考，如有轉載，版權必究！謝謝合作！

『陸』 騰訊公司在工作方面，有哪些違反工作紀律的霸王條款

在騰訊公司工作每天必須在崗八小時，且考勤依據監控顯示。今日出現了關於騰訊考勤依據監控顯示在崗不滿八小時為理由之一開除員工事件，引起了網友們注意。那有些人就發問了什麼是霸王條款？就是單方面不平等條約。當今開啟加速模式生活中這種事件都是屢見不鮮，但很多人因為法律知識缺失只是感覺不滿，發發牢騷而已。

小編認為騰訊公司在工作方面並未有霸王條款，如果該公司出現這種情況也不可能沒有人站出來反抗。所以廣大網友們不需要為這件事情太過在意，而是我們在生活中若是出現霸王條款要勇敢站出來，通過法律方式解決不公平對待。雖然近年來有關騰訊負面新聞不在少數，可那也是他們在工作，決策上出現了問題，我們就不要過多討論造成輿論壓力。

『柒』 業績完成不到百分之80 沒有提成是不是霸王條款

公司的這種運營方式，這種協約是可以的。
但如果保底低於當地的最低工資，是有問題的。

『捌』 汕頭海霸王

汕頭海霸王怎麼了？還在正常運行啊。公司雖然沒有生產，但是有很多地。

『玖』 如何使短期績效評價系統與長期戰略發展相適應

績效管理體系的構建，在任何公司都是一個棘手的問題。國內有一項調查研究資料，通過對已建立績效制度的92家大、中型公司進行的調查表明：大約有65％的公司對他們的績效管理制度有一定程度上的不滿，有15％以上的公司認為現有績效管理制度不能滿足公司的發展需要。國外有些管理權威甚至提出一種更為消極的觀點，他們把績效管理稱為「管理的七大致命疾病之一」。
由此可見，企業實施績效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯實基礎，循序漸進，不斷完善，是一個持續循環，漸進提升的過程。
XX集團自有目的地實施績效考核（一開始只能叫做績效考核，還談不上績效管理。即使是現在，雖然早已有了績效管理的意識，但仍未真正起到「管理」的作用，實質上仍是以「考核」為主）以來，已有近10年的時間。這10年來，經過不斷的嘗試、調整，中間走了很多彎路，已初步建立起績效管理體系的基礎，但很不完善，還有很長的路要走。藉此機會，結合XX集團績效管理工作的實際情況，向大家簡單介紹一下科學、合理的績效管理體系如何才能建立起來。

一、績效管理概述
（一）績效管理的定義
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
這里有一點一定要注意，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮其正面導向作用。重處罰，輕獎勵，是不少企業老闆的管理思維。雖然這種思維在特定企業有其存在的合理性，但從中國的大環境、現代企業管理的趨勢和中國新一代職業人群的心理特點看，對於被管理者還是要多用鼓勵、贊揚、激勵，少批評、處罰。罰字當頭，在績效管理的指導方向上就出現了偏差。沒有哪一個職業者願意呆在一個動輒受罰的企業，尤其是創新性行業的企業。績效管理不應只是罰，而是讓員工根據自己的能力和貢獻取得報酬，達到目標就給予相應的績效獎勵，沒有達到目標則沒有績效獎勵。只有長期沒有達成目標可能會受到降薪或其他的處罰，但這也是占很小的比重。總之，績效管理要「獎字當先，獎大於罰」，這樣才能有效牽引員工積極奮進。
所以說，員工討厭的是糟糕的績效管理，喜歡的是科學的績效管理。好的績效管理能激發員工上進，調動起員工的積極性。績效管理是激勵性、系統性的管理體系。
（二）績效管理與績效考核的區別跟聯系

績效考核（技術層面）

績效管理（組織層面）

聯系

績效考核是績效管理其中的一個環節，它為績效的反饋和應用提供了前提和依據

區別點

過程
完整性

管理過程中的局部環節和手段

一個完整的管理過程，涉及所有的人員和活動，是一個閉環過程

側重點

側重判斷和評估，強調事後的評價

側重信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾

管理價值

人力資源程序

管理程序

考察對象

關注結果

關注結果，也關注行為

關注點

關注結果、關注過去績效

關注過程以及改進與提升，著眼於未來績效的提升

出現的
階段

只出現在特定的時期

伴隨著管理活動的全過程

結果應用

更多關注在工資獎金的分配層面

考評結果的應用多元化，除了必要的物質激勵，更關注如何與培訓、員工職業生涯規劃、職業發展等掛鉤

（三）績效管理的層次及其管理導向

由圖可見，績效管理體系是建立在完善的工作業務流程及完備的崗位說明書的基礎上的，然後通過逐級實現員工績效、部門績效、系統績效、企業績效，最終實現企業的戰略目標，自下而上，層層保障。
（四）高效的績效管理體系應具備的特點
1、系統性
績效管理體系不僅僅指由績效考核指標構成的績效考核體系，還包括績效目標的確定和分解、績效計劃的制定、績效實施過程式控制制、績效反饋和績效結果應用等環節。只有將績效管理體系作為一個完整的系統來看待，才能使整個績效管理架構發揮「1+1>2」的效果。
2、整體性
績效管理的對象是企業整體，因此，績效管理體系的設計要關注組織績效目標、部門績效目標與員工個體績效目標的銜接，通過績效目標的層層分解確保整體績效目標的實現。
3、可持續性
績效管理要兼顧企業短期和長期目標的需要，為企業績效持續提高提供保障。因此，在選擇績效考核指標時，既要設定經營性指標，也要設定發展性指標。
4、可調試性
一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制：績效考核方法的設定、績效指標的選擇等都應能夠隨著企業實際情況的變化而做相應的調整。也就是說，績效管理體系的設計應包含這種周期性調整的機制。
5、可操作性
績效管理的可操作性原則主要體現在考核指標的數據來源上。 考核指標應具有可靠、易獲得的數據來源，以便於考核的實施。
（五）、崗位說明書的制訂
談到績效管理、薪酬管理，或者說人力資源工作的各項工作的依據和基礎是什麼，首先大家會想到是組織架構，只有確定了組織架構，我們才能在此基礎上，劃分各部門、各崗位的工作職責、工作許可權，規范各項工作流程。組織架構是公司的主體，是組織運行的基礎。那麼如何讓這個組織豐滿起來，各項工作能夠協調的開展運行起來，我們還需要什麼，我們需要的就是崗位說明書。崗位說明書將組織各崗位、各工作流程有機的結合在一起，保證了各項工作有序的開展完成。所以說崗位說明書是人力資源工作的基石。然而，很多企業並沒有認識到崗位說明書的重要性，在制訂的時候應付、拼湊。基礎沒打牢，如何確保後續工作的有效實施。
一套健全的崗位說明書可以發揮以下六大作用：
1、為招聘、錄用員工提供依據；
2、對員工進行目標管理；
3、是績效考核的基本依據；
4、為企業制定薪酬政策提供依據；
5、員工教育與培訓的依據；
6、為員工晉升與開發提供依據。
因此，要想讓績效管理體系更加牢固，企業必須重視崗位說明書的制訂，盡可能的完善崗位說明書的內容，為績效管理體系的構建甚至整個人力資源工作打下堅實的基礎。關於崗位說明書內容及制訂的方法在這里就不再詳細介紹了。

二、績效管理體系的構建
績效管理不同於績效評價或績效考核，它是包括後者在內整個目標設定與達成循環往復的過程。績效管理的螺旋式推進過程，是促進績效螺旋式提升的手段，這也是事物發展的基本規律。
有效的績效管理體系應當是基於「PDCA」形成的績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進循環，以保證公司、部門、員工各級績效目標的實現。按照「PDCA」閉環的思路，可以將績效管理體系的構建分為六個環節：
P（計劃）：制定績效計劃及其衡量標准；
D（實施）：進行日常的績效實施和指導；
C（評估）：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結果反饋給被考核者、將績效考核結果加以應用；
A（改進）：對績效考核結果進行分析並提出改進計劃。
其中定期或不定期對績效進行考核就是我們常說的績效考核。另外，對於初次制訂績效管理體系的企業來說，在正式制訂績效計劃及其衡量標准之前，還應該加入一個「績效導入」環節。績效管理體系的各環節如下圖所示。

（一）績效導入（初次制訂）
績效導入期就是績效前期的准備工作，也就是打基礎的階段，這個階段才是整個績效管理的核心工作，直接影響著公司績效管理推行的成敗。其主要工作包括：
（1）公司各項基礎資料整理分析；
（2）績效管理培訓工作的開展；
（3）中層、高層管理人員及員工的意見調查；
（4）績效管理制度及政策確定；
1、公司各項基礎資料整理分析
企業做績效管理第一步工作就是各項基礎資料整理分析，針對公司的管理系統進行各項工作流程、工作制度的整體梳理，為後面的工作開展制定基本思路。每個企業的管理基礎和管理狀況有區別，所以基礎資料的整理也是有區別的，最主要的資料為：部門組織機構圖（表），崗位編制圖（表），部門說明書，崗位說明書，工作流程圖/表（人事、財務、業務、生產等），各項管理制度（人事、財務、業務、生產等），薪酬狀況（核心問題）。
要推行績效管理工作，首先上面的基本信息都是必須進行整合分析的，一般已經具備的也需要根據實際情況進行更新調整。尤其很多公司這些基本信息都不完善，那麼就需要先以這些基本資料的整理為績效推行前的首要工作。
通過以上的工作信息梳理，我們了解了企業人員的基本情況，了解了部門的權責，了解了公司各項業務的銜接。還有一項很重要的工作要開展，即薪酬狀況的了解。
公司是經濟組織，作為經濟組織，首先要解決的就是經濟利益的分配。我們推行績效管理也就是對經濟利益進行合理分配，實現按勞得酬。所以薪酬管理是企業管理最核心的一項工作，也是績效管理開展中最需要解決的問題。有完善薪酬體系的公司，要考慮如何調整薪酬結構，將績效工資合理劃分出來，沒有完善績效體系的公司，要考慮如何在推行績效的同時建立合理的薪酬體系。這也決定了公司績效推行的成敗。
整合分析了以上信息，我們就可以開始績效管理前期的正式導入工作了。
2、績效管理培訓工作的開展
績效管理的導入，第一項工作就是培訓，這個培訓工作會貫徹績效管理工作的始終。
前期的培訓工作主要有3個：
（1）績效管理培訓：什麼是績效管理，什麼是績效考核，績效管理同我們的工作有什麼關系，績效管理的戰略意義（高層以此為核心）、管理意義（中層以此為核心）、工作執行與業績提高意義（基層管理與員工以此和核心），績效管理的優缺點，績效管理成功案例分析，績效工資的設定，績效結果的使用，績效管理的雙刃劍功能，績效成敗案例討論，公司績效管理委員會的建立意義。
（2）績效考核操作培訓（績效實施期開展）：如何開展績效考核，我們在績效考核中的工作和關系如何，如何拿到高的績效，績效面談如何開展，績效申訴如何開展。
（3）績效管理總結會議培訓（績效改進期開展）：如何對部門、個人績效進行總結，改善計劃如何實施，如何同員工探討提高。
導入期的培訓工作主要是開展第（1）項培訓，當然這些培訓都是分為多次課程開展的，針對不同的管理層級要適當調整培訓講義，將學員們最關注的地方作為培訓的核心開展。而且培訓內容要和第3項工作「中層、高層管理人員及員工的意見調查」相結合。
3、中層、高層管理人員及員工的意見調查
為什麼要把調查工作放到培訓工作之後呢，因為信息的多元化，導致中高層管理人員及員工都會對績效管理有一鱗半爪的了解，所以首先對績效管理這個概念進行整體的、統一的灌輸，使公司內部對績效工作有一個統一的認知，在這個認知的基礎上開展調查，我們的工作才會事半功倍。
調查工作以培訓+座談（部門面談、個人面談）+調查表的形式開展，雖說會比較復雜，可是只有讓員工參與進來，讓績效管理成為每個員工、每個部門的工作，我們的績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，為我們後期的工作打好人際基礎。
通過調查將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而能夠大體確立公司的績效制度及管理方案。
其中績效管理委員會的建立，是績效工作的一項有力保障，將各部門的實權人物納入其中，使績效會議能夠一次到位，不需要多次溝通確認，而且將績效問題轉嫁到部門和公司管理層級，這才是績效管理的重要意義。
4、績效管理制度及政策確定
績效管理制度和政策的確定，是各管理層級意見的統一，我們需要根據這個統一的核心，進行績效管理制度的擬定，通過管理層的討論認可，就可以進行又一次的培訓工作，使績效管理制度正式確立下來，我們績效導入期的第一個勝利就取得了。
在績效管理制度中，明確了各層級的績效工作權責，明確了績效工資的核發政策，各崗位考核周期，績效結果應用及獎懲等相關內容。從而搭建起公司最基礎的績效框架，剩下的只需要完善豐滿其內容就可以了。
（二）績效計劃（P）
績效管理制度的建立，為績效管理工作的開展提供了核心思想和基本政策。後續就需要以此為基礎，制訂績效計劃和目標。
績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效周期內的工作要項；工作結果的預期目標；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。
績效目標應遵循「自上而下層層分解，自下而上層層保障」的原則，將公司總目標層層分解到每個部門、每位員工。
績效考核指標體系設計
績效考核指標體系的設計包括績效考核維度的選擇、績效指標的設計、相應績效標準的設定、績效指標的權重選擇、數據來源設定、考核周期選擇等。
（1）績效考核維度的選擇
績效考核維度的選擇指對績效考核的關注點進行分類概括，確保所選擇的維度能夠保障戰略目標的實現，同時又具有可操作性。對於平衡計分卡這種考核方法，可以省略考核維度選擇這一步，因為平衡計分卡要考核的維度已經是確定的了。
（2）績效指標的設計
績效指標是指從哪些具體方面對工作績效進行衡量或評價。績效指標的設計要遵循SMART原則。
通常，績效指標的設定都採用從上到下分解的方法。KPI的考核維度、目標管理的目標、平衡計分卡的四個方面都可以作為績效考核指標分解的起始基礎。
（3）相應績效標準的設定
績效標準是指對應於每一項績效指標，工作績效應達到的水平。
績效標準的設定應遵循兩條基本原則：量化、適度。
量化是指對於能夠設置定量標準的指標，要設定量化的考核標准；對於不能夠設置定量標準的指標，要進行定性分級。
考核標準的設置還要遵循適度的原則。過高的標准容易打消努力的積極性；過低的標准則會導致工作懈怠，影響企業戰略的實施進程。
（4）績效指標的權重選擇
權重代表指標的相對重要性，表明在一定時間內所關注問題的優先順序。可以採用德爾菲法與配對比較法相結合的權重設置方法。
（5）數據來源的確定
數據來源的確定有助於提高績效考核的客觀性和公平性，減少考核過程中負面的人為影響因素；明確各部門和人員在績效考核中的職責分工；同時也是驗證績效指標設置是否合理的必要一環，不合理的績效指標可能會無法確定數據來源。
（6）考核周期選擇
根據績效考核的具體需要確定績效考核周期。
績效考核周期設定的總體原則是從上到下逐漸縮短。例如，集團公司對子公司的績效考核周期可以設定為「年度考核」，部門級的考核周期可以設定為「半年度考核+年度考核」，員工級的考核周期則可以設定為「季度考核+年度考核」 。

績效計劃和目標的制定應在人力資源部的組織與協調下，由員工的直接領導和員工本人共同完成。直接領導和員工一起就員工本年度將要做什麼、為什麼要做、需要做到什麼程度、有哪些考核指標、何時應做完等問題進行識別，是一個相互理解並達成共識的過程。並且最終要以書面的形式形成績效計劃責任書。
（三）績效實施（D）
績效實施與輔導是績效管理中佔用時間最長的一個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。應在人力資源部的協調下，由員工的直接領導對員工績效的實施情況加以了解和輔導。
績效實施與輔導的過程，就是員工的直接領導回答如下問題的過程：所定工作目標進展如何？哪些方面進行得好？哪些方面需要進一步改善和提高？ 員工是否在朝著既定的績效目標前進？為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？管理者與員工在哪些方面達成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？
績效實施與輔導實際上是對績效實施的過程式控制制。
（四）績效評估（C）
這一環節包括三方面內容：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結果反饋給被考核者、將績效考核結果加以應用
1、定期或不定期對績效進行考核
績效考核與績效計劃環節緊密相連，就是以工作目標為導向，以工作標准為依據，利用合理的評價方法與衡量技術，對員工在工作過程中的態度、行為及其業績進行評價的過程。絕大多數企業都把績效管理當成了績效考核，所以很多公司表面上推行的是績效管理，實際上只能算作績效考核。
績效考核方法選擇
績效考核方法的選擇需要綜合考慮實用性、成本、工作性質三項重要因素。
（1）實用性
不同考核方法側重點不同。例如，360度考核方法側重考核者的選擇；KPI側重指標的選擇；平衡計分卡側重通過考核指標維度保障企業戰略目標的實現；目標管理則側重於目標的設定。
（2）成本
成本包括開發成本和執行成本兩部分內容。開發成本主要是指建構考核體系所需投入的時間、人員、費用成本等；執行成本主要指評價者需要提供的時間和精力等。
（3）工作性質
不同工作性質可以收集到的績效數據不同，例如，有的工作需要以行為衡量（如接待員）、有的需要以結果衡量（如高層經理、銷售員、操作工人）。
比較常用的績效考核方法有平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）、KPI、360度、行為錨定法等等。這些績效考核方法都各有側重，在實際應用中要根據具體情況選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，平衡計分卡通常需要與KPI結合使用（這也是XX集團目前所採取的方法），因為平衡計分卡側重於考核維度的選擇，而KPI則是一種成熟的選擇指標的方法；實際應用中，可以利用KPI的方法選擇平衡計分卡四個維度的考核指標。
除此之外，同一企業的不同績效考核對象也應根據實際需要選擇不同的績效考核方法。例如，部門績效可以選擇平衡計分卡、目標管理、KPI等考核方法，不適用對個體行為進行考核的行為錨定法等；員工績效可以選擇目標管理、360度等考核方法，過於簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用平衡計分卡等考核方法。
2、將績效考核結果反饋給被考核者
績效反饋是績效管理的重要環節，是為了達成設定的目標、實現業績成果而採取的改善不理想行為表現、鞏固加強優良行為表現的溝通過程。考核僅僅是手段，績效管理的積極目的是使員工了解個人績效目標與企業要求之間的差距，分析原因，提供解決措施，促進員工的發展，使員工在執行企業任務的同時認識和利用自身全部潛能來提高工作業績，實現企業與員工利益的統一。
很多企業在績效考核結束後，認為績效管理就結束了。這是根本錯誤的。績效考核之後，管理人員要重視績效反饋與溝通。績效管理是管理者和員工持續的雙向溝通的一個過程。績效反饋與溝通主要解決的問題就是告訴員工績效考核的結果，哪些做的好，哪些出現了問題，如何進行改善等等問題。包括上下級之間對考核結果進行溝通的過程、達成共識的過程。
有效的績效反饋可以通過與員工的溝通，使員工明確其績效表現，正確認識其優勢與不足。與員工的績效溝通還能夠使員工更加認同績效考核結果，減少甚至避免其對績效管理可能產生的不滿情緒。
3、將績效考核結果加以應用
績效考核結果的應用就是根據評價結果，對被考核人進行激勵，兌現績效回報的承諾。績效考核的根本目的，是建立一種反饋機制。只有把考核的結果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正發揮作用，改變人們的行為，充分調動廣大員工的積極參與，幫助組織獲取競爭優勢。
企業應重視績效結果的應用。不同的績效考核結果要進行不同的應用，績效結果應用主要有：晉升、培訓、獎金、加薪等。
績效結果應用范圍廣闊，可以用於人力資源管理和企業管理的多個方面。
（五）績效改進（A）
績效改進需要確認工作績效的差距，查明產生的原因，制定並實施有針對性的改進計劃，不斷提高績效水平。
在績效評估的基礎上，知曉了考核的結果。要組織改進，還必須進行「五比」，將工作結果進行比較找到差距。「五比」是業績比較的五種方式，包括：與計劃比、與過去比、與同事比、與對手比、與標桿比。
針對存在的差距，我們還得進行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以運用精細化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通過原因分析，就可以擬定相應的對策了。
最後，根據改進對策，組織績效改進工作，使既定目標得以實現。根據績效改進的方式，可以採用職責改進、協調改進、培訓改進、創新改進、外援改進五種。
另外，績效改進還需要注意以下幾點要素：
意願——要幫助員工建立想改變的願望。如果員工自身不想改變，那麼後續的工作就很難開展。
知識和技能——使員工了解到自身的能力與差距，知道應做什麼，並知道應如何去做。
氛圍——為員工提供一種鼓勵其改進績效的工作環境，在遇到困境時能夠得到直接主管的協助，給予適當的輔導。
獎勵——要使員工相信行為改變後會獲得獎勵；獎勵要適時、適度，要有針對性。

以上便是績效管理體系構建的全過程，另外，在構建過程中要注意避免績效管理的幾種通病：
（1）績效目標「霸王主義」——確定考核目標時硬壓高目標，沒有商量的餘地，結果就是被考核人消極應付。如果一個目標是不管怎樣努力都無法實現的話，就不會有人去努力實現這個目標。
（2）績效計劃「主觀主義」——被考核人擬定績效計劃時不依據客觀情況，不徵求上級和下級的意見，想當然，導致計劃執行不順，效果不佳。
（3）績效考核「秘密主義」——數據來源不可靠，或沒有數據，考核憑印象，不敢公開考核過程，只是最後簡單給出考核結果。這種考核的結果就是很多員工心裡不服，意見很大，最後都不把考核當一回事了。
（4）績效溝通「虛無主義」——不進行績效溝通或簡單就考核結果的認可溝通，員工不能正確、准確認識績效考核及後續的進步方向。績效管理成了管理人員的「獨角戲」，員工從沒成為「劇中人」。
（5）績效輔導「放任主義」——在績效計劃實行的過程中，對被考核人不聞不問，員工無法感受到考核人對自己的關心。績效管理既要關注績效的結果，更要關注績效的過程，沒有好的過程就沒有好的結果。考核人不能只做一個「驗屍官」。
績效管理的目的是要通過管理手段對被考核人產生激勵作用，促使被考核人取得更高的業績。這樣在績效管理中就離不開貫穿全過程的溝通交流，離不開在考核人與被考核人之間取得共識。這個溝通貫穿著從「績效導入」到最後「績效改進」的各個環節。也只有這樣才能吸取多方面的意見，形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的「公開、公平、公正」。

績效管理注重過程管理，強調績效溝通，需要層層保障！它是企業全系統的工程，要求從上到下各層級、從左到右各部門的參與。如果將績效管理完全看做人力資源部的事情，績效管理必然會遇到重重阻礙。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。

『拾』 企業績效管理的解釋權是否屬於霸王條款

企業績效文件的出台，需經過職工代表大會的通過，所以它有一定的群眾基礎和合理地位。因此績效文件的解釋權賦予職能部門也是合理的