中堅科技大股東

Ⅰ 太極計算機股份有限公司是國企嗎

太極計算機股份有限公司不屬於國企，它是股份有限公司。

成立伊始就開始了優秀軟體技術成果的轉化、面向國民經濟應用領域信息系統的研製開發、振興民族IT產業的輝煌歷程。做為首批進入「國家火炬計劃軟體產業基地」的15家骨幹企業之一 。

太極公司積聚十幾年的行業信息化的實踐精華，成功地塑造推廣了「太極電子政務」「太極數字企業」 「太極數字教育」「太極金融」「太極智能樓宇」等軟體品牌和行業信息化整體解決方案，造就了一批優秀的行業信息化專業人才隊伍，建立了200餘人的研發平台。

國有企業，是指國家對其資本擁有所有權或者控制權，政府的意志和利益決定了國有企業的行為。國有企業是國民經濟發展的中堅力量，是中國特色社會主義的支柱。

國有企業作為一種生產經營組織形式，同時具有商業類和公益類的特點，其商業性體現為追求國有資產的保值和增值，其公益性體現為國有企業的設立通常是為了實現國家調節經濟的目標，起著調和國民經濟各個方面發展的作用。

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一、國企性質

國企的性質，就是全民所有制企業的性質。所謂全民所有制企業，實質就是企業生產資料歸全體人民共同所有的企業。

而所謂全民所有制企業的性質，就是生產資料歸全體人民共同所有的企業所具有的性質。因而,所謂國企的性質，實質就是生產資料屬於全體人民共同所有的企業所具有的性質。

全民所有制是社會主義生產關系的一種主要具體體現形式。在我國實行計劃經濟時，全民所有制企業是以國家所有制具體實現形式體現的。

國家所有制具體實現形式，是通過全社會范圍的經濟聯合使勞動者取得生產資料共有者的地位。因而，這時我國國企作為由國家投資組建的從事產品（商品）生產經營活動的經濟組織。

實質是以勞動為謀生手段的勞動者與全民所有制生產資料實際結合的經濟聯合體。在全民所有制條件下，我國全體人民中的勞動者一面是具有平等地位的生產資料的共有者；另一面是由社會分工所決定的不同生產職能的專門化承擔者。

全民所有制企業就是這種全民所有制經濟中媒介勞動者與全民所有制生產資料實際結合的經濟關系環節。廣大勞動者的雙重身份就是通過這個經濟組織結合起來而具體實現的。

所以，我國國企本質上是全民所有制的具體實現形式。它是通過勞動者與全民所有制生產資料的結合，具體實現全民所有制生產關系的。

二、地位

國有企業具有一定的行政性。由於歷史原因，國有企業的分類相當復雜。對於中國的國有企業，國有資產投資或持股超過50%的即為國有企業。

在1978年改革開放前，乃至到20世紀末，國有企業一直是政府支持和扶植的對象，國有企業的建立，其中政府稅收的很大部分都投入到國有企業中，大量的國有企業因此建立和出現，有的國有企業還是由原來的政府部門轉變而來的。

如中國電信，中國移動，原來是郵電部，改為電信局，後來在20世紀九十年代末本世紀初改組成為中國電信，中國移動等電信企業。

中國的國有企業按《中華人民共和國企業法人登記管理條例》登記注冊，資產的投入主體是國有資產管理部門的，就是國有企業。

Ⅱ 解讀華為的幾次股權激勵計劃，給華為帶來了哪些戰略發展

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示。

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創業期股票激勵
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。
網路經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；
(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。
期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄（即什麼都不做）。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
非典時期的自願降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。
新一輪經濟危機時期的激勵措施
2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。
按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
華為股權激勵取得成功的原因？
一、雙向晉升通道保證員工的發展空間
技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。
華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例
股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」；「我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

Ⅲ 宏景智駕完成A輪億元融資，加速自動駕駛商業落地

近日，自動駕駛科技公司宏景智駕宣布完成近億元A輪融資。本輪融資由達泰資本領投，德聯資本和雲九資本跟投，老股東高瓴資本、藍馳創投、線性資本、清研資本、Translink等超額跟投。一葦資本擔任本輪獨家融資顧問。

宏景智駕本輪融資將主要用於技術及數據團隊擴建與高階自動駕駛技術研發投入。據透露，預計在明年年底前，宏景智駕技術及數據團隊將從現有的一百多人擴充至三百多人，核心聚焦高等級自動駕駛技術邊界開拓和數據壁壘建設，進而持續優化迭代「車規級計算平台硬體+軟體演算法+系統集成」構成的自動駕駛全棧式解決方案，加快產品上市進度，滿足市場日益增加的量產項目需求。

領投方達泰資本表示：「自動駕駛產業發展至今需要的已經不僅是實驗室樣品，而是可以解決實實在在商業訴求的產品。宏景智駕是少數兼備『超前技術儲備『和『極強產業落地能力』的公司，我們認同宏景的發展理念，也非常看好宏景成為這波自動駕駛浪潮的重要推動力量。」

德聯資本高級副總裁樊雪松表示：「面向L3及以上等級無人駕駛決策系統，是無人駕駛汽車的核心環節，類似於無人駕駛汽車『大腦』，不僅需要軟硬體一體的綜合技術能力，還需要滿足車規級的工程化要求和車廠貼身配合。宏景智駕的創始團隊來自通用、德爾福、AVL等國際頂級汽車企業，組織並深度參與國外車企龍頭的無人駕駛系統的量產級車型研發項目，在無人駕駛核心演算法和復雜車規級控制器等方面有豐富的研發經驗和技術積累，目前已獲得國內多家領軍車企的多款主力車型的量產定點，業績將持續爆發。在國內汽車無人化大趨勢下，我們堅定地認為並持續看好，宏景智駕對國內車企的『戰略級供應商』作用，指引國內車企定義新代際的無人駕駛汽車，引領國內無人駕駛的偉大浪潮。」

雲九資本合夥人王京表示：「自動駕駛的趨勢已如浪潮般席捲，行業內的玩家也正在經歷快速洗牌。宏景智駕在行業內率先具備了完整的軟硬體自研能力，成立僅三年就快速打開市場，目前已獲得多家原始設備製造商（OEM）的認可。劉飛龍博士帶領的創始團隊曾深度參與全球首個L4級自動駕駛量產車項目Cruise，積累了雄厚的技術實力，團隊風格扎實穩健。我們相信宏景智駕未來能夠領跑行業，並實現更多元的拓展、創造更多價值。」

直道超車——從技術出發 並堅持聚焦技術創新的後發先至戰略

不同於其他自動駕駛公司，宏景智駕自成立之初便優先聚焦高等級自動駕駛技術研發、技術人才儲備和團隊落地能力打磨。多年來，宏景智駕憑借著扎實的研發能力、驚人的落地速度正在全面實現「直道超車」。經過三年的發展，宏景智駕已經成為業內少有的具備軟硬體完整自研能力的全棧式自動駕駛服務商，產品覆蓋L1-L4多個等級，滿足乘用車及重卡、公交、礦卡等多種商用車場景。依託堅實的研發人才儲備和高等級自動駕駛技術實力，宏景智駕進入量產階段顯得舉重若輕。據宏景智駕創始人兼CEO劉飛龍博士介紹，宏景智駕今年將交付不少於5個前裝量產項目，實現近10萬裝車量，後發先至。

「以合作嬴量產」，目前宏景智駕正處於「推進量產階段」的加速期。

目前，宏景智駕已攜手國內某頭部新勢力造車企業，其旗艦車型上前裝量產的新一代智能駕駛域控制器產品，是全球首個搭載最新國產AI晶元+800萬像素技術方案的L2+級域控制器量產項目，支持實現NOA（高速自動導航），TJA（交通擁堵輔助）等十數項L2+級別多場景ADAS智能駕駛功能。宏景智駕認為，該產品完全具備直接對標國際大牌供應商的技術實力，將引領和提升L2+高等級智能駕駛產品在國內汽車市場的裝車率，並從根本上改變高端汽車電子產品長久以來被國外零部件巨頭壟斷的局面。

「以量產贏數據、以數據嬴技術」。在宏景智駕的戰略布局裡，2021-2022年將進入「數據驅動階段」。宏景智駕創始人兼CEO劉飛龍博士表示：「數據就是壁壘，誰出貨量大，誰數據就多，然後形成一個正向的加速發展。」除了今年近10萬的裝車量，宏景智駕與江淮汽車的合作還將帶來新能源轎車、SUV以及輕卡等多種車型的潛在市場。而在場景運營方面，宏景智駕與安能物流在L3智能重卡和干線物流智能化方面加深合作，並將聯合更多的優秀合作夥伴，於今年下半年率先開始實際的商業化試運營。

「腳踏實地」——用量產ADAS產品實現自我造血和可持續發展；「仰望星空」——面向高等級自動駕駛技術，不斷拓展技術和商業化邊界。作為一家以自動駕駛技術見長的科技公司，宏景智駕旨在實現交通產業的全面革新，通過「可持續的正向驅動商業模式」，「顯著的項目和產品落地速度」和「開放性的自動駕駛生態圈」實現高速發展。剛滿3周年的宏景智駕，已經成為自動駕駛領域 「技術創新型」公司的典型代表和中堅力量。

Ⅳ 十大IT公司排名 際知名IT企業有哪些

國際商用機器 (IBM)——創立於1911年，1924年改為現在的名字。IBM公司的實際創業人，是被列為美國企業史上十大名人之一的托馬斯•沃森（老沃森）。1956年老沃森去世後，他的兒子小沃森成為公司首席執行委員、公司最高領導人，成為IBM公司的第二代首腦人物。幾十年來，IBM公司在小沃森稱之為「信念的力量」的鼓舞下，力求盡善盡美的服務，終於使之成為當今美國最大的電子公司。1995年6月，IBM以35.3億美元成功地收購蓮花計算機發展公司，寫下了現代商業史上極其精彩的一筆，蓮花公司是僅次於微軟、NOVELL的世界第三大計算機軟體製造廠商。
惠普 (HP)——惠普（Hewlett-Packard）公司建於1939年，六十多年來，HP的發展極其迅速，她當年創業的車庫也被美國政府確立為矽谷誕生地。總部目前位於加州矽谷Palo Alto市，2002年與康柏公司合並，是全球僅次於IBM的計算機及辦公設備製造商。1985年，中國惠普有限公司成立，是中國第一家高科技技術合資企業。
弗萊森電訊 (verizon)——弗萊森電訊公司是由貝爾大西洋公司(Bell Atlantic)與美國通用電話電氣公司(GTE)於2000年5月合並而成（兼並金額600億美元），是美國第一大地方電話公司和第二大電信服務商。該公司也是世界上最大的話簿出版和在線話簿檢索的公司。
戴爾(DELL)——總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，戴爾公司於1984年由邁克爾•戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他創造的直銷模式使得戴爾公司迅速發展成為市場領導者。
美國電話電報（AT&T）——成立於1885年，公司的來源可以追溯到1876年貝爾發明電話這一頗具影響力事件。1995年，AT&T決定分離成為三個獨立運作公司，包括AT&T朗訊公司以及NCR，到1996年年底，該公司經營長途業務，經營的業務包括聲音、數字以及無線系統連接服務。
微軟（Microsoft）——1975年4月4日由比爾•蓋茨和保羅•艾倫合夥成立, 並且於1981年6月25日重組為公司。總部位於華盛頓州的雷特蒙德市。微軟是世界個人和商用計算機軟體行業的領袖。在全球擁有5萬多名員工，在60個國家和地區設有分公司。作為全球最大的軟體公司，微軟公司一直是新技術變革的領導者。由它研發的Windows操作系統可以說是家喻戶曉。
英特爾（Intel）——英特爾公司是全球最大的半導體晶元製造商，它成立於1968年。1971年，英特爾推出了全球第一枚微處理器——4004。這一舉措不僅改變了公司的未來，而且對整個工業產生了深遠的影響。微處理器所帶來的計算機和互聯網革命，改變了這個世界
摩托羅拉（Motorola）—— 摩托羅拉公司創立於1928年，是提供集成通信解決方案和嵌入式電子解決方案的全球領導者。目前她在全球共有11萬名員工，業務范圍涉及無線通信、半導體、汽車電子、寬頻、網路和互聯網接入產品等。摩托羅拉公司於1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，於1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司。目前，摩托羅拉公司是中國電子領域最大的外商投資企業、美國在華最大的投資商和中國最成功的外商投資企業之一。
思科系統（Cisco Systems）——思科系統公司是世界領先的Internet網路互聯廠商，其設備和軟體產品主要用於連接計算機網路系統。1984年12月思科系統公司正式成立，總部位於加利福尼亞州的聖何塞。Cisco在1999年已躋身世界十大電信公司的行列。市場研究公司 Dataquest 的最新調查結果顯示它是全球增長最快的電信產品供應商，年增長率達87％。同時，思科系統公司也是建設互聯網的中堅力量，目前互聯網上80％以上的骨幹路由器是思科系統公司的產品。
德州儀器公司(TI)——美國德州儀器公司是一家全球性的半導體公司，也是世界領先的數字信號處理和模擬技術的設計商和供應商，是推動網際網路時代的半導體引擎。世界上首塊集成電路（IC）就由TI工程師Jack Kilby發明。公司總部設在德克薩斯州的達拉斯，其業務包括半導體、工業電子材料、教育產品。公司在全球超過25個國家設有製造或銷售機構。TI為全球眾多的最終用戶提供完整的解決方案。

Ⅳ 騰訊是國企還是私企

騰訊不是國企，而是私企。

1、騰訊（騰訊控股有限公司）是一家民營IT企業，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創始人於1998年11月共同創立，是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。

2、2004年6月，在香港上市（股票代號00700）；2014年3月10日，騰訊與京東聯合宣布，騰訊入股京東15%，成為其一個重要股東；2014年5月27日，微信和手機QQ陸續開始在應用中開通京東「購物」入口。

3、騰訊創業初期（1998年），馬化騰及其團隊持股60%，IDG和香港盈科數碼各自分享騰訊20%的股份，作為交換條件，二者共向創業初期的騰訊投資220萬美金。

4、2001年6月，香港盈科數碼以1260萬美元的價格出售手中騰訊20%的股權，接手方為南非MIH米拉德國際控股集團公司。此後，MIH米拉德集團公司又從IDG手中收購12.8%的騰訊股份。此時，騰訊的股權架構處於騰訊團隊佔60%、MIH集團33%、IDG佔7.2%。

5、一年後的2002年6月，MIH集團再度從騰訊控股馬化騰之外創始人手中購得13.5%的股權，此時騰訊股權結構變為騰訊及其合作創業者占據46.3%、MIH占據46.5%、IDG佔7.2%。

6、2003年8月，出於上市方面的原因，騰訊進行股權結構調整，在將IDG手中7.2%股權悉數回收的同時，同時從MIH手中回購少量股權，此時控股結構變成騰訊與MIH各持50%的局面。

7、2004年，騰訊IPO發行4.2億股公眾股，此次IPO採取增加股本方式稀釋原有股東比例。12位自然人與MIH所佔騰訊控股比例各從50%減到37.5%。同年8月31日，ABSA Bank宣布持有1.85億騰訊股票，占已發行股份的10.43%。

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騰訊公司的產品

一、QQ

QQ是騰訊公司推出的一款基於PC和移動互聯網跨屏的即時通信平台。支持在線聊天、即時傳送語音、視頻、在線（離線）傳送文件等全方位基礎通信功能，並且支持從PC到手機的跨終端通信為用戶構建完整、成熟、多元化的在線生活平台。

二、微信

2011年上線，微信，用一種純粹的創新理念，為數以億計用戶的生活帶來改變。綜合即時溝通、娛樂社交和生活服務為一體的新移動生活方式在微信里逐步形成。

三、財付通

財付通（會支付，會生活）：財付通是騰訊公司於2005年9月正式推出專業在線支付平台，致力於為互聯網用戶和企業提供安全、便捷、專業的在線支付服務。財付通構建全新的綜合支付平台，業務覆蓋B2B、B2C和C2C各領域，提供卓越的網上支付及清算服務，是國內第二大線上支付平台。

Ⅵ 國內保險公司排名前十是哪幾家

說到中國保險公司的綜合排名，誰也沒辦法給個定數，畢竟衡量一家保險公司好不好的因素太多了，如：償付能力、理賠糾紛、服務等級、盈利周期、保費收入等等……每個因素都能拎出來弄成榜單進行單獨比較，倒不像是中高考分數那樣，多少分就是多少名。

奶爸這里正哈有一份最新的保險公司排名，好奇的小夥伴趕緊戳《2020保險公司全國排名新鮮出爐！》

衡量選擇一家保險公司，消費者不妨從以下幾方面來綜合考慮：
1、品牌規模
如果從險種上看，各家保險公司都各有特點，但如果從安全方面考慮，規模大的保險公司肯定會更穩妥些，萬一保險公司經營出現問題，國家可能會優先扶持規模大、客戶多、影響大的保險公司。

2、產品種類和產品細節
通過各保險公司網站或咨詢電話都可以了解有關產品信息，看看公司產品是否涵蓋了生活中不可缺少的保險產品，給買家更廣闊的選擇空間，滿足更多的保障需求。更重要的是，應當選擇能為客戶量身打造人性化產品的保險公司。

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Ⅶ 華為如今快速發展，和它的商業模型有什麼聯系

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。一、創業期股票激勵創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。二、網路經濟泡沫時期的股權激勵2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄（即什麼都不做）。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。三、非典時期的自願降薪運動2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。四、新一輪經濟危機時期的激勵措施2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。華為股權激勵取得成功的原因？一、雙向晉升通道保證員工的發展空間技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。二、重視人力資本價值稀釋大股東比例股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」；「我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。三、有差別的薪酬體系通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。四、未來可觀的前景股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。帶來的啟示？華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：一、重視人力資本，積極實施股權激勵對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說的是一種風險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。二、要保證員工的職業發展空間對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，同時也使得企業的人才結構更加穩定。三、危機時期開股留住核心開拓市場在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有的機會尋找更好的工作。那麼，對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。四、弱化管理職能部門的權利對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。公室政治是人力資源管理中最頭疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。

Ⅷ A股上市的工業富聯與富士康集團到底是什麼關系法人怎麼是李軍旗而且是中堅企業控股

A股上市的工業富聯實際上就是富士康。
A股簡稱「工業富聯」讓人納悶，有一種專電屬影的既視感。但是卻反映出了富士康的願景，從全球代工廠，轉型成為「工業互聯網」企業的龍頭。

「工業互聯網是發展中國製造2025的最佳途徑之一，富士康已經具備了相應的實力，所以將物聯網、機器人、人工智慧相關業務拆分出來，組成工業互聯網業務進行上市。工業互聯網也是公司發展方向，希望藉助上市，跟上產業發展浪潮。

此次在A股上市的工業富聯不包括組裝蘋果手機的業務。事實就是，做組裝非蘋果手機業務的「大兒子」富智康到香港上市。

公司控制股東是中堅企業有限公司，鴻海精密間接持有中堅公司100%的股權。中堅公司在富士康持股41.1445%，通過全資子公司深圳富泰華、鄭州鴻富錦間接持有28%股份，合計持有69.14%股權，為富士康控股股東。

Ⅸ 華為的股權激勵是怎樣的

1. 創業期股票激勵：
   創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
   因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
   1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
   工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
   工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
   華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
   市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
   額達到1億美元。

2. 網路經濟泡沫時期的股權激勵：

   2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。

3. 虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。