BCL股東

⑴ 好又多的發展現狀

好又多遲早會被沃爾瑪全部收購。

⑵ 上海牧艷實業有限公司招聘信息,上海牧艷實業有限公司怎麼樣

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• 公司簡介：

上海牧艷實業有限公司成立於2016-11-22,注冊資本1000.00萬人民幣元,法定代表人是黃華溪,公司地址是上海市普陀區同普路1130弄7號2樓200-744室,統一社會信用代碼與稅號是91310107MA1G0BCL14,行業是其他未列明零售業,登記機關是普陀區市場監管局,經營業務范圍是銷售：電線電纜、五金交電、鋼材、礦產品、有色金屬、化工產品及原料（除危險化學品、監控化學品、煙花爆竹、民用爆炸物品、易制毒化學品）、電子產品、服裝鞋帽、家用電器、日用百貨、珠寶首飾、玻璃製品、通信設備（除衛星電視廣播地面接收設施）、一類醫療器械、汽車配件、辦公設備及耗材、機電設備、包裝材料、計算機軟硬體，機電設備租賃，從事計算機領域內的技術開發、技術轉讓、技術咨詢、技術服務，酒店管理，商務信息咨詢，會務服務，票務代理，廣告設計、製作，風景園林建設工程專項設計，從事貨物及技術進出口業務。【依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動】,上海牧艷實業有限公司工商注冊號是310107000922501

• 股東：

劉建,出資比例100.00%,認繳出資額是1000.000000萬

• 高管人員：

黃華溪在公司任職執行董事

劉建在公司任職監事

⑶ 上海國大馨苑大葯房招聘信息,上海國大馨苑大葯房怎麼樣

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• 公司簡介：

上海國大馨苑大葯房成立於2016-01-04,注冊資本30.00萬人民幣元,法定代表人是李准,公司地址是上海市浦東新區高行鎮萬安街390號1層,統一社會信用代碼與稅號是91310115MA1H7BCL0C,行業是其他未列明批發業,登記機關是上海市工商行政管理局浦東新區分局,經營業務范圍是中成葯、化學葯制劑、抗生素、生化葯品、生物製品的零售，醫療器械經營，食品流通，食用農產品、文化辦公用品、化工原料及產品（除危險化學品、監控化學品、民用爆炸物品、易制毒化學品）、日用百貨、家用電器的銷售，會務服務，商務咨詢。 【依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動】,上海國大馨苑大葯房工商注冊號是310115002929860

• 分支機構：

• 對外投資：

• 股東：

• 高管人員：

⑷ 萬州沃爾瑪消費者為啥那麼的少

沃爾瑪在中國「水土不服」
據了解，沃爾瑪的全稱是沃爾瑪百貨有限公司，自1962年由美國零售業的傳奇人物山姆"沃爾頓在美國阿肯色州開設第一家商店至今，經過40餘年的發展，沃爾瑪已發展成為全世界首屈一指的零售業巨頭。目前在全球包括中國在內的16個國家共擁有超過6600家沃爾瑪商店，2005年沃爾瑪全球的銷售額達到3124億美元，連續多年榮登《財富》雜志世界500強企業首位，並上榜該雜志「最受尊敬企業」的排行。與此同時，沃爾瑪還被全球多個國家被評為「最受贊賞的企業」和「最適合工作的企業」之一。
沃爾瑪自1996年8月進入中國，並在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來。截至到目前為止，在全國36個城市共開設了73家分店。沃爾瑪一直奉行「人才本地化」的政策，幾年來為當地居民提供了大量的就業機會，同時也為當地零售業培養了大批人才，目前沃爾瑪在中國現有員工超過3萬人。同全球沃爾瑪一樣，沃爾瑪在中國同樣堅持沃爾瑪的優良傳統，即專注於開好每一家店，服務好每一位顧客，始終為顧客提供優質平價、品種齊全的商品和友善的顧客服務。
而據了解，這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，然而10年來，沃爾瑪原本指望「十年磨一劍」能夠利劍出鞘，然而歷經幾多艱辛曲折，卻不盡人意，如今仍處於虧損狀態。這使得在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化搏棄中，沃爾瑪想實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。
而在本土對手眼中，沃爾瑪顯然並沒有最初想像中的可怕，「沃爾瑪在本地化上需要努力，這給我們留出了機會」，物美集團董事長張文中說，他掌管的物美集團去年銷售額135億，2003年在香港上市。張的另外一個身份是全國政協委員，亦是國內「零售業外資過度開放「的主張者。在過去相當長的時間里，以張為代表的觀點認為在家樂福、沃爾瑪的強勢外資零售業的沖擊下，中國的零售業將不堪一擊。
從「狼來了」的恐慌到試問「沃爾瑪是否准備好？」，張的觀點見證了中國零售業競爭格局的變化——國內零售業的成長和外資零售業本土化的摸索。2004年12月11日，中國零售業全面對外資開放，國內外零售企業開始站在同一條水平線上競爭。
如果早期的沃爾瑪礙於政策而被束縛了手腳，那麼，未來的幾年將是沃爾瑪與國際競爭對手和日益成長起來的本土對手競爭的關鍵時刻，沃爾瑪能實現自己的目標嗎？沃爾瑪第二任CEO大衛·格拉斯能否實現自己的誓言—— 「中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨創造1000億美元銷售額的國家」，1990年代中期，這位CEO訪華時說出這番豪言壯語時，當時所有在場的人都認為理所當然，眼睛眨都不眨。
商業模式的中國之困
沃爾瑪這個公認的世界零售巨頭在登陸中國市場10年的時間仍然處於虧損狀態，相比它在美國本土的盛況來說，簡直是一個天上一個地下，而正當它在中國市場想方設法要突破困境的時候，沃爾瑪也在不少市場慘敗，從而不得不退出那些市場，像德國、韓國。
從最初進入中國，1996年在中國開設第一家山姆會員店，「零售霸主」就顯現出對中國市場的認知缺乏。
據悉，沃爾瑪認為自己在美國本土的成功來源於兩個關鍵要素：1.商店設在偏遠的農村地區和小城鎮，農村包圍城市。2.擴張模式，即從內向外的推進，絕不會先學跑再學走。而從內向外的推進能力才是沃爾瑪的核心競爭力；天天平價和規模優勢得益於出色的後勤物流配送能力（補貨能力）和吸引客戶忠誠的經營能力。而這些核心競爭力目前在中國還難以體現出來。
但在中國，城市人口的消費能力遠遠高於農村地區，走農村路線難以取得美國本土那樣的發展。
同樣，沃爾瑪的第二個核心競爭力因為其商業網點遠未形成規模優勢和供應商能力不足，而難以顯現出來。
據悉，沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格，除了生鮮和日配供貨商之外，配送中心都需要先預約——中午12點規定送到的，如果13點才去，就要重新排隊。大多數本土供貨商在供應鏈管理和網路化物流配送體繫上很難與沃爾瑪的時間管理相匹配。供貨商延遲了送貨，沃爾瑪就拒收，只能再次約定、重新配送，這增加了供貨商的成本。
而按照沃爾瑪在美國本土的運作模式，它通常圍繞一個區域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內的店面。沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。這降低了沃爾瑪的物流成本。但截至2005年底，沃爾瑪在面積超過美國的中國才設立了兩家配送中心、55家分店，布局也極為分散，物流的規模效應發揮也受到了制約。
在美國，沃爾瑪依靠運營體系令商品價格比對手低15％。但在中國，由於布局區域廣、密集度極低，大部分商品采購根本不可能統一，因為那樣所增加的物流成本將遠遠高於其所達成的價格優勢。所以，除深圳幾家店統一采購之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。
更為可怕的是，消費者的采購習慣成為沃爾瑪在中國面臨的最大挑戰。據悉，與美國消費者不同的是，中國消費者更多是沖動性購物而並非目標式購物，另外，目前中國消費者在超市消費最多的是食品，而食品則是消費者最不願意長期儲藏的東西。
而更讓沃爾瑪頭疼的是，中國消費者更多的是將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，統一采購的沃爾瑪如何適應呢？而當中國的本地零售商都打出了「天天平價」的促銷招牌時，「學生都在學老師，老師沃爾瑪甚至就不知道採用什麼樣的促銷方式了」，一位原沃爾瑪的高層經理稱。
沃爾瑪的中國大躍進
2005年，一直在中國市場上經營得四平八穩的沃爾瑪終於有了大動作。隨著沃爾瑪中國區管理層大變陣，一系列在華新部署也相繼傳出。沃爾瑪的目的顯然是希望在零售業開放後搶得先機。
另外，在高層換將的同時，沃爾瑪還調整了發展戰略。
2006年3月20日，沃爾瑪宣布，將大力拓展中國市場，5年內將在中國新募15萬名員工。而據了解，目前沃爾瑪的海外雇員一共只有45萬人。
據公開信息，未來3-5年，沃爾瑪將在中國增開50家店，目標將集中於中國三大城市：北京、上海、廣州。而在推進速度很慢的二級城市，沃爾瑪則通過收購其他企業網點來實現快速布點。
此外，沃爾瑪還投資7億元在深圳建造新的全球采購中心，建成後，這里將管理沃爾瑪全球1900億美元（3135億新元）的采購網路。
與此同時，沃爾瑪在調整戰略的同時也在積極尋找新的利潤點。據透露，沃爾瑪已經向廣東省食品葯品監督管理局遞交了設置乙類處方葯零售專櫃的申請，並獲得了批准。
近年來，沃爾瑪一系列的動作背後，隱藏著其欲在中國市場上收復失地的野心。
但相對於沃爾瑪國際上的老對手家樂福，沃爾瑪在華的速度確實太慢了。數據顯示，2005年，沃爾瑪旗下中國超市的營業收入為7億多美元，而法國家樂福旗下中國超市營收21.7億美元。台灣好又多量販公布的2005年中國超市業績也有14.2億美元。
據專家分析，造成世界零售業老大在中國市場上的尷尬，與其自身在中國市場上所採取的發展策略有關。由於一直沒有能夠進入上海，不僅使沃爾瑪痛失了中國最大的城市市場，也讓它的中國戰略大為受阻。因此，沃爾瑪採用了華南、華北、東北、西南四大板塊的分散布局方式。但這種分散式布局使沃爾瑪領先對手的核心競爭力———強大的物流體系很難發揮效應。
國內著名零售企業物美集團董事長張文中就曾在一次零售業研討會上就曾告誡各大零售企業的老總，國內企業如果跟在沃爾瑪後面擴張就是自尋死路。他說，這種分散式布點不僅物流與供應鏈很難支撐，也不能形成規模效益，商品的成本絕對壓不下來。事實正是如此。
從商品的采購量上來說，沃爾瑪並不能從供應商那裡拿到多麼優惠的價格，而在美國，沃爾瑪的成功正是依靠比對手低15%的價格。
而記者也獲悉，沃爾瑪已將其在韓國的16家店作價8250億韓元（約8.67億美元）出售給當地市場領軍的企業新世界。日後沃爾瑪將把業務重點放在「對公司增長戰略能產生最大影響之處」，也就是中國及拉丁美洲市場。
沃爾瑪中國區公關總監董玉國表示，2006年，沃爾瑪在中國市場計劃開店數量為18至20家。
而關注沃爾瑪動態的人士不難發現，今年沃爾瑪中國公司新增的店鋪數，幾乎是過去5年所開店數的總和。除店鋪數增加外，研究沃爾瑪店址的分布，也可以清晰地發現沃爾瑪在中國的區域劃分圖：除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。隨著各區域的中心店的開業，沃爾瑪在中國發展戰略已經展開。
深圳本不是主戰場。據了解，沃爾瑪最早希望進入的是華東地區的上海，在與合作者的談判失敗後沃爾瑪就將中國總部移師深圳。據著名零售專家顧國建教授分析，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業戰略要地。同時，南方地區多為規模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。
沃爾瑪曾經表示在深圳最多開15家店鋪，自己在深圳市場便會處於飽和狀態，因此，沃爾瑪今後的發展重點是外地。可以想像，如果沃爾瑪在深圳過於張揚，很容易引起其他城市零售企業的反感和警惕，在目標放眼全國的情況下，沃爾瑪的做法似乎可以理解。
與其說是沃爾瑪在競爭中並不佔據太大的優勢，不如說沃爾瑪不想挑起戰爭。
而沃爾瑪在深圳摸索經驗的同時，在對外擴張上也保持少有的謹慎。盡管沃爾瑪早就籌劃進入部分重點地區，但只要政府不批准，沃爾瑪便做到不去開店。因此沃爾瑪在政府眼中，也是一副遵紀守法的形象。
即便是這樣，沃爾瑪通過幾年的時間，還是基本完成了全國分片區中國設點的戰略意圖。盡管在多數人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調和謹慎。但不可否認的是，沃爾瑪在無聲無息之間，編織一面撒向全國巨網的腳步從來沒有停止。
2005年，沃爾瑪、家樂福不約而同都把在中國的擴張重點放在西部和北京等重要城市，西安作為西部開發的橋頭堡，自然首當其沖的成為兩家零售巨頭擴張的重點城市，據悉，目前家樂福西安店已經在幾經調整後重新開業。
不僅如此，沃爾瑪在選址上也放棄了一貫採取的郊區化模式，開始向老對手家樂福學習，往市中心走。據悉，其在沈陽、貴陽、南寧、西安的新店店址均選在市中心。而沃爾瑪亞洲區總裁鍾浩威在檢討公司2004年發展戰略時也曾表示，靈活性不夠導致沃爾瑪在中國市場的效率低下。現在，沃爾瑪正從不同方向開始中國式的變革。
一直以來，沃爾瑪在中國市場按部就班的發展，並未表現出急進的姿態，而未來5年內，沃爾瑪在中國市場提速顯然是基於其 「平價」優勢進一步的發揮。
在「天天平價」的理念之下，沃爾瑪在采購、物流、信息技術運用、店面管理等諸多方面控製成本的能力是全球領先的。但是，在中國市場以沃爾瑪現有規模，這些方面還無法得到體現，沃爾瑪在中國市場還沒能獲得如其在全球一樣的地位。
「長期以來，沃爾瑪始終集中在華南、東北和西南，未能向全國擴展開來。」專家分析認為。沃爾瑪這種「劍走偏鋒」的分散布點方式被業界批駁為網點搭建失敗的典型。但是隨著今年上海、中西部地區的強勢進入，以及以北京為龍頭的華北地區的不斷鞏固，沃爾瑪的全國布點基本完成，並與家樂福形成了短兵相接的格局。
業內人士普遍認為，沃爾瑪在中國市場絕對優勢系於其規模之上，當沃爾瑪在中國市場的規模達到一定的水平，沃爾瑪將會具備可怕的競爭優勢。因此，對於沃爾瑪在未來5年內大大加快其發展速度，業內並不吃驚。中國連鎖經營協會秘書長裴亮表示，隨著中國市場的逐漸開放，外資審批權的逐漸下放，沃爾瑪有充分的條件開始中國的加速度。5年開出300個店也不是沒可能。
對於沃爾瑪，不能再次失意於中國市場的壓力是顯而易見的。同樣，沃爾瑪也在加碼中國的投入。沃爾瑪是在宣布在中美洲市場擴張計劃的一周之後，宣布了公司的中國擴張計劃。中美洲是另一個發展迅速的市場。沃爾瑪國際部的業務發展已在去年超過了其在美國的運營，效益增長了11.4%。
包括易初蓮花、麥德龍、樂購、物美等眾多內外資零售企業，幾年翻倍的增長速度無疑給了沃爾瑪更大的壓力。當外資開放政策日益寬松之後，相對於剛進入中國頭幾年的固執保守，沃爾瑪也不斷做出各種變革，適應性並全力加速中國的業務。它將位於城市繁華區的購物中心作為其主要業態，積極進入二三線城市，在多個城市與其他零售企業交手「爭奪」鋪面。
沃爾瑪的長處不僅僅是其天天低價，還包括發達的物流配送系統和高科技信息技術。這些在中國目前還未形成規模效應。沃爾瑪在中國目前已經投入使用的配送中心還只有天津和深圳兩處。
有專業人士曾指出，一旦沃爾瑪圍繞其物流配送布點完成，其在中國將發揮出來的規模效益將是眾多企業所無法比擬的。當然，相對於其在美國一家配送中心輻射80家門店的規模，沃爾瑪還遠遠未形成其在中國的擴張規模。
對於沃爾瑪在中國加速發展，除了開設更多新店之外，是否會考慮兼並的方式？董玉國表示，如果有合適的機會，未來不排除採用兼並的方式擴張。
沃爾瑪的擴張之舉令對手感到了不安。家樂福的相關負責人告訴記者，家樂福目前的擴張重點在西部，在北京等重要地區今年也囤積眾兵准備開8－10家店。而在重慶，家樂福作出了幾乎與沃爾瑪相同的戰略擴張計劃，萬州、涪陵、永川也成為家樂福進軍二級商圈的首選之地。
邁出在華零售業老大第一步
與此同時，經過一年的猜謎，沃爾瑪收購大型連鎖超市好又多終於揭開謎底。2007年2月27日，沃爾瑪給本報發來通告：沃爾瑪宣布購買Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股權，而BCL的惟一業務是全資控股運營中國境內101家好又多超市。
對於具體收購價格，雙方秘而不宣。但記者獲悉，如此結果只是沃爾瑪收購好又多棋至中盤的階段性結果，2010年，沃爾瑪將實現對好又多的控股。
而一直秉持穩健、謹慎風格的沃爾瑪在獲得商務部批復後，才於2月27日正式宣布收購事宜。另外，沃爾瑪在通告中表示，獲得了BCL35%的股份之後，「如果能滿足相關條件，沃爾瑪將會在今後成為控股股東」。
但好又多旗下門店復雜的產權關系是沃爾瑪一次性收購的最大障礙。好又多101家門店中，只有31家屬於直營店，其餘70家都是非直營店。
知情人士表示，沃爾瑪此次收購35%的股權主要是針對好又多31家直營門店，收購金額在2億-3億美元之間，沃爾瑪最終增持股至控股的核心條件是：未來3年，好又多方面對非直營店的產權進行清理、門店整改，清理整改完成後，沃爾瑪增持至控股或100%收購。總體收購的框架價格約10億美元，最終沃爾瑪控股的收購價格是多少，仍有賴於好又多方面對於內部眾多門店產權的清理狀況。
基於這一框架，好又多董事長於日江繼續留任，原主要高層亦未有大的變化，主要負責清理非直營店的產權，並配合沃爾瑪對各個層面進行整合。沃爾瑪首席行政官孟永明已派往好又多擔任首席運營官一職，並另有多個運營部門中層人員進入好又多開始了相關整合的前期工作。
而沃爾瑪目前在中國零售市場的地位與其全球第一的身份不匹配，由於在中國市場推進速度相對較慢，門店數量有限、銷售規模有限，其采購、物流、IT系統等核心競爭力無法完全發揮，近幾年在中國連鎖排名中僅列20多位。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克說：「通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步。」沃爾瑪收購好又多之後，門店數量、銷售規模都將翻番，規模擴張顯然有利於沃爾瑪優勢的發揮。董玉國表示，「收購好又多將有利於降低采購和運營成本，從而達到降低零售價的目標」。
對於未來的整合方向，一些專家認為，「好又多將朝著沃爾瑪的方向進行整合，沃爾瑪的運營管理方式將更多地引入好又多，而不是相反」。
就目前的情勢而言，好又多方面更多強調的是聯合。好又多總裁助理何德來表示，「好又多將逐步引進或利用沃爾瑪好的管理機制、IT系統、物流配送系統等，雙方的管理人才會雙向交流。好又多的優勢和好的管理方式也會引入沃爾瑪，比如招商，是沃爾瑪的弱項。雙方將會聯合採購、聯合促銷，是聯合而不是整合」。
盡管如此，在聯合運營中逐步將好又多拉入沃爾瑪的軌道依然是此次收購的重點。業內專家表示，好又多資金鏈緊張、與供應商關系相對較差、門店產權復雜等都是需要在未來3年中解決的問題。好又多的運營模式與同屬台灣高管居多的家樂福類似，而與沃爾瑪的管理方式差異較大所形成的文化沖突，亦是雙向整合所需面對的問題。
而對於在中國市場布局並不佔優的沃爾瑪來說，進行並購不失為一條捷徑資料圖
「我們對這些收購傳聞無話可說。」近日，沃爾瑪中國總部相關負責人表示。這些天，先是被傳收購小家電企業德豪潤達，後被傳收購家世界及好又多連鎖超市，頻頻的收購傳言令全球最大的零售巨頭沃爾瑪頭痛不已。雖然沃爾瑪總部否認了多項並購傳聞，但市場人士分析，以沃爾瑪在華並不佔優勢的網點布局現狀來看，收購現有超市網點，以彌補渠道資源不足，很可能在沃爾瑪戰略意向之中。
一直以來，在美國成為零售業龍頭的沃爾瑪並未在中國市場佔得先機。身為全球零售業老大，沃爾瑪近年來在眾多市場上可謂是屢遭挫折，已經相繼撤出中國香港、印尼、韓國、日本。雖然一直將中國內地作為發展的重心所在，但其門店規模卻始終處於家樂福下風。
如果沃爾瑪最終控股好又多，其門店總數將達到174家，根據2005年的銷售數據，好又多為132億，沃爾瑪99億，合計達231億，將超過家樂福 (2005年家樂福為174億)成為國內最大外資連鎖零售商。
憑藉此次並購，沃爾瑪將一舉超過家樂福，成為中國內地連鎖門店最多、營業額最高的外資零售企業。廣東連鎖經營協會會長孫雄指出，好又多由於進入內地的時間較早，開店手法靈活，不僅門店規模優勢明顯，而且大多數選址位置較佳，在周邊居民中的認知度很強。
「尤其是在沃爾瑪垂涎已久卻不得而入的廣州市場，憑借好又多擁有的17家門店，將一舉超過家樂福的5家門店數量，在極短的時間內形成區域優勢。」但就像雙刃劍一樣，也是關繫到其能否最終實現在華成為零售業老大的夙願，沃爾瑪並購此舉面臨的最大挑戰就在於「整合」。
對於分別來自於美國和台灣地區的零售商，沃爾瑪和好又多在企業文化、經營理念、運營方式等諸多方面都風格迥異，從而給二者的整合帶來了不小的難度。
「也正是出於這一原因的謹慎考慮，沃爾瑪在初期採取了投石問路的方式，選擇並購35%的股權，並保持好又多經營團隊的穩定性，這也可能是雙方談判曠日持久的主要原因。」黃華軍說。
但無論如何，作為目前國內零售市場上最大的一筆並購案，沃爾瑪此舉對於我國本土零售業可謂是啟示良多。
「入鄉隨俗」適應中國國情
據悉，目前連鎖企業所採用是一種連鎖經營模式，該模式的核心在於通過復制的方式使得企業競爭力得到延續，從而迅速實現企業的規模膨脹，搶占市場份額，最後托起企業的品牌。簡單來講，即復制思想在商業經營層面的應用，然而復制的前提是有規范的標准。
事實上，作為世界上最大連鎖企業沃爾瑪正是依據這樣的理論，將其在美國乃至歐洲的市場形成的標准完全復制到中國市場上。具體來講，在中國市場的9年來，它堅持郊區化的發展戰略，以強大而高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。
然而這一次，沃爾瑪是以悲壯的失敗告終。復制的反面是創造性和個性，這是矛盾的對立雙方，是相互依存、相互對立、相互排斥和相互滲透的兩個方面，任何單純的復制都是不可取的。沃爾瑪的復制只是單純的復制，卻忽視了創造性乃是復製得以延續的根本、中國市場的特殊性乃是復制的個性，忽視了這兩個方面也就等於忽視了「本土化」。也許在中國，具有更多「本土化特色」的沃爾瑪比單純的復制「世界沃爾瑪」更有發展空間。
相反，對手家樂福在「本土化」上則取得了明顯的成功。首先通過合資的方式進行「曲線救國」，其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區的消費差異擴大各個門店的自主權，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進場費、促銷費、店慶費等名目向上游供應商索取利潤，盡管這樣一些名稱對於中國人來說也可能是首次聽聞，但依稀覺得似曾相識。
一系列的「本土化」策略不僅為家樂福的迅速擴張鋪平了道路，同時也為之帶來了巨大的銷售收入和高額的利潤。等到高高在上的零售巨頭沃爾瑪醒悟到「本土化」乃跨國連鎖企業的必然趨勢之時，已然在9年後的今天，而對手已經將自己遠遠地拋在身後。
無論是「知恥而後勇」，還是迫於董事會的壓力，沃爾瑪中國近年來的一連串舉動還是給業內人士眼前一亮的感覺，至少說它拋下了身上那股「美國佬」味，更加「本土化」。
在2005年中國零售業全面開放的第一年，面對宿敵家樂福的來勢洶洶、以及外資零售巨頭麥德龍、易初蓮花、歐尚的紛至踏來以及中國零售企業的異軍突起，睡獅猛醒的世界巨頭沃爾瑪毅然改變策略，開始中國的「本土化」新政，無疑是亡羊補牢，為時未晚。
畢竟，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視。沃爾瑪長期以來積累的經驗都是異常的寶貴，盡管目前這些經驗和中國本身的情況尚不能很好的融合起來。
客觀的說，在中國，無論是在門店數量還是在銷售業績上，宿敵家樂福均要遠勝於沃爾瑪，但沃爾瑪本身所體現的種種素質卻是家樂福難以比擬的。相比之下，沃爾瑪更像一個高貴的貴族，而家樂福卻像一個暴發戶，最終鹿死誰手尚且很難預料。
此外，從賣場的布置、商品的價格、購物享受、售後服務等環節來看，沃爾瑪都要略勝一籌。如果說國內的零售企業更像是裝備缺乏的「土八路」；那麼家樂福就像支援的國際援軍，但在中國特殊的環境下，入鄉隨俗干起了「土八路」；而沃爾瑪則是那清一色美式裝備的「國軍」。在這一場戰斗中，誰將會笑到最後，仍然是一個未知數。

⑸ 沃爾瑪收購好又多後對供應商的管理會有什麼變化

經過一年的猜謎，美國零售業巨頭沃爾瑪連鎖公司收購大型連鎖超市好又多終於揭開謎底。2月27日，沃爾瑪給本報發來通告：沃爾瑪宣布購買Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股權，BCL的惟一業務是全資控股運營中國境內101家好又多超市。

對於具體收購價格，雙方秘而不宣。本報獲悉，如此結果只是沃爾瑪收購好又多棋至中盤的階段性結果，2010年，沃爾瑪將實現對好又多的控股。

一直秉持穩健、謹慎風格的沃爾瑪在獲得商務部批復後，才於2月27日正式宣布收購事宜。沃爾瑪在給本報的通告中表示，獲得了BCL35%的股份之後，「如果能滿足相關條件，沃爾瑪將會在今後成為控股股東」。

「最終控股好又多將是3年後，2010年。」沃爾瑪中國區公關總監董玉國說。

好又多旗下門店復雜的產權關系是沃爾瑪一次性收購的最大障礙。好又多101家門店中，只有31家屬於直營店，其餘70家都是非直營店。

知情人士表示，沃爾瑪此次收購35%的股權主要是針對好又多31家直營門店，收購金額在2億-3億美元之間，沃爾瑪最終增持股至控股的核心條件是：未來3年，好又多方面對非直營店的產權進行清理、門店整改，清理整改完成後，沃爾瑪增持至控股或100%收購。總體收購的框架價格約10億美元，最終沃爾瑪控股的收購價格是多少，仍有賴於好又多方面對於內部眾多門店產權的清理狀況。

基於這一框架，好又多董事長於日江繼續留任，原主要高層亦未有大的變化，主要負責清理非直營店的產權，並配合沃爾瑪對各個層面進行整合。沃爾瑪首席行政官孟永明已派往好又多擔任首席運營官一職，並另有多個運營部門中層人員進入好又多開始了相關整合的前期工作。

董玉國表示，在沃爾瑪控股好又多之前，好又多的品牌將保留、門店不會關閉，雙方開設新門店的計劃亦不會受到影響。

如果沃爾瑪最終控股好又多，其門店總數將達到174家，根據2005年的銷售數據，好又多為132億，沃爾瑪99億，合計達231億，將超過家樂福 (2005年家樂福為174億)成為國內最大外資連鎖零售商。

沃爾瑪目前在中國零售市場的地位與其全球第一的身份不匹配，由於在中國市場推進速度相對較慢，門店數量有限、銷售規模有限，其采購、物流、IT系統等核心競爭力無法完全發揮，近幾年在中國連鎖排名中僅列20多位。

沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克說：「通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步。」沃爾瑪收購好又多之後，門店數量、銷售規模都將翻番，規模擴張顯然有利於沃爾瑪優勢的發揮。董玉國表示，「收購好又多將有利於降低采購和運營成本，從而達到降低零售價的目標」。

對於未來的整合方向，AMC安盛管理顧問公司總經理周文認為，「好又多將朝著沃爾瑪的方向進行整合，沃爾瑪的運營管理方式將更多地引入好又多，而不是相反」。

就目前的情勢而言，好又多方面更多強調的是聯合。好又多總裁助理何德來表示，「好又多將逐步引進或利用沃爾瑪好的管理機制、IT系統、物流配送系統等，雙方的管理人才會雙向交流。好又多的優勢和好的管理方式也會引入沃爾瑪，比如招商，是沃爾瑪的弱項。雙方將會聯合採購、聯合促銷，是聯合而不是整合」。

盡管如此，在聯合運營中逐步將好又多拉入沃爾瑪的軌道依然是此次收購的重點。周文表示，好又多資金鏈緊張、與供應商關系相對較差、門店產權復雜等都是需要在未來3年中解決的問題。好又多的運營模式與同屬台灣高管居多的家樂福類似，而與沃爾瑪的管理方式差異較大所形成的文化沖突，亦是雙向整合所需面對的問題。

全球最大零售商沃爾瑪2月27日宣布，經中國商務部批准，收購好又多連鎖超市的運營商BCL公司35%的股權。好又多超市將繼續採用原名稱運營，與沃爾瑪聯手拓展市場。據好又多稱，將來條件成熟時沃爾瑪將會成為其控股股東。

業界人士擔心，屆時沃爾瑪——好又多將成為國內規模最大的零售實體，盡管短期內在營業規模方面還不至於占據國內零售業主導地位，但很有可能掌握零售行業采購價格的話語權。在外資大鱷布局中國的趨勢日益明顯的形勢下，國內有關部門不能
再「心中無數、研究不夠、調控乏力」，亟須建立符合國情的並購行為評價體系和評價標准，並盡快出台《反壟斷法》，約束大零售商可能的壟斷行為。

沃爾瑪在華趕超家樂福

沃爾瑪和好又多的聯姻無疑將產生一個零售業「巨無霸」。BCL(Bounteous Company Ltd.)在台灣誠達集團創始人於曰江的領導下於1996年創辦了好又多連鎖超市，目前在國內34個城市共開設了101家門店，擁有員工31000多名。根據商務部公布的2005年連鎖企業經營情況統計表，好又多位居第十五名，年銷售總額132億元。沃爾瑪目前在我國36個城市開設了68家購物廣場，3家山姆會員商店和2家社區店，員工總數37000多人。

好又多集團董事長助理、新聞發言人何德來拒絕向記者透露收購金額和未來增持的時間表。而此前《華爾街日報》等媒體報道，沃爾瑪的出價在10億美元左右，最終將在3年內100%控股。

沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克說：「通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步。」沃爾瑪中國公司新聞發言人董玉國也表示，收購好又多將有利於降低采購和運營成本，從而達到降低零售價的目標。

業界認為，這項並購對雙方都是「各取所需」。在去年底之前，沃爾瑪新開店鋪仍受到相關政策約束，收購好又多將獲得優質網路資源，擴大市場份額，使其在華門店數量一舉超過長期領先的最大對手家樂福。

「這項合作也將使好又多得以分享沃爾瑪最先進的管理模式、世界一流的IT系統和高效的物流配送經驗。」何德來說，「隨著好又多門店數量增加到100家以上，我們必須依賴先進的管理克服擴張中遇到的問題，進而實現更快、更好、更穩健的發展。」

在業內人士看來，好又多非常清楚自己可以賣一個好價錢。何德來說：「沃爾瑪也要學習好又多快速擴張的經驗。我們同時進入中國市場，但好又多跑得更快，我們能迅速尋找到好的投資地點，展開經營。因為同是中國人，有一樣的語言和文化，我們更能理解中國的零售連鎖。」

零售巨頭扮演基準定價者

零售業一位資深人士評價說，沃爾瑪並購好又多，可能控制商品流通命脈，並帶來市場壟斷、采購壟斷、渠道壟斷等多重意義上的壟斷。通過主宰終端進而控制上游，甚至可能會威脅到我國的經濟安全。

事實上，沃爾瑪、家樂福這樣的大規模零售商，近年來逐漸開始扮演中國國內以及出口市場的基準定價者的角色。由於其采購規模巨大，可以把10塊錢的東西壓到5塊錢，其它的采購者也就以此為基準，上浮1-2元。廣交會就是一個明顯的例子，沃爾瑪的采購價格成為其它采購商的參考。這對中國外貿產生負面作用，價格越壓越低，上游供應商利潤空間都受到擠壓。

蘇果超市有限公司副總經理殷仁定說：「國內企業都是靠自身滾動積累，各種負擔也重，與資金實力雄厚的沃爾瑪根本不是同一等量級的選手。沃爾瑪完全可以先承受幾年虧損，用低價策略打垮競爭對手，佔領市場份額，然後再提高售價、增加盈利。」

業界認為，在一定程度上，目前國內零售業的局面是中小超市「補貼」沃爾瑪、家樂福這樣的巨鱷。供應商不惜虧本也要擠進沃爾瑪、家樂福的采購渠道，視之為提高知名度和打品牌的最有效手段，因為這意味著其產品和生產流程得到了國際企業的認同。這種認同甚至比政府部門的認同更有價值，中小商場、便利店、小賣部等傳統渠道都追隨這些大零售商進貨，他們才是供應商真正的利潤來源。

在發達國家，一般都有控制大型零售商壟斷行為的法律法規。如美國針對超市店大欺廠、向供貨商提出種種條件、要求供貨商交進場費等情況，制訂了《羅賓遜波特曼法案》，規定對有可能壟斷市場的商家，不許向供應商收取進場費，不許向供應商要求特殊折扣及不合理費用。還有一些國家對大店、小店的營業時間做出規定，要求大型購物中心和大型超市的營業時間不能過長，為便利店、中小型超市提供生存空間。

對零售業外資並購控制乏力

業界分析，國內一線城市的網點資源越來越稀缺，與自己選址、開店相比，並購方式能使跨國零售企業以較低成本獲得優質的網點資源。著名咨詢公司麥肯錫預測，未來5年，中國零售業的並購將進入活躍期。

目前中國零售業的組織化程度還較低，僅為20%左右，與發達國家的成熟市場相比偏低，如美國已達到85%。安永中國零售及消費品行業主管合夥人李港衛說，2005年中國零售業的並購交易金額達到111億元人民幣，在中國全部並購交易總額中佔3%的比重。為了降低競爭壓力、解決店面布局問題，並在新的市場占據一席之地，越來越多的國內和海外零售商將參與並購交易。

杭州市貿易局局長吳德隆認為，目前國內對於外資零售企業的進入和並購行為，存在「心中無數、研究不夠、調控乏力」等問題。開放度究竟該如何把握，商業對國民經濟的影響有多大等領域的研究都存在空白。

表面上看，外資商業在我國社會消費品零售總額中所佔比例並不高，但它對市場的實際控制力遠不止此。以上海為例，截止到2005年底，面積在5000平方米以上的大型超市共有115家，其中外商投資，包括外商獨資、中外合資、國際資本市場融資三種類型的門店數量達到100家，占總數的87%。外資企業很有可能會在某個區域市場中某種業態，如北京、上海、廣州等城市的大賣場業態中形成壟斷地位。

殷仁定說，社會消費品零售總額是把農村集市貿易、農產品批發等都列入統計，這部分約佔30%，攤薄了外資所佔比重，要研究外資商業真正的市場份額，應該剔除這一部分計算。

更多專家擔心的是，盡管目前已經出台《關於外國投資者並購境內企業的規定》，一些地方也制定了商業網點規劃，但有的地方政府為了局部利益和「形象工程」，給予外資零售企業更多的優惠政策。尤其是2006年3月外資零售企業在華開店的審批權進一步下放後，地方違規審批現象嚴重。優質網點資源不僅優先給外資商業，而且價格低，國內零售商高價也很難得到。

一位零售商向記者抱怨，主管部門「內外有別」使他們面臨更大的競爭壓力。前兩年法國歐尚超市進入他所在的城市，發動了糧油價格戰，本土企業被迫應戰，卻接到相關部門通知，指責他們低價傾銷，擾亂市場秩序。此外，他們的多個優質網點都遭遇外資商業「貼身肉搏」，政府審批根本不考慮網點規劃的合理性。

上海市經濟委員會外經處處長濮韶華認為，大型零售並購項目會對一地的市場環境、中小供應商、就業、穩定等產生影響，但我國目前缺乏對此類大型並購項目的評價體系和具體操作辦法。政府應該對外資零售企業的市場集中度、市場份額等建立信息網路、檔案管理系統和分析系統，及時預警，在此基礎上建立符合我國國情的並購行為評價體系和評價標准。

⑹ 好又多量販的與沃爾瑪的合作

2007年2月27日，沃爾瑪百貨有限公司今天宣布了購買Bounteous Company Ltd. （BCL）公司35%股權的協議，BCL公司在中國運營好又多超市，是一家領先的零售商，在34個城市開設了101家好又多商場。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克（Michael Duke）說：「通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步，從而使我們能夠更好地做我們所擅長的工作，即為顧客提供不斷改進的服務，高品質，創新商品，以及天天平價。」
好又多董事長於曰江說：「隨著我們受益於沃爾瑪在物流與營運方面的經驗，這次合作使好又多的顧客服務更上一個新台階。同時，也為我們的供應商在中國的發展，以及有可能進入沃爾瑪全球供應網路提供了新的機遇。」
好又多現有31,000多名員工，並將繼續採用好又多的名稱運營，雙方公司也將繼續新店拓展。在取決於一些條件之後，沃爾瑪將會在今後成為控股股東。

⑺ 自沃爾瑪整合好又多以來，目前的整合情況怎樣好又多的店鋪當中有多少店已經改名為沃爾瑪。最好有詳細數

2010年底全國130多家好又多店已經全面升級為沃爾瑪好又多，目前店名仍然為好又多，但是內部管理系統、管理模式、供應商、供應鏈等均已轉為沃爾瑪模式

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