娃哈哈集團的劣勢體現

⑴ 娃哈哈營養快線按SWOT問題分析優勢、劣勢、機率、威脅都是什麼

優勢：企業實力強大，可以抵禦日常危機影響；高效的銷售渠道能夠將產品做得更細；精湛的科研隊伍能夠保證產品不斷升級換代以適應消費需求；生產規模大可以產生規模效應，降低成本；
劣勢：規模擴張速度較快，管理需同步及時跟進；產品外包裝質量需重點關注；
機會：依託於娃哈哈集團強大的品牌效益，在食品安全日益受重視的情況下，消費者更信賴大品牌；
威脅：容易滋生大企業病導致產生內耗；因其產品為乳飲料，隨著人民生活品質不斷提高，越來越多的人更傾向於選擇乳產品（營養成分更高）；近年來公共危機事件時有發生要注意妥善解決；

⑵ 娃哈哈集團遇到過什麼危機

最大的困難應該是那次和達能集團的矛盾

⑶ 娃哈哈礦泉水具有的品牌優勢及、劣勢及發展前景

優勢：作為老牌企業娃哈哈的經典品牌，娃哈哈純凈應該是深受消費者的喜愛，且娃哈哈礦泉是較為成熟的品牌。所以他的分銷渠道控制能力較強，體系比較完善；娃哈哈的實力是比較大的，市場份額也比較大。

劣勢：產品的特性季節性比較強，銷售不穩定；由於經典品牌，分銷渠道的層次比較多，較其他產品價格更貴，缺乏競爭優勢。

發展前景：中國人口眾多，市場容量比較大；較為缺水的地方較多，有利於產品的銷售。

(3)娃哈哈集團的劣勢體現擴展閱讀：

娃哈哈礦泉水(娃哈哈礦物質水)採用長白山脈地質深層的泉水生產，富含人體所需的多種礦物質和微量元素，引進德國、義大利較好的全自動生產設備，確保產品優異品質。

2015年，國家技術監督局和衛生部發布了《食品安全國家標准 包裝飲用水》(GB19298-2014)，市面上所售的各種水產品，只要符合國家標准就是安全無害的，可以放心飲用。

⑷ 娃哈哈集團為什麼會倒閉

娃哈哈集團沒有倒閉。

杭州娃哈哈集團有限公司創建於1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產企業，在銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續11年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。

杭州娃哈哈集團有限公司主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產品。

(4)娃哈哈集團的劣勢體現擴展閱讀：

杭州娃哈哈集團創建於1987年，從3個人、14萬元借款白手起家，在創始人宗慶後的領導下，現已發展成為規模、效益念位居前列的大型飲料企業，飲料產量位居世界前列。

在全國29個省市自治區建有近80個生產基地、180多家子公司，擁有員工3萬名。產品主要涵蓋蛋白飲料、包裝飲用水、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、等十餘類190多個品種，其中包裝飲用水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國前列。

30多年來娃哈哈一直保持穩健發展。企業規模和效益已連續19年位居中國飲料行業第一，為中國500強企業、中國民營500強企業。至今公司現金充沛，沒有一分錢銀行貸款，「娃哈哈」為中國馳名商標、中國名牌。

娃哈哈除食品飲料研發、製造外，同時有2個精密機械製造公司，自己設計開發、製造模具和飲料生產裝備，另外還有印刷廠、香精廠。

公司近年開始向菌種、酶制劑、機電等高新技術產業發展，目前已形成自己的菌種資源庫，並成功自主開發了串、並聯機器人、自動物流分揀系統等智能設備，成為食品飲料行業具備自行研發、自行設計、自行生產模具、飲料生產裝備和工業機器人能力的企業。

⑸ 達能的swot分析報告在哪找

十年前，當筆者看到合資相關合同時，就擔心雙方未來的矛盾沖突。可惜，十年擔憂終成現實。筆者曾經是娃哈哈人，也曾與達能高層有密切聯系，而今面對雙方你死我活，刀刀見血的股權爭奪戰，感慨萬千……

一番冷靜思考後，特撰此文，希望有助於媒體、大眾、政府相對理性的分析，更希望有助於當事雙方理性的談判和決策。

一、 雙方優劣勢分析

1、對娃哈哈有利因素（娃哈哈系杭州娃哈哈集團有限公司簡稱，下同）

·中華民族復興的時代背景（國家實力增強，民族自豪感增強，厭惡外資並購）

·中國民眾的支持（基於對民族品牌的熱愛，90％以上網民,一邊倒的支持）

·中國多數媒體輿論的支持（多數報道支持娃哈哈，這是民意的體現）

·中國政府的可能支持（中國政府已經越來越明智、強勢，也越來越順應民意，兩稅合並、反壟斷規定出台已經發出明確信號：外資利用中國政府的軟弱，什麼「超國民待遇」「低價收購，宰首行動」的「黃金」時代已經一去不復返；十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的聲明，已經發出明確支持的信號）

·娃哈哈內部的眾志成城（宗慶後/員工/銷售團隊/經銷商聲明，體現出高度的一致對外、同仇敵愾的決心）

2、 對娃哈哈不利因素

·合資公司股權合約的制約（達能51％的比例，意味著什麼誰都清楚）

·娃哈哈商標許可合約的制約（非合資公司的商標使用需經過合資公司董事會認可的條文，在法理上，娃哈哈明顯被動）

·中國政府可能的妥協（中國走向法治社會的趨勢，法國政府的施壓，法治及政治兩大因素可能會令娃哈哈品牌及管理層成為犧牲品）

3、 對達能有利因素

·合約在手，法理上佔有明顯優勢（不過，當年不對娃哈哈財務審計迅速簽下合同，不合常規。的確利用娃哈哈對資本運作的不熟悉，有「揀便宜」之嫌疑；利用晦澀拗口的商標條文，有「設圈套」之嫌疑）

·得到法律專家的支持（尊重公司法，尊重合同法，法律只講條文不講情理，一些質疑娃哈哈的人都是從這一角度展開分析）

·法國政府的鼎力支持（達能作為法國的驕傲，法國政府豈有不支持之理？）

·中國政府的可能支持（達能一向與中國政府高層關系良好，政府若站在法理和兩國政治角度，就事論事，可能會將娃哈哈拱手相送）

4、 對達能不利因素

·中國媒體、民眾強大的輿論壓力（娃哈哈作為最大的中國食品飲料企業，是民族品牌一面旗幟，誰沒有愛國心民族心？）

·達能公司的負面形象也深入人心（並購優質公司，資本掠奪，不勞而獲，商業圈套，不善經營――樂百氏失敗案例）

·法國政府的左右為難（百事可樂要並購達能，法國政府立場明確反對；如今達能想兼並中國食品飲料業最大民族品牌，政府估計難以明確表態）

·中國政府可能的強大施壓（宗慶後系全國人大代表，娃哈哈亦有一定的政府背景，強勢的中國政府完全可以以順應民意，以反壟斷並購，甚至可能以當年協議未經中央政府批准無效為由，施壓達能）

·娃哈哈管理層/員工/銷售人員/經銷商的整體對抗（由於宗慶後高度的集權管理，由於娃哈哈多年「家」文化的灌輸，由於整體的同仇敵愾，即便達能法庭上贏了，它根本無法順利接管娃哈哈，派人經營必然失敗，這或許是達能最投鼠忌器的因素）

經過以上條理性歸納分析，我們已經很清楚：娃哈哈在法理上不佔優勢，但在情理上佔有絕對優勢，達能則相反。事態的未來發展，最大的不確定性因素――左右結局的是雙方政府的立場與態度，尤其是中國政府的態度。
二、娃哈哈與達能決裂後的N種可能

由於雙方已經公開決裂，達能甚至揚言30日後要法庭上見，雙方已經無法進一步協商。未來無論是第三方調解、仲裁還是訴訟，必將出現以下的N種結果。

1、娃哈哈勝出，達能敗――娃哈哈收回合資公司大部分甚至全部股權，達能獲取超額投資收益而退出。（可能性：較大）

此結局需要中國政府在強大輿論壓力的適當干預，或者達能迫於社會輿論和自身長期利益的明顯讓步。

基於娃哈哈的天時、地利、人和，娃哈哈成功修改合約，但娃哈哈必須為十年前的失策付出數十億元的慘重代價。此結果的確有較大可能性，網上已有博文深入分析，筆者不再贅言。（http://blog.sina.com.cn/u/4cafb3f50100091a）

2、達能勝出，娃哈哈敗――非合資公司不得使用娃哈哈商標，宗慶後失去合資公司經營管理權。（法理上可能性：較大 現實結局可能性：教小）

達能出招，死死圍繞合約展開，這是它唯一的、本質的有利因素，僅僅幾十個字的條文就可致令娃哈哈處於極度被動的局面。達能每次表態均威脅要法庭見，顯然在法理上基本勝券在握。

但，問題是，即便在法庭上，達能贏了――娃哈哈集團旗下的幾十家非合資公司不得使用娃哈哈商標（至於達能40億元低價收購非合資公司51％股權的要約，娃哈哈不可能會答應），宗慶後失去合資公司的經營管理權――達能就樂的起來嗎？

迄今為止，達能連合資公司的大門在哪個方向都不知道。達能如何能夠順利接管遍布全國的39個合資公司？

當一個企業的管理層、普通員工全面抵制外來並購者時，未來什麼暴力、罷工…….甚至日常生產經營癱瘓，什麼可能都會發生。全世界的並購案例表明，絕大多數的失敗的根本原因是企業文化的不兼容（樂百氏是個典型）及被並購企業的敵視與不合作。

達能顯然也深深認識到這一點，所有攻擊直指宗慶後本人，極力避免傷害普通員工。但是，簡單商業原則導向的達能，還是低估了宗慶後個人強大的領導力、影響力，控制力。

中國企業，管理者「內聖外王」的人格力量遠遠超過了西方國家冷冰冰的制度力量。

在娃哈哈內部，宗慶後是君王，是家長，其牢不可破的地位猶如當年中國的毛澤東。沒有毛澤東就沒有新中國，沒有宗慶後就沒有娃哈哈。仔細閱讀娃哈哈連發三封員工/銷售團隊/經銷商的聲明，就可知宗慶後先生在娃哈哈內部威望無出其有。

達能可能會強調合資公司本就是達能控股，怎麼可能視為並購呢？但合資公司的員工一定不會這么認為。長期以來，合資公司一直是一套人馬兩個牌子（這在中國幾年前的上市公司中都很常見），合資公司的員工在日常經營管理的各個方面與非合資公司一模一樣。所謂合資公司非合資公司僅僅是財務上的區分，日常經營中兩者本就合二為一。更重要的是，長期以來，在娃哈哈員工看來，達能僅僅是投資基金的角色，對娃哈哈提供技術、研發和管理支持非常有限，卻年年坐享巨額利潤分成。當並購者、入侵者的印象形成時，達能能夠成功入主合資公司？讀者自明。

何況因為獨特的企業文化，娃哈哈沒有職業經理人團隊，只有「子弟兵」。職業經理人只對企業本身負責，並不盲目跟隨一個人。但是「子弟兵」就不一樣了，家長到哪兒，他們一定會跟到哪兒。一旦宗慶後離開合資公司，那些財務上掛在合資公司名下的管理/銷售團隊可一夜之間跟隨宗慶後到集團公司。

所以，對達能而言，即便打贏了官司，也接手不了合資公司，沒有了宗慶後的合資公司，生產銷售會全面癱瘓，很快陷入虧損泥潭，宗慶後的話並不是危言聳聽。

更退一步，達能千辛萬苦接管了合資公司，生產經營也步入正常，其經營業績是否如預期良好？答案是：很難，因為除了娃哈哈純凈水（僅僅微利）外，其它品牌都掌控在娃哈哈集團有限公司手中，僅僅靠利潤微薄的瓶裝水，合資企業的盈利直線下滑成為必然。

――娃哈哈合資公司成為第二個樂百氏，達能？政府？誰能承擔這個責任？

基於達能難以順利接管合資公司且接管後經營不善後果的推斷，達能即便法理略占優，卻不敢輕舉妄動，只有在娃哈哈媒體公布事實後，不得不被動應戰。

達能的最佳解決方案仍是雙方的協商，而不是官司。

另一方面，退一萬步失去合資公司管理權的宗慶後，能不能東山在起，另創品牌？

答案是：能，一定能。

事實上娃哈哈集團及非合資公司手上已經有了眾多著名品牌：營養快線、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大廚藝……（這些商標的所有權到底在誰手裡，有興趣的朋友可以上「中國商標網」查查就知道了） 經過多年的發展，娃哈哈早已不是單一品牌打天下的時代，除了娃哈哈品牌在瓶裝水產品上發揮重要影響力（可惜，瓶裝水行業利潤太低，達能拿過去也是雞肋）,在占娃哈哈目前營業額和利潤貢獻重要地位的兒童乳飲料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶飲料――營養快線等產品品牌上面，娃哈哈僅僅是個擔保品牌。相關研究表明，即便失去擔保品牌的獨立品牌不會影響大眾的購買意願，換句話講，爽歪歪、營養快線等品牌的品牌價值不會收到太大的影響。