杉杉股份資產負債表

A. 急 我開了個零食店但是要辦營業證了，聽人家說要改下租房合同的內容，房租很貴會影響以後辦下來後的稅收

1、辦理工商注冊登記，需要經營所在地，所以要提供經營地址的產權證明或租賃合同，與你的經營流轉稅的稅收無關。
2、實務操作上，你的房東說法是存在的，工商局不會去理這個合同是真是假。
3、食品類的店需要經營者提供健康證（不一定是業主）、衛生許可證之類，看具體情況，到工商辦理登記時，會要求你逐項提供的。
4、建議你先到工商咨詢後辦理有關事宜。

B. 鄭永剛的管理理念

品牌運營的變革目的也很清楚，即針對細分市場增加產品的分眾性，以增加設計元素來提升品牌含金量和時尚感。杉杉看上去是將品牌運營理解為從大規模工業品到設計品的飛躍。「設計是靈魂，設計師是靈魂的載體，要讓靈魂歸位。我毫不懷疑，中國的設計師時代已經到來。」這是鄭永剛當時喊出的口號——也是中國服裝產業第一次提出自主創新的想法。
在「多品牌國際化」實踐中，杉杉對品牌的理解得到了又一次升華。「我們現在是在做品牌運營商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那樣，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制了很多時尚品牌，但每個品牌的運作我們交給具體的品牌公司來做，生產環節也被剝離。」鄭永剛說，「我們現在做的就是那些跨國公司賺錢的路子。」 國際著名企業都把技術創新視為關鍵的競爭力。杉杉一貫重視技術創新，尤其是鋰離子電池材料領域，鄭永剛帶領杉杉科技加大技術創新力度，獲得諸多技術創新榮譽：
CMS項目納入「九五」國家863高技術研究發展計劃、被列為國家「上海市高新技術成果轉化項目」；CMS項目被列為國家「科技型中小企業技術創新」支持項目及「國家高技術產業化推進項目」；CMS項目被評為「上海市高新技術成果轉化項目百佳」及「上海市火炬計劃項目」；「高容量硅炭復合嵌鋰負極材料」項目列入「十五」國家863高技術研究發展計劃；項目「鋰離子電池負極材料-中間相炭微球」被評為上海市科學技術成果；鋰離子電池炭負極材料（中間相炭微球）獲得「國家重點新產品」榮譽；鋰離子電池負極材料---復合人造石墨（FSN）被認定為「上海市高新技術成果轉化項目」；鋰離子動力電池關鍵材料及器件製造技術獲得教育部頒發的「技術發明獎二等獎」；鋰離子電池負極材料CGS被認定為「上海市高新技術成果轉化項目」…… 對企業來說，單靠一次創新難以創造持久的競爭優勢，持續創新才是企業核心競爭力的關鍵。要形成這樣的局面，就必須不斷地實行制度創新！1989年鄭永剛接任寧波甬港服裝總廠廠長時，這個廠是一個虧損嚴重的國有企業。鄭永剛認為，當時這個企業的制度不適合勞力密集型的服裝行業。為了增強全廠上下的凝聚力，推行了一系列制度改革，這次制度上的創新為創造杉杉和打造出杉杉這個名牌起了非常重要的作用。接下來，隨著企業的迅速發展，鄭永剛感覺企業的發展又到了一個瓶頸時期，假如不進行制度創新，很難有大的發展。因此，1995年，杉杉實行股份制改造；1996年，杉杉股份有限公司成為了我國第一家上市的服裝企業。毫無疑問，規范的股份制改造，對當時的杉杉而言，是一次深刻的制度創新，其影響十分深遠。後來，杉杉發展成為了集團公司。
1999年，公司總部遷到上海以後，杉杉的發展更加迅速，企業規模不斷擴大，從單一的服裝產業轉為了以服裝為基礎、高科技為主導的大型的現代化國際化企業集團。在這種形勢下，及時進行制度創新已是刻不容緩。於是，2004年12月成立了杉杉控股有限公司，對杉杉企業作了一個全新的管理體制上的重大改革。所以，今天的杉杉企業是以資本為紐帶組合而成的多產業的大型企業集團，是由杉杉控股有限公司名下的全資、控股、參股和無形資產委託管理的所有企業依法組成的企業共同體。 現在的杉杉企業是我國著名的民營企業，然而十幾年前，它卻是一家負債近800萬元瀕臨倒閉的小廠。救活了這家小廠，並帶領其發展為現在服裝年銷售30個億的產業集團的人，便是鄭永剛。
鄭永剛是位有個性的人。他不迴避任何問題，越是有點楞角的問題，他越有精神；他也不會羞答答地談自己的成功，這源於他的自信與勇氣：「我去服裝廠(杉杉前身)的時候，它已是個爛攤子。我勇敢地去跟領導談要接下來。我的膽子很大，我太太就擔心說，你行嗎？我知道我行。我的成功很大程度上得益於自信，我從來沒有認為同一件事別人能做到我不能做，除非是科研，這需要專業技術人才。其它事我都是從不服輸的。」
「我這個人就是別人管我不行。我有很多想法。就像看書吧，我跟別人看書不一樣。我看了很多介紹成功人士的書，像王永慶、李嘉誠。我看這些書從來不是想學習他們，我是一邊看一邊和他們交流。比如處理一件事，我會想用另外一種方式去解決，效果可能更好；再就是我會去研究他們當時的歷史背景，他們為什麼會這樣處理。所以別人想領導我都難，而我要領導別人呢？我會給他機會。」鄭永剛認為，能有今天的成就，一靠創新二靠用人，他稱他對服裝不是內行，但對當一家服裝企業的老總則是內行。他談道：「我從不做具體的工作，我是用人，用最專業的人做最專業的事。我的企業為什麼會從一家資不抵債的小企業走到今天，成為國家500強，連續三屆被世界經濟論壇評為增長最快的企業？它關健的一條就是考評你的核心競爭力在哪裡。我本人對企業的貢獻是具有超前的意識，每一次我們上台階都是靠創新。」 第一是集團的發展戰略；第二是投資決策，這需要強大的專家團支撐；第三是總經理、財務總監等高級經營管理人才或經營團隊的引進；第四是機制創新，讓人才安心做事；第五是企業文化的整合和創新。一個公司的決策人需要有一個健康的心態、健康的身體，同時要保持與各行各業的成功人士交流，這是對事業最大的保障。

C. [高分求案例]高分求一個MBO的案例

MBO產生於傳統並購理論，在西方國家有近20年的發展歷史。今天，作為資本運作的一個重要手段，MBO正在中國悄然興起。
MBO的興起取決於外部經濟環境，我國國有股減持以及國有企業的抓大放小政策為MBO提供了一個良好的經濟背景和發展契機。針對中國的具體情況，如何解決公有企業"產權模糊、產權主體缺位"的難題，MBO在理論上提供了一條較為可行的思路。正當我國對國有股減持方式以及產權改革方案困惑彷徨的時候，MBO的出現不失為一個積極的嘗試。由於在實踐中還存在種種障礙和疑慮，所以斷言"MBO將成為未來中國產權改革的主流方式"還為時過早。但中國企業的產權困境是一個歷史遺留問題，並且在經濟體制改革的背景下隨著不同利益主體地位和相互關系的衍變而不斷變化，時至今日每個公有企業的產權結構都有自身的特點，只有符合本企業具體情況的改革方案才有可能獲得成功。

目前我國MBO不乏成功的例子，例如粵美的、宇通客車、深圳方大等，如果說這些大的上市公司MBO案例具有某種特殊性或條件性的話，那麼對於一般的非上市國有中小企業或國有企業某個部門的收購，則具有更加普遍的意義和可操作性。

實現一個蛻變

一夜之間從企業的管理人員成為企業的所有者，成為擁有一定資源基礎的創業者，這種"不可思議"的蛻變無疑是令人神往的。但MBO項目要想成功實施並不是那麼簡單，只有找准合適的機會、選擇適當的途徑、控制內在的風險才能保障項目的成功。

1.什麼樣的企業或部門適合管理層收購
MBO既是一種資本運作的工具，又是一種企業管理方式上的變革，收購只是手段，整合才是關鍵。由此可見整合對MBO實施成功的重要性。整合一般分為兩個方面：內部整合和外部整合，前者指公司組織結構、財務結構及經營管理本身的調整與整合；後者則是指公司針對資本市場的運作和調整。經過整合，公司要實現改善經營管理、獲得穩定現金收入並通過資本市場的運作最終使投資者獲得可觀的投資回報。

一個能成功地實施MBO的企業或部門，必須具備一些基本的特點：第一，該企業或部門應該具備管理效益的空間。只有當企業管理者的報酬與他們所創造的價值之間有較大的差異時，實施MBO後，才能使管理者的潛能最大限度的發揮出來，有利於企業的發展。管理者成為所有者之後，能夠把這部分潛力轉化為企業的效益。第二，企業管理層的素質必須很高，有事業心。管理層必須是一個團結的團隊，領導者之間目標一致，有很好的合作心態。第三，企業所處行業傾向於成熟產業，且企業債務負擔不是很重。第四，企業經營管理層在企業管理崗位上的工作年限較長，經驗豐富，各方對其管理能力均表認可，有利於MBO活動的開展。第五，第一大股東的股權比例應該較低，這樣可使收購的費用不是特別高，有利於管理層控股，也利於MBO的實現。

2.尋找合適的融資渠道
MBO是杠桿收購方式的一種，而杠桿收購的特點決定了融資在整個收購過程中將扮演舉足輕重的角色。在我國，落後的金融體制和不發達的資本市場限制了許多融資渠道，因此目前較為常見的方法就是抵押貸款和引入風險投資，如前面所提到的MBO案例中，只有一部分的款項是自有資金，其餘都是通過抵押貸款和風險資本解決。當然，不同的融資渠道也導致了不同的實施過程和風險程度，因此，MBO實施主體應該根據自身所具有的客觀條件和信用地位來選擇融資方式。

3.規避政策和法律上的風險
在MBO剛剛起步的中國，很多法律和制度上還缺乏清晰的規定，因此，目前MBO活動有很多細節還介於合法與不合法的灰色地帶。如法律規定禁止銀行貸款給個人從事股權投資的活動，同時也禁止公司用資產或股票作為抵押貸款從事股權投資。

在MBO的實施中，管理層和職工通常需要共同設立一個殼公司並以法人的名義展開收購活動，而我國《公司法》規定有限責任公司有2~50人的限制，當然職工可以以職工持股會的名義介入，但職工持股會屬社會團體的性質，是非盈利性的組織，不能夠進行投資活動。同時，殼公司對原公司的收購行為是一種股權投資，對於股權投資，我國《公司法》明確規定，公司向其他有限責任公司或股份有限公司投資的，除國務院規定的投資公司和控股公司外、累計投資額不得超過本公司凈資產的50%，顯然這一點在MBO實施過程中也很難滿足。

針對這樣一種客觀環境，MBO的實施主體一方面要適當地規避法律或制度上可能的障礙，另一方面也需要和當地政府及主管機關保持良好的溝通與合作，以確保MBO能順利進行。

案例

顧是在2001年收購科龍的,MBO時他是科龍的絕對領導人.

2000年，科龍電器所在地，容奇鎮，發生了一件決定科龍命運的事——容奇鎮與緊鄰的桂洲鎮合並成立容桂鎮。行政區劃的調整帶來了政府領導的連鎖變更。新來的鎮委書記是原順德市北滘鎮的鄧偉根，原容奇鎮副鎮長徐鐵峰則被選定擔任鎮長。

在此之前，容奇鎮鎮政府通過下設的容奇鎮經濟發展總公司（後更名「容聲集團」）一直對科龍電器保持著絕對控股地位。期間雖然歷經潘寧與王國端的人事更迭、不同領導者在經營上的策略搖擺、以及裙帶企業擠占科龍電器利潤等種種問題，科龍依舊在1999年完成了56億元的營業總額。當年，科龍冰箱產量國內第一，全球第五，空調產量亦排名國內第五。然而，隨後在2000年發生的這場政府改制，讓科龍走進了一場漩渦。

改制後出任容桂鎮鎮長職務的徐鐵鋒，原系科龍的法人代表。據《財經》事後報道，徐鐵鋒與新來的鎮書記鄧偉根不合，又加之他曾一直冀望容桂鎮書記一職卻敗於鄧偉根，因此，徐鐵鋒履新不久，即生去意，於2000年6月辭去鎮長一職，「下海」出任科龍總裁。

但讓徐鐵鋒沒有想到的是，他的下海有些生不逢時。2000年正是國內家電業競爭激化的一年，曠日持久的價格大戰讓科龍損失嚴重。再加上徐鐵峰本人疏於品控，上任當年便發生產品質量事故，回收冰箱逾萬台。結果，科龍當年巨虧億元。

此時，顧雛軍出場了。

顧雛軍是在科龍股價跌破發行價的背景下出現在容桂鎮鎮政府面前的。據當時的媒體報道，科龍的巨虧已經讓榮桂鎮鎮政府將其視為燙手的山芋。書記鄧偉根亦向媒體表示，科龍歷史問題嚴重且現狀堪憂，再由政府把持已無前途，只要接手之人能夠把企業留在容桂，為政府貢獻稅收，解決就業，政府便可以退出。就這樣，2001年10月，顧雛軍與容聲集團簽約，以每股2.73元的價格收購20.64%科龍電器股份，成為科龍第一大股東。

顧雛軍入主科龍之後的事，我們已經多次在媒體上見到。他掌控科龍的四年間，第一年巨虧，繼而在第二年、第三年轉盈，其本人也榮登《財富》百富榜，並成為「2003年CCTV年度經濟人物」，隨即，第四年再虧。正是最後2004年的虧損引發了輿論爭議，也引來了中國證監會的立案調查，顧雛軍旋即案發。

郎咸平在質疑格林柯爾收購時曾經質疑，顧雛軍通過進入收購公司管理層，大幅提高企業運營費用，提高公司虧損幅度進而壓低收購價格。

郎咸平炮轟顧雛軍席捲財富 MBO想說愛你不容易

D. 特斯拉股票怎麼買，哪個平台好買一點

特斯拉是美股，只能開了美股賬戶之後才能買，如果你沒有美股賬戶，就買美國納斯達克指數基金，其中成分股里包含特斯拉的股票，在基金公司就可以買。

E. 手機墨跡天氣桌面顯示問題。

一、數字化的導向——從數字差異發現事情的實質

現實中，我們怎樣從數字關系裡面去抓住問題？怎樣進行考核？怎樣管理我們的績效？怎樣推動企業的成長？

（一）發現企業的真正的價值——現金利潤

企業真正的價值是現金利潤，但僅僅創造資產是不夠的，還要產生利潤，但是有利潤還不夠，我們應該讓它產生現金給予量，有了這些現金給予量，我們才能夠為股東產生價值。這是企業的營運循環圖，如下圖（6-1）：

1.企業利潤的三種表現形式

企業的利潤實際上有三種不同的表示方式：

第一種叫會計利潤，會計利潤就是收入減去支出，它是企業的一個對外的正式報告的贏利。在某種意義上，它是建立在會計制度上的企業的征稅報告。會計利潤：利潤=收入－支出。

第二種叫投資回報率，企業投資產生的實際利潤，它的表現是利潤除以資本，在這方面，股東更在乎它。投資回報率=利潤/資本。EVA（經濟增加值）=稅後利潤－資金成本。

第三種是實際的資金回報，也叫做現金流貢獻，是在固定成本，資本成本之前的收益貢獻。

2.現金流量

企業的現金中，分成兩部分，一部分是正現金流動因，即產出的總利潤。一部分是負現金流動因，即固定成本和投資。

圖6-2 正確理解利潤動態

負向現金是企業投入資產，進行市場開發，企業要固定人，這些錢就要花出去，企業花這些錢是為了產出。不理想的狀態是投入期太長，產出太慢或太短。比如保健品行業，廣告一停，營業額一下子就掉下來，像這樣的企業就沒有未來度。理想型的企業是現金流管理（如上圖6-2），它的投入期很短，消耗現金很少，但是未來的成長是持續穩定的。比如一些所謂的高科技類的產品，它的前期消耗很大，但是產品生命周期很短，產品生命周期的量要很大，一個項目在短短一兩年之內，甚至幾個月之內,江蘇中國銀行，營業額就可以翻幾百倍或上百倍增長。如果現金利潤能拉得快很好。

張忠謀是台灣IT行業的教父級人物。幾年前我在台灣跟張忠謀聊天，他告訴我投入高科技企業，如果兩年之內拉不回來投資，沒有70%以上的毛利，就不能玩了。所以，你要跳入這個行業，就要以快制快。從一個正向現金利潤到負向現金利潤，這中間的比，就要判斷你的利潤是怎麼產生的。

有些老闆幹了一輩子沒賺到錢，他不斷賺錢不斷的投錢，所以沒錢。做餐飲業有兩種階段，一個是人均消費200塊錢以上的，賣的是檔次，人均消費50塊錢以下，賣的是實惠，中間的最糟糕，人均消費在七、八十塊錢，既要檔次，環境又不能差，菜品還不能太差，所以既要菜好，又要吃裝璜，它這種盈利模式是每一年都要裝修，所以賺了錢就出去，它的滾動利潤並不好。

3.利潤量成長的正確模式

其實，有利潤和有現金之間還存在一個差，一個企業說自己贏了。它贏的是不是值得，值得的標准就是產生的凈現金流量值的成長。所有的事情從頭再來，成本是最高的。如果你第一步為了抓住市場，投入各種各樣的資源做服務，為了抓住主要客戶，直接付出很多現金，那麼它的產出就是這些主要客戶直接支付給你的現金利潤，應該要大過於利潤。也就是說再要產生的現金價值，是這些大客戶滾動起來，而不像有些保健品行業，再想產生新客戶，必須再打一次廣告，永遠是投入產出，沒完沒了。比如它一開始打了100萬的廣告，產生了1000萬營業額，然後下面再打廣告。如果再打50萬就可以產生2000萬，再打20萬的廣告維持一下，它可以產生1個億的營業額，這種投入才會比較好。

今天有的企業是打100萬廣告，產生1000萬的營業額，然後要打200萬廣告，才能拉升到2000萬，越到後面越跌價。這種利潤模式就糟糕了。如下圖（6-3）。

6-3 現金利潤量成長的正確模式

所以，要付出巨大的代價，這種贏就不值得，反而讓企業消耗更大的資產。我們講打仗不能夠殺敵一千自傷九百，那是不合算的。如果打仗之前先要想好怎麼能夠逃跑，保存自己有效的力量，這樣使得你自己還能東山再起，所以打消耗戰，這是最糟糕的一種選擇。

4.利潤動態

總之，是不是贏得值得，一個正確的利潤的動態模式是總利潤的正向現金要大過於負向現金。也就是大過於固定成本和連續性的投入。這樣的話，這個現金利潤才是值得的。如下圖。

（二）推動公司成長的三個杠桿

企業的正向動態是否值得，很重要的問題是看它的投入產出比。這個投入產出比，我們叫做股東回報率。為了能更好的說明股東回報率，以下把A股上市的部分上市公司的指標放在一起進行對比，如下表（6-1）。

2007年度中國A股部分上市公司

上市公司

ROE

利潤/銷

售收入

銷售收入/總資產

總資產/凈資產

主營凈利潤（千萬）

銷售收入

（千萬）

總資產

（千萬）

凈資產

（千萬）

中國銀行

13.24%

31.12%

0.0301

14.1150

5623

18067

599555

42477

萬科地產

16.55%

1.36%

3.5493

3.4187

484

35527

10009

2928

華能國際

13.00%

11.89%

0.4129

2.6483

600

5043

12214

4612

東方航空

20.49%

1.35%

0.6483

23.4526

59

4353

6714

286

中國石油

19.87%

16.12%

0.8400

1.4676

13457

83504

99409

67737

杉杉股份

7.21%

5.16%

0.5572

2.5064

11

218

392

156

TCL

11.38%

1.01%

1.8908

5.9419

40

3906

2066

348

寧滬高速

10.19%

30.15%

0.2047

1.6512

160

531

2594

1571

七匹狼

8.55%

10.12%

0.6022

1.4022

9

88

146

104

蘇寧電器

31.69%

3.65%

2.4740

3.5102

147

4015

1623

462

澳柯瑪

-129.12%

-33.91%

0.6235

6.1078

-56

164

263

43

從這個表可以看到，有些股東的回報率很高，比如蘇寧電器31.69%，當然也有很低的，比如杉杉股份，只有7.21%，最糟糕的是澳柯瑪，是－129%。

1.一個方向盤：股東回報率

股東回報率是企業的方向盤。那麼，股東回報率是由什麼決定的？股東回報率首先取決於競爭。競爭度越高的行業，股東回報率就會被拉低，而競爭一是跟行業有關，其次跟這個企業的手段有關。

股東回報率還取決於凈利潤、市場指標等因素。推動公司成長有三個杠桿。比如開車，開車不難，只要經過訓練的都會開。但是不會開的人都會發現開汽車很難。其實，要把車開好和開飛機一個道理，開飛機也不難，它們總是由三根杠桿決定，汽車是剎車、油門、離合器，然後一個方向盤，方向盤就叫股東回報率，另外三根東西就是操縱的杠桿。

2.三大杠桿

汽車開得好壞，取決於這三個東西操作之間的無縫連接。新手開車一愣一愣的，因為他的離合器和油門之間不配比，動不動就熄火，開飛機也是這樣，做企業也是這個道理。股東回報率叫方向，三根杠桿的無限的組合是關鍵。

這三根杠桿中，第一是市場杠桿，也就是銷售凈利潤率，也叫油門，油門踩得越大，沖勁越大。第二根杠桿叫總資產周轉率，也叫離合器。第三根杠桿叫財務杠桿，以更少的資本控制更大的資產，也叫剎車。

一個方向盤是股東回報率，要到哪裡去，目的掌握在方向盤手上，開車的目的是在方向盤手上，開車的油門是在銷售利潤率上，就是做企業的油門，在銷售凈利潤。車子稍微點一點油門，就沖出去了，是企業的產品組合好.。開車和做企業一個道理，是看你在什麼路面，用什麼樣的方式開，什麼樣路面用什麼樣方式開，是在冰雪路面，還是沙石路面、泥土路面，還是過山爬河。這跟做企業一樣，你會不會管理，越大的公司，總資產周轉率越關鍵。比如傳統型的製造業，它的資產的利用率是關鍵，賺不賺到錢，就看能不能使用資產。

3.資金周轉率

企業的財務杠桿越大，越應該重視資產周轉率（如圖6-5）。比如房地產公司，剎車的技巧很重要。有的人一腳油門下去，剎車一下踩到底，就剎住了。但是每一腳都是成本，剎車輕輕的點一點，讓人感覺不到剎車，就把車子停住，那叫水平。為什麼那麼多公司容易倒閉？它的誘惑在銷售凈利潤，25%以上，它的命門是總資產周轉率。房地產公司一個項目至少兩年才能完成，如果是商業地產，它要養熟，要有一個階段，但是它找死的途徑在財務杠桿。它大量的融資，很多小房地產公司都死掉了，就是因為它們沒有新的融資渠道。

圖6-5

4.三大杠桿的配比

因此，一個企業管得好不好，跟三根杠桿是有很大的關系，而這三根杠桿之間的配比就變成了關鍵。不同的企業，它們之間的配比也不同,安徽建設銀行，有的創新型的企業，比如服裝業，有的服裝企業強調設計，所以它的第一根杠桿很重要。而做齒輪的企業或做大型設備的企業，它的第二根杠桿很重要。房地產公司的第三根杠桿很重要。因此，業態不同，關注點是不一樣的。這三根杠桿，又決定企業應該如何經營。作為領導者，在做決策的時候，就可以看到這些因素能不能決定企業的成長。

這三根杠桿，就是操縱企業盈利模式的關鍵，是操縱企業模式的關鍵。但是很遺憾的是，大部分人是無意識，不知道企業還有個盈利模式。現在企業的盈利模式就像踢足球的陣型一樣。有些企業倒閉，都是跟它的盈利模式組合不佳有關，該加油門的時候它不會加，該管理的時候它不會管，離合器踩不好，開車的時候經常熄火。做企業是不能熄火的，可以開得慢，但不能熄火。有相當的一部分企業產品基本上沒有創新力，在大工業極度發達的時代，機器設備的能效越來越大，產品越趨於標准化，企業的管控能力就是它的經營能力，也就是它的成長性。

5.決定三根杠桿的因子

三根杠桿決定的因子又是銷售凈利潤率，實際上跟它的產品組合、收入毛利率、市場、總資產周轉率，包括庫存周轉率、存貨周轉率、應收賬款的賬期、現金流有關如（圖6-6）。財務杠桿又跟應付賬款、負債資產、流動負債和凈現金負債有關。

圖6-6

所以，領導者要把這三根杠桿變成管控企業模式的動作。大家都知道，在汽車里，這三根杠桿實際上是跟整個汽車的運行系統是環環相扣的，三根杠桿一定要連在企業所有的系統中。如下圖為完整的公司層次績效指示架構圖（6-7）。

圖6-7

企業要用這樣的管控的體系，變成整個公司的績效管控體。很多企業績效管理做錯了，它們是把崗位應該做的事寫下來，然後找到對應的指標。我們今天有太多的專業經理人，把整個企業的管理切成了一塊一塊豆腐乾，太多的專家把企業某一塊變成非常犀利，專家是可以找到的，但是問題是在於企業不是各個構建單獨運行，它是一個系統運行，這個系統運行的關鍵是要把一個方向、三根杠桿連起來，而且把這三根杠桿又要湊到各個崗位上去。

6.考核員工要與股東回報率掛鉤

既然股東回報率是我們的方向，那麼三根杠桿是我們操縱的結果，要深入下去。每個部門、每個崗位考核的時候，就不是正在做的事情，而是要考核應該做的事情，這應該做的事情是公司的最重要的方向。比如出納，出納要把賬記好，這是最基本的要求。

【案例1】

有一個企業的出納把四張支票放到抽屜裡面，沒有放進銀行，他說太累了，不想去，明天也不去，後天才去兌現，但是這家企業就在當天，20萬人民幣付不出來，引起了客戶的強烈不滿。

那麼這個出納的工作是很重要的，是提高公司現金運行的關鍵。實際上跟最後的股東回報率是掛鉤的。所以什麼是他應該做的事，什麼是他正在做的事情，有的人不是很清楚，大部分的人給這個出納寫的指標是賬要及時記清楚，這實際是對他的最低要求，他應該做的事情是保證整個公司的資金的有效性。所以正在做的和應該做的是不一樣的。一個企業的管理者只有從應該做的思想出發，才能更好地考核和管控員工。考核不是目的，最重要的是為了管控，要把方向盤的運行和三根杠桿的操縱延伸到企業各個零配件裡面去，那麼整個企業就可以控制起來。

我們今天有太多的專業人員、專家，把整個企業切成了七零八落，某一個部分是做好了，但往往是把另外一部分作為犧牲品。一個企業運行得好不好，是講它的整個系統運行得好不好，而不是某某一塊。比如有些企業、有些行業出現了過度營銷。

【案例2】

中國的醫葯業，銷售的毛利率不低,寧夏交通銀行，40%以上，但是它的凈利潤很低，才在10%以內。這么低的凈利潤，就沒有辦法支撐葯廠的新葯開發，造成大部分中國的制葯企業都是仿製葯，換個批號，換個名字，換個包裝，就換了個新產品，這是非常糟糕的。這跟行業的盈利導向有關。美國醫葯行業的平均銷售毛利率是25%以下，這樣它才能支撐起一個新葯的長期開發，它們的新葯開發是要10年到15年的時間才能開發。而我們今天的企業的這個模式是有問題的，而模式的問題又決定了企業的管控的機制。

7.建立全員盈利管理的思想

總之，公司的層級的績效指標，從股東回報率到總資本的回報率，然後到銷售凈利潤，再延伸到賺錢和管錢的能，而總資產的周轉率又決定企業整個運行的能力。應收狀況的周轉率、存貨的周轉率、固定資產的周轉率、營業收入的成長性、資金的積壓期，又開始變成一個指標。另外一個財務杠桿，又變成速動比。有了這些指標以後，可以把這些指標延伸到各個部門職能上去。

現在的部門經理都喜歡互相鬥，兩個部門的交叉點往往變成各個公司矛盾的焦點，兩個部門的交叉，一定是管理的難點，大家都是屁股決定腦袋。為什麼會產生這個情況，是因為我們都在考核員工正在做的事情，每個人都有自己的勢力范圍。企業要想做得好，絕對不能要這種勢力范圍，要打破職能，強化流程。流程的核心導向是客戶。所以今天企業中有兩個問題要解決：第一個是唯上、唯權，因為聽上級的話，總是沒有錯，所以民營企業奴性太強；第二個問題是唯己，就是自己的勢力范圍。要打破這兩條，一個關鍵問題就是要打破職能管理，建立流程管理，那建立流程管理的核心又是客戶導向。所有公司的流程，要穿破部門，打破的辦法是讓所有的屁股坐在一條凳子上去。

怎樣能夠把讓所有的屁股都在一個凳子上去呢？最重要的就是要灌輸全面效益化管理的思想，建立盈利管理的思想，這樣就可以把這條線給串過去，這叫整體效益化管理的思想。

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F. 一隻股票的市值是怎麼計算出來的呀

一隻股票的市值是通過市場價格以及發行的總股數來計算。
股票市值即為股票的市場價值，亦可以說是股票的市場價格，它包括股票的發行價格和交易買賣價格。股票的市場價格是由市場決定的。股票的面值和市值往往事不一致的。股價可以高於面值，也可以低於面值，但股票第一次發行的價格一般不低於面值。
拓展資料
按照以下三種方法來判斷股票高估與低估。
第一種:市盈率評估法
市盈率是股票市場最常用的一種評估法，因為市盈率的計算已經跟上市公司財務掛鉤了，市盈率是通過股價和每股收益計算得出來的，所以上市公司每股收益的高低，股價的高低直接反映在市盈率指標，而所以可以通過市盈率方法來評估上市公司股票的價值。
第二種:資產評估法.
上市公司資產評估法其實就是看看這家上市公司的股價和每股股票的價值相比，說白了就是看看這家公司的每股內在價值情況。
判斷標准總資產減總負責的差，再度除以總股東的商是多少？當相除的商大於股價，屬於這只股票是被低估了，股票還有上漲空間;反之當相除的商小於股價，股價已經超高，股票被高估。
第三種：銷售收入評估法
評估上市公司股票是被高估還是低估，採用銷售收入評估法這種是很多人不經常用的，這是很多人根本看不懂上市公司的財務狀態；上市公司的財務確實非常復雜，而我們作為股民投資者只要抓到上市公司的財務重點就是可以採用銷售收入評估法了。
如果兩者相除的商是大於1的值，說明這家公司的處於被低估的，具備投資價值；反之假如兩者相除的商小於1的值，說明這家公司的股票已經被高估的，已經不具備投資價值了，這就是最簡單的銷售收入評估法。

G. 財務大神請幫忙分析下財務報表中的的以公允價值計量的金融資產

1：「最初投資成本「是一開始投進去的錢，但是發現跟」期末賬面價值「相比，差異都是幾十倍的，正常，一開投進去的錢都是原始股；
2」報告期損益」指利潤，
」報告期所有權益變動」除利潤外還包括股東投入和分紅以及直接計入所有者權益的項目。

H. 隆基股份,特斯拉的最大供應商是誰

I. 能源板塊的風能龍頭是什麼股

風能龍頭股：

002164 寧波東力
寧波東力傳動設備股份有限公司
司生產基地分設於寧波國家高新區、江北工業園區、江東仇畢工業區[1] ，總佔地面積26萬m2，擁有現代化標准廠房15萬m2。公司以工業齒輪和工業電機為核心業務，以大功率重載齒輪箱、模塊化減速器、模塊化減速電機、風力發電齒輪箱、聯軸器和變頻、輥道、冶金電機為核心發展產品，在齒輪行業中佔有重要的地位。

600192 長城電工
蘭州長城電工股份有限公司（以下簡稱「本公司」）是經甘肅省人民政府以甘政函35號文件批准，由甘肅長城電工集團有限責任公司獨家發起，將其盈利能力最高的主導產品即電機及發電設備、輸配電、用電裝置及低壓電器元件、自動化裝置等三大系列產品的生產系統及其相關的供應、技術、管理、銷售系統、科研開發系統入組本公司。
000922 佳電股份
佳木斯電機股份有限公司位於東北邊陲、美麗的三江平原松花江畔，素有東方第一城和中國魅力城市美譽的黑龍江省佳木斯市。佳木斯人傑地靈，擁有水路、陸路、航空多種交通優勢，為國內外客戶提供了優越便捷的交通環境，從水路到俄羅斯最大的遠東經貿城市哈巴羅夫斯克僅5個小時。
300421 力星股份
自主研發和核心工藝優勢:作為目前國內精密軸承鋼球製造業的龍頭企業,公司始終將自主研發與工藝創新放在首位,具備國際先進的精密軸承鋼球工藝技術與研發創新能力,先後獲評「國家高新技術企業」、「國家火炬計劃重點高新技術企業」、「中國機械工業優秀企業」、「中國工業行業排頭兵」。
600416 湘電股份
湘潭電機股份有限公司系於1999年12月26日在中華人民共和國(「中國」)注冊成立的股份有限公司。公司及其合並子公司在下文中統稱 「本集團」。本集團主要從事大中型交直流電機、水泵、礦用和城市交通用車輛及電器成套設備等產品的生產和銷售。 本公司是由湘電集團有限公司(原湘潭電機集團有限公司(「湘電集團」或「控股公司」))作為主要發起人，對其屬下的分公司及部門的資產及負債進行重組，將與大中型交直流電機、礦用和城市交通車輛及電器成套設備的生產及銷售有關的經營性資產和負債及對其子公司－湘潭電機進出口有限公司(「進出口公司」)的權益性投資作為資本投入，並聯合其他六家發起人以現金及債權出資組建成立的股份有限公司。