浙報集團管理層

㈠ 上市國企管理層持股五模式是怎樣的

模式一：上市公司股權激勵

上市公司股權激勵模式主要是指上市公司以本公司股票為標的，對公司高級管理人員實施的中長期激勵。這種模式的關鍵在於：實施股權激勵計劃應當以績效考核指標完成情況為條件，建立健全績效考核體系和考核辦法。

以江中葯業為例。2009年初，江中葯業推出股權激勵方案：江中葯業授予激勵對象300萬份股票期權，每份股票期權擁有在本激勵計劃首次授權日起五年內的可行權日以行權價格和行權條件購買一股江中葯業股票的權利。本激勵計劃授予的股票期權在滿足業績條件的情況下，自首次授權日起第三、四、五年分三期勻速行權，每期可行權額度占總期權額度的1/3。

考核指標：2008、2009、2010年公司加權平均凈資產收益率不低於10%；以2007年經審計的凈利潤為基準，2008、2009、2010年的凈利潤年平均增長率不低於20%。激勵對象范圍：公司合資格的董事、高管及骨幹員工共68人。股票來源與股票數量：300萬份股票期權，占公司總股本的0.95%。

然而從目前來看，「國企」身份限定往往使得國有上市公司股權激勵模式的激勵力度大打折扣。表現在：審批控制嚴格、激勵總量封頂（首次實施股權激勵所佔股權比例封頂1%）、收益水平封頂（40%）、授予及解鎖（期權的行許可權制期原則上不得少於2年，行權有效期不得低於3年）、業績指標受限。

也正因為如此，國有上市公司股權激勵實施股權激勵的數量佔比，遠遠少於民營上市公司。因而在目前政策框架下，國有上市公司股權激勵方案的價值有限，更多的是一個試探性的信號，不能解決核心人才團隊的根本利益和事業平台問題。有鑒於此，不少國有公司積極探索其他的高管持股方式。

模式二：管理層在集團公司持股

實踐證明，有的上市公司管理層通過持股上市公司的集團公司，達到間接持股上市公司的目標。以江中集團整體改制（見圖3）為例。江中集團的前身是江西中醫學院的校辦小廠，經營管理層從1985年開始將這個校辦小廠發展成為控股江中葯業、中江地產兩家上市公司的全國知名國有企業集團。與貢獻形成巨大落差的是，企業的高管沒有持有公司的股份，產權改革問題懸而未決。

2010年5月，江西省國資委對江中制葯集團啟動股權結構多元化改制工作。根據江中葯業、中江地產在該年9月27日的公告，江中制葯集團股權轉讓分為股權分拆轉讓及增資兩步，引入戰略投資者大連一方集團和技術研發機構，實現管理層參股。

具體步驟包括：第一，江中集團10%股權出讓給中國人民解放軍軍事醫學科學院，雙方於9月15日簽署《股權轉讓協議》，並於9月16日辦理完工商變更登記手續；江西省國資委將其持有的江中集團股權（占總股本的30%），通過獎勵及現金配售相結合的方式，授予江中集團管理層（由24名自然人組成），雙方於9月15日簽署《股權激勵合同》，並於9月16日辦理完工商變更登記手續。

第二，江西省國資委對江中集團進一步引進戰略投資者—大連一方集團以貨幣方式對江中集團進行增資。本次增資後，一方集團將占江中集團總股本的27.143%。有關各方於9月18日簽署《增資擴股協議》，並於9月20日辦理完工商變更登記手續。

上述改制、增資中涉及的股權作價依據為：江中集團2009年末經評估凈資產總值約18.1億元，同時扣除評估基準日後江中集團發生的債務，最終定價基數約為10.1億元。

上述改制、增資工作完成後，江西省國資委、江西中醫學院、軍科院、管理層、一方集團分別持有江中集團一定的股權。軍科院、江中集團管理層、一方集團之間不存在一致行動人關系，江中集團的控股股東仍為江西省國資委。

現在的問題是大型國有企業和上市公司的國有股權向管理層轉讓之路一度被封死。這個局面，直到十八屆三中全會才得以改變。改革方向已定，但具體怎麼操作，實踐中還有很多問題要解決。

模式三：管理層在子公司持股

實踐中發現，有大量國有集團公司，其子公司眾多，子公司業務各有好壞，集團公司管理層希望在有發展前景的子公司中聯合子公司核心人才持股。但是在國資委曾發文「禁止上持下」的規定下，集團公司管理層很難在子公司中持股，也就很難有動力去推動有發展前景的子公司去做大做強。

管理層在子公司持股的典型案例是中聯重科2012年公開轉讓子公司股權，擬通過引進有實力的財務投資者，將核心人才團隊一起引入，實現股權多元化。

2012年3月15日，中聯重科公告稱，為做大主業工程機械，決定剝離環衛機械輔業，通過湖南省產權交易所轉讓環衛機械全資子公司80％的股權，標的股權掛牌底價為32億元。

當時，長沙合盛（中聯重科及環衛機械管理層）和弘毅資本組成的聯合競標方宣稱，擬以財務投資者身份持股不超過45%的股份。

2013年3月29日，中聯重科公告稱，掛牌出售公告期內，無意向受讓方向湖南省聯合產權交易所遞交受讓申請，因此，公司決定終止掛牌出售本公司的全資子公司長沙中聯重科環衛機械有限公司80%的股權。

模式四：上市公司定向增發

目前，除教育部批準的誠志股份定向增發方案外，其他國有上市公司的類似方案，尚未得到所屬國資監管部門的批准，更未得到證監會的批准。目前，很多民營上市公司向管理團隊定向增發股票，也尚未得到證監會的批准。

誠志股份的控股股東是清華控股，其實際控制人為財政部（通過教育部持股清華大學）。2013年6月3日，誠志股份進行非公開發行股票融資。誠志股份此次非公開發行的對象為清華控股、重慶昊海、上海恆嵐和富國基金管理的富國－誠志集合資產管理計劃，其中清華控股是公司控股股東，富國-誠志集合資產管理計劃有外部投資人(A級委託人)和誠志股份部分董事、高級管理人員及骨幹員工(B級委託人)共同出資成立。

非公開發行股票數量為9000萬股，清華控股認購2800萬股，重慶昊海認購2500萬股，上海恆嵐認購2500萬股，富國-誠志集合資產管理計劃認購1200萬股(其中，A級委託人認購800萬股，B級委託人認購400萬股)。發行價格6.96元/股(定價基準日前20個交易日公司股票交易均價的90%)。

2013年8月19日，誠志股份非公開發行股票方案獲得教育部和財政部批准。目前，非公開發行方案正在中國證監會審批核准中。

值得一提的是，通常，高管可以在二級市場上買自己公司的股票，尤其是在行情下滑時，監管部門更是鼓勵高管買自己公司的股票以維護穩定，但是，為什麼不可以向管理團隊定向增發股票？目前沒有任何權威答案。

模式五：混合所有制投資基金

目前，國家對於國企管理團隊與國企一起設立混合所有制基金，並沒有明確的政策規定。在「法未明文允許即不可為」的現實情況下，混合所有制投資基金模式是否可復制到其他國企中，值得探討。這其中，以達晨模式頗具有創新性。

達晨創投成立於2000年4月，是我國第一批按市場化運作設立的本土創投機構，已經發展成為目前國內規模最大、投資能力最強、最具影響力的創投機構之一。

㈡ 涉及五名高管，奧迪管理層大調整正式完成

[億歐導讀]?4月1日，奧迪集團進行了一系列的高層人事調動，涉及調整的管理層共計5人。

作者丨朴正浩

編輯丨張宇喆

奧迪近期的人事調整頗為頻繁。

4月1日，奧迪集團宣布，對公司高層展開人事調整。涉及調整的管理層共計5人：MarkusDuesmann任奧迪董事會主席，HenrikWenders任奧迪銷售和市場高級副總裁，DirkGrobe-Loheide任奧迪董事會成員、SabineMaassen任奧迪勞資總監兼董事會委員，SvenSchuwirth任奧迪數字體驗業務負責人。

就在3月26日，奧迪剛剛發布過一項人事任命，任命原大眾品牌北美市場銷售及售後業務負責人安世豪為奧迪中國總裁，負責奧迪的在華銷售業務。

但與奧迪中國區人事調整不同的是，本次人事調整在2019年11月就已經對外公布。

現年51歲的MarkusDuesmann於2007年加入寶馬集團，負責寶馬動力總成的研發工作，並於2016年開始負責寶馬全球采購和供應商網路。MarkusDuesmann於2018年6月辭去寶馬董事會職務。根據此前合同條款約定，他與寶馬的合同結束是在2019年9月30日，並且由於禁止同業條款約定，他需要6個月之後才能加入奧迪。因此，早在去年就離職的MarkusDuesmann直到今年才能夠正式加入奧迪工作。

現年48歲的HenrikWenders於1992年開啟個人職業生涯，並在2011年加入寶馬，相繼擔任寶馬i8產品負責人、寶馬i系列產品管理副總裁。隨後，他在2016年加入拜騰，擔任市場營銷副總裁。HenrikWenders深諳中國市場，同時在電動車產品方面有著豐富的管理經驗。

現年56歲的DirkGrobe-Loheide出生於漢諾威，1990年進入大眾集團負責采購相關工作，擁有豐富的行業知識及采購經驗。現年54歲的SabineMaassen在來到奧迪之前，她曾在蒂森克虜伯公司負責人力資源和社會事務。

隨著HenrikWenders的任命發布，曾任高級副總裁職位的SvenSchuwirth將負責奧迪集團的數字體驗業務。此前，SvenSchuwirth曾在寶馬擔任品牌管理負責人，於2018年離開寶馬，重新回歸奧迪。

自前奧迪公司掌門人魯伯特·施泰德在2018年因排放門事件被捕後，奧迪的管理層就有些根基不穩。本次管理層的大規模調整，意味著高層對於此前管理層的操作存在一定的不滿。

但如此大規模的高層調整對於公司和相關人士都將是一種巨大挑戰。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

㈢ 合夥人和高級管理層之間有何區別

合夥人和高級管理層的區別大了，合夥人就是投資組成合夥企業，參與合夥經營的組織和個人，他們用資產進行合夥投資，參與合夥經營，按照協議去享受權利，承擔義務，並且對企業的債務承擔責任的自然人或者法人。換一句話說就是與人合作經營一種企業、生意或者參與同一活動的人，一起工作的人，或者是類似於和其他人有共同的權利與義務的這種夥伴的人。

㈣ 董事長 總經理... 公司管理層一般都有哪些角色啊

太長了，發半天才發完。看完你就會明白，希望能幫上你。
首席執行官(CEO):
公司董事會的代理人.執行董事會授予的部分經營管理權利.是公司政策執行機構的最高負責人.通常由董事長兼任.

總裁:
僅次於CEO的公司第二號行政負責人.是行政負責人,所以總是裁人.一般由CEO兼任.

總經理、首席營業官(COO):
CEO的助手,公司的第三號人物.負責公司的日常營業.不是行政,所以他不裁人.

董事長:
公司董事會主席,直接領導公司里的董事會,以及附設的執行委員會、任免委員會、薪酬委員會、審計委員會等一些專門委員會.是公司的老大.

主席就是董事主席是董事會的負責人。也就是董事長.香港公司要求至少兩位股東和董事。多出兩位股東的，不一定每個股東都成為董事，但董事至少是兩位，其中有一位可以是董事主席。當然，更多時候，股東就是董事。

總經理和總裁們紛紛改稱CEO，這個縮寫詞比它的中譯版"首席執行官"更簡潔，在中國人心目中更有神聖感，於是便出現了今天CEO滿天飛的局面。剛剛從大學畢業的年輕人驕傲的在名片上印著自己是某家新公司的CEO，海爾這樣年營業額上百億的大企業總裁也要求別人稱他CEO，但大部分人並不知道這個英文縮寫詞的實質內涵。董事長，總裁，CEO，這三個公司領導者的稱謂不僅僅是文字游戲，它包涵了企業管理制度的基礎，與其說是權力的基礎，還不如說是義務的基礎。如果權力變成了一種享受，甚至連權力擁有者的稱謂都變成了一種享受，那真是糟糕透頂。

董事長的英文是Chairman(准確的說是Chairman of the Board)，總裁是President，首席執行官是Chief Executive Officer，這是眾人皆知的。但媒體並沒有意識到這三個稱謂的微妙差異，經常把President譯成董事長或首席執行官，CEO有時候又被譯成總裁，情況十分混亂。Chairman這個職務可能是現代公司管理層最早確定的職務之一，因為它是股東利益的最高代表，理論上講是公司管理層所有權力的來源President和CEO都由Chairman任命，董事會只能由Chairman召集，非例行的股東大會一般也只能由Chairman召集（或者由股東聯名呼籲召集，這要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理論上講Chairman也可以隨時解除他們的職務；不僅如此，Chairman可以隨時解除任何人的職務，除了董事（Member of the Board）和監事（Member of the Board of Supervisors），因為董事和監事不是公司雇員，而是公司的主人和仲裁人。因此我們常常看到一位弄砸了許多事情的CEO被罷免，卻依然保留董事職務；即使他沒有多少股份，仁慈的股東往往也會允許他在董事會繼續呆下去。

怎樣設置企業的高層管理人員職位，以及如何界定他們的職責許可權，是一個在實際上和法律上都還沒有公認標準的問題。從公司治理結構比較完善的美國的情況來看，也並沒有一個公認的聯邦標准。美國絕大多數州規定上市企業至少要有三名行政官員：總裁（President），董事會秘書（Secretary）和財務主管（Treasure）。除此之外，企業的董事會可以根據公司章程（Bylaw）任命任何數量的其他行政官員,包括CEO，COO職位，但並非法定必設。

換言之，企業的行政長官的職權劃分並沒有一個統一的標准，而是因企業不同而不同。兩位同樣具有CEO頭銜的行政長官的實際權力可能相去甚遠。這是因為企業的法定權力機構是董事會，而董事長的實際權力在不同企業之間相差很大。從美國實際來看，CEO，董事長在什麼情況之下可以或不可以代表企業，有很大差異。1973年美國American Express vs.Lopez 案例中，法院判決意見指出「董事長一職在其演化過程中在不同企業出現了不同的走向。在有的企業，董事長一職由首席執行官兼任，他可能把日常事務都交付給了一位年輕的經理，但仍然執掌大權；在其它企業，董事長由資深、退休的首席執行官擔任，但實際只起咨詢參謀作用。在另外一些企業，董事長和首席執行官則成為權力大體平等的「雙首腦制度」。還有的企業則設「CEO辦公室「，由幾個高級行政長官共同執行企業權力。

因此，美國法律中對企業行政首腦（不管頭銜是總裁，還是首席執行官或其它職稱）的「明顯權力」（Apparent authority）和「實際權力」（Actual Authority）有很詳細的討論。一般來說，在處理企業的一般業務時，企業首長被認為可以代表企業做出有法律約束力的決定；而對於特別業務（Extraordinary Business），如出售企業的重大資產，收購兼並其它企業，重大捐贈，或為其它企業擔保債務等等，則不能代表企業，而需由董事會決議。

因此，從實踐來看，是否需要同時設CEO，總裁，COO，要根據企業的規模、業務種類、總裁更替計劃的需要來定。美國企業的通常實踐是CEO作為一把手，而把總裁和COO作為培養一把手接班人的過渡性崗位。但是並不是所有的企業都必須同時設這三個崗位。美國管理最好的企業，通用電氣就只設CEO，而不設COO。

董事會的職責
根據《公司法》規定和公司章程，公司董事會是公司經營決策機構，也是股東會的常設權力機構。董事會向股東會負責。經董事會研究，現將董事會職責及議事規則明確如下： 一、董事會職責 1、負責召集股東會；執行股東會決議並向股東會報告工作； 2、決定公司的生產經營計劃和投資方案； 3、決定公司內部管理機構的設置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、聽取總經理的工作報告並作出決議； 6、制訂公司年度財務預、決算方案和利潤分配方案、彌補虧損方案； 7、對公司增加或減少注冊資本、分立、合並、終止和清算等重大事項提出方案； 8、聘任或解聘公司總經理、副總經理、財務部門負責人，並決定其獎懲。 董事長是公司法定代表人，行使以下職權： 1、召集主持股東會、董事會會議； 2、簽署或授權簽署公司合同及其它重要文件，簽署由董事會聘任人員的聘任書； 3、在董事會閉會期間檢查董事會決議的執行情況，聽取總經理關於董事會決議執行情況的匯報； 4、在發生戰爭、特大自然災害等重大事件時，可對一切事務行使特別裁決權和處置權。但這種裁決和處置必須符合國家和公司利益； 5．決定和指導處理公司對外事務和公司計劃財務工作中的重大事項及公司重大業務活動； 6．法律、法規規定應由法定代表人行使的職權。 二、議事規則 董事會成員出席董事會會議。董事會會議每半年召開一次。董事會會議由董事長召集，應於會議召開十日前，將會議時間、會議事項、議程書面通知全體董事。 經董事長或三分之一以上董事、三分之一以上監事或總經理建議，應召開臨時董事會。 董事長可視需要邀請公司分管總經理和部門負責人列席會議。 董事會表決實行一人一票制，董事會會議由半數以上董事出席方可舉行。董事會做出的決議須經董事會二分之一以上董事表決通過方可作出。其中，對公司增加或減少注冊資本、發行債券，公司分立、合並、變更公司形式、解散和清算，聘任或解聘總經理，修改公司章程等，須經出席會議的董事三分之二以上同意。 董事會決議反對票與贊成票相等時，由董事長裁決； 董事會討論有關董事事項時，該董事應迴避。 董事因故不能出席董事會會議時，可以書面委託其他董事或指定代表人代為出席，委託書中應闡明授權范圍。 董事長因特殊原因不能履行職務時，由董事長指定一名副董事長或其他董事代其行使職權。 董事會應對所議事項的決定作成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名，不同意見要作在會議記錄上。

CEO的職責

CEO（Chief Executive Officer），即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物，它的出現在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。

在我國，CEO這個概念最早出現在一些網路企業中。在那裡，CEO往往是自封的，也很少有人去研究這一稱謂對企業到底意味著什麼。但是，當「CEO」在中國叫得越來越響的時候，我們應該認識到，高層人員稱謂的改變不是一件小事，設立CEO職位不應僅僅是對時尚的追趕。

CEO與總經理有何不同？

CEO與總經理，形式上二者都是企業的「一把手」，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人——大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負根本責任。

在國外，由於沒有類似的上級主管和來自四面八方的牽制，CEO的權威比國內的總經理們更絕對，但他們絕不會像總經理那樣過多介入公司的具體事務。CEO做出總體決策後，具體執行權力就會下放。所以有人說，CEO就像我國50%的董事長加上50%的總經理。

另一方面，在我國存在這樣一類企業，在其發展壯大的過程中，某一個具體的企業家起了非常大的作用，其個人威望在企業中形成了一種強大的影響力。在這種情況下，不管他的稱謂是什麼，他始終是企業事實上的「一把手」，乾的就是CEO要乾的事。從這個角度來講，CEO與這類總經理、總裁相比，在許可權上並沒有什麼變化。

CEO與董事長是分是合？

董事長是公司董事會的領導，其職責具有組織、協調、代表的性質。董事長的權力在董事會職責范圍之內，不管理公司的具體業務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。而CEO是由董事會任命的，是公司的經營執行領導。

為了解決董事會的決策、監督和CEO的決策、執行之間可能會有的脫節問題，美國一般由董事長（即董事會主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長就是同一人。同時，CEO一般是在董事會閉會期間代行董事會權力的執行委員會的主席。但也有例外，花旗集團的董事長和CEO是一個人，執行委員會主席則是另外一位重要人物。

在其它國家，CEO和董事長的功能是分設的。英國和日本的董事長（會長）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會、政府、商界的關系。

CEO到底是干什麼的？

CEO 的設立，體現了公司經營權的進一步集中。由於CEO是作為公司董事會的代理人產生，授予他何種權力、多大的權力以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。一般來講，CEO的主要職責有三方面：

（一）對公司所有重大事務和人事任免進行決策。決策後，權力就下放給具體主管，CEO具體干預的較少。

（二）營造企業文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工願意為公司服務的企業文化。

（三）把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個重要職責是企業形象推廣，推銷的對象可能是公司的投資者、現有和潛在的客戶、債權人及其他利益相關者。要推銷的可能是產品，也包括企業文化、領導班子，等等。

表現卓越的CEO總是公司的第一號思想領袖。他們總攬全局，領頭開拓雄心勃勃的遠景設想。

誰是中國企業的CEO？

事實上，想要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO，或者說，董事長和總經理誰才是真正的CEO，並不是一件容易的事。

有關研究表明：（1）在董事長兼任總經理的情況下，這個人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經理，該類公司的決策和執行權高度合一。（2）在董事長不任總經理並且不是每天在公司上班的情況下，總經理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權和執行權相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。（3）在上述兩者之間，董事長不任總經理但每天在公司上班，我們認為這種情況下，董事長和總經理都具有CEO的職能，類似於國外往往在兩個公司合並後的磨合期產生的雙CEO現象。至於實際運作中董事長和總經理誰的權力更大就要看實際情況了，一般而論可能董事長強一些而總經理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。

產生這種結果，也有我國法律的原因，《公司法》規定董事長是法定代表人，並且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責的權力——而不是董事執行委員會在董事會閉會期間代行董事會。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執行活動中。

因此，在CEO體制下，董事長與CEO是否由同一人兼任要根據各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結構才是更為關鍵的問題。

CEO體制下的董事會是什麼樣？

董事會的治理結構最終做到明晰和完善，需要專業化的技巧，即應該分清董事職責，細化內部分工和權力制衡。治理結構需求專業化的技巧，這些技巧必須通過董事會層次的委員會得到最佳執行。因此，在歐美一些國家，董事會中通常設置一些專業委員會，分別負責協調董事會做好工作。典型的委員會如：執行委員會、審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。其中審計委員會、薪酬委員會和提名委員會是英、美上市公司所必須具有的。這些委員會成員主要由外部董事和獨立董事組成，對董事會負責，可以獨立地開展工作。

（1）執行委員會。通常由CEO及其他執行董事組成（也可包括非董事的高級管理人員）是公司的最高經營領導核心，作為董事會的常設機構在董事會閉會期間代行董事會的職權。CEO任該委員會主席。執行委員會可以每周開一次會議，主要任務是決定和審查公司政策，並對大量日常工作和活動作出協調性規定。

（2）審計委員會。其主要職責由公司章程規定，比如推薦公司的外部審計機構；檢查外部審計的費用、工作期限及其獨立性；檢查公司內部資深審計官員的任命和替換；審視公司年度財務報表以及管理層和外部審計在准備這些財務報表時有關的意見分歧；徵求外審及內部資深審計官員的意見，注意公司財務控制是否適當等。

（3）薪酬委員會。負責研究公司董事和高級管理人員的報酬事項（固定薪金和持股方案等），向董事會提交薪酬方案。薪酬委員會基本上由外部董事組成。

（4）提名委員會。負責向股東大會提交每年改選的董事名單和候選人名單。並負責尋找和提出CEO的繼任人選，報請董事會考慮。提名委員會通常由外部董事組成。

CEO體制下的董事會都干什麼？

在CEO 管理體制下，董事會已經成為小董事會。董事會不再對重大的經營決策拍板，董事會的主要功能是選擇、考評管理人員和制定以CEO為中心的管理層的激勵制度。另一方面，CEO 雖然對其他主管擁有絕對的權力，但這個權力也受到很大限制。CEO要受代表投資人利益的公司董事會的監督和制約，CEO與董事會之間的關系類似西方國家的總統和議會。

（附：CEO體制下董事會的職責

1、行使監察職能：提名CEO，批准CEO及其他經理人員人選，為CEO提供必要的工作條件，確保管理人員的能力，評價管理人員的業績，確定管理人員的新酬，對管理人員進行持續的審計監督，制定公司章程，設計和修訂將由經理人員實施的政策目標。

2、確保遵守法律規定：熟悉新的法律規定，確保公司遵守每一項相關的法律規定，用正當手段迴避不利於公司的法律規定，提名新董事，通過資本預算，授權發行新股、公司債券等。

3、保護利益相關者的利益：監督產品質量，致力於員工工作條件的改善，檢查勞動政策和實踐，提高公司在顧客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，與政府機構、教育科研機構、民間團體保持密切聯系。

4、服務於股東的利益：保護股東的股權收益，促進公司資產的保值增值，制止股份稀釋，保證股東在任選代表時有平等的機會，用信件、公報等形式將公司經營信息通知股東，宣布適度的分紅，保證公司的生存。）

CEO受董事會的監督和制約的很重要體現是：當公司的CEO不能很好地履行經營職能、帶領企業發展時，董事會能有效地將之撤換。這也是一個健康的、有彈性的企業治理結構所必須具備的能力。

對於中國，CEO是個新鮮事物，發展時間還很短，所以我們應先從國際市場上學習經驗，並結合我國的實際情況，選擇和聘任適合自己企業的CEO。並逐步建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結構，以適應快速發展和國際化的需要。

獨立董事的職責概述
獨立董事對上市公司及全體股東負有誠信與勤勉義務。獨立董事應當按照相關法律法規、《關於在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》和公司章程的要求，認真履行職責，維護公司整體利益，尤其要關注中小股東的合法權益不受損害。獨立董事應當獨立履行職責，不受上市公司主要股東、實際控制人、或者其他與上市公司存在利害關系的單位或個人的影響。獨立董事原則上最多在5家上市公司兼任獨立董事，並確保有足夠的時間和精力有效地履行獨立董事的職責。

三、獨立董事的任職資格
擔任獨立董事應當符合下列基本條件：（一）根據法律、行政法規及其他有關規定，具備擔任上市公司董事的資格；（二）具有《指導意見》所要求的獨立性；（三）具備上市公司運作的基本知識，熟悉相關法律、行政法規、規章及規則；（四）具有五年以上法律、經濟或者其他履行獨立董事職責所必需的工作經驗；（五）公司章程規定的其他條件。以上只是《指導意見》的原則性規定，我們一般建議應當聘請注冊會計師和律師擔任，當然具有豐富企業管理經驗的權威人士也是適當的人選，獨立董事及擬擔任獨立董事的人士應當按照中國證監會的要求，參加中國證監會及其授權機構所組織的培訓，中國證監會將對獨立董事的任職資格和獨立性進行審核並有最終決定權。
此外，下列人士不得擔任獨立董事：（一）在上市公司或者其附屬企業任職的人員及其直系親屬、主要社會關系（直系親屬是指配偶、父母、子女等；主要社會關系是指兄弟姐妹、岳父母、兒媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等）；（二）直接或間接持有上市公司已發行股份1％以上或者是上市公司前十名股東中的自然人股東及其直系親屬；（三）在直接或間接持有上市公司已發行股份5％以上的股東單位或者在上市公司前五名股東單位任職的人員及其直系親屬；（四）最近一年內曾經具有前三項所列舉情形的人員；（五）為上市公司或者其附屬企業提供財務、法律、咨詢等服務的人員；（六）公司章程規定的其他人員；（七）中國證監會認定的其他人員。

四、獨立董事的特別職權
1、重大關聯交易（指上市公司擬與關聯人達成的總額高於300萬元或高於上市公司最近經審計凈資產值的5％的關聯交易）應由獨立董事認可後，提交董事會討論；獨立董事作出判斷前，可以聘請中介機構出具獨立財務顧問報告，作為其判斷的依據。2、向董事會提議聘用或解聘會計師事務所；3、向董事會提請召開臨時股東大會；4、提議召開董事會；5、獨立聘請外部審計機構和咨詢機構；6、可以在股東大會召開前公開向股東徵集投票權。

五、獨立董事的其他獨立意見
1、提名、任免董事；2、聘任或解聘高級管理人員；3、公司董事、高級管理人員的薪酬；4、上市公司的股東、實際控制人及其關聯企業對上市公司現有或新發生的總額高於300萬元或高於上市公司最近經審計凈資產值的5％的借款或其他資金往來，以及公司是否採取有效措施回收欠款；5、獨立董事認為可能損害中小股東權益的事項；6、公司章程規定的其他事項。

六、公司對獨立董事的承諾
（一）上市公司應當保證獨立董事享有與其他董事同等的知情權。凡須經董事會決策的事項，上市公司必須按法定的時間提前通知獨立董事並同時提供足夠的資料，獨立董事認為資料不充分的，可以要求補充。當2名或2名以上獨立董事認為資料不充分或論證不明確時，可聯名書面向董事會提出延期召開董事會會議或延期審議該事項，董事會應予以採納。
上市公司向獨立董事提供的資料，上市公司及獨立董事本人應當至少保存5年。
（二）上市公司應提供獨立董事履行職責所必需的工作條件。上市公司董事會秘書應積極為獨立董事履行職責提供協助，如介紹情況、提供材料等。獨立董事發表的獨立意見、提案及書面說明應當公告的，董事會秘書應及時到證券交易所辦理公告事宜。
（三）獨立董事行使職權時，上市公司有關人員應當積極配合，不得拒絕、阻礙或隱瞞，不得干預其獨立行使職權。
（四）獨立董事聘請中介機構的費用及其他行使職權時所需的費用由上市公司承擔。
（五）上市公司應當給予獨立董事適當的津貼。津貼的標准應當由董事會制訂預案，股東大會審議通過，並在公司年報中進行披露。
除上述津貼外，獨立董事不應從該上市公司及其主要股東或有利害關系的機構和人員取得額外的、未予披露的其他利益。
（六）上市公司可以建立必要的獨立董事責任保險制度，以降低獨立董事正常履行職責可能引致的風險。

總裁的職責
集團公司總裁的職責
集團公司總裁的職責:對整個公司的運轉進行負責,協調各個副總裁和各個部門的工作,對各個副總裁進行績效評估.需要制定整個公司的戰略,讓公司所有的部門都能夠圍繞公司的戰略協同運轉.
制定公司的月度、季度和年度計劃和指標；監控各個部門的運營發展狀況，對公司的人力資源狀況，財務收入和支出狀況，公司資產整體狀況進行監控管理
技術研發副總裁的職責
技術研發副總裁的職責:對整個公司技術研發監督，控制，協調
技術部人力資源管理與分配，公司產品發展的可持續性的發展管理規劃；
技術部門的人員績效考核，技術培訓規劃，計劃執行的考核，技術發展步驟的整體監控，控制各個技術部的研發協調進展
人事財務副總裁的職責
檢查公司的業務，財務狀況，查閱會計報表和其它會計資料，並負責對公司整個人員狀況的總體監控。
監控公司預算執行和財務支出狀況，有效管理企業費用支出；制定公司人事政策，監控公司人力資源狀況，制定企業員工培訓發展計劃，對下屬的績效考核
業務副總裁的職責
負責對公司總體銷售情況的規劃，管理，監督，協調。
銷售，市場，項目，客戶服務部門的資源分配和調控，制定各個部門的指標和計劃，制定公司的銷售策略，年，季，月的銷售目標，條配企業在市場推廣中的各種資源，監控管理項目服務流程和效果，對部門的人力資源的考核和培訓，保證客戶滿意度的最大化，以及各個部門的成本費用監控
生產副總裁的職責
對公司整個生產過程的監督，調控。
負責公司生產計劃的制定和過程的監控管理；生產過程中的人力資源分配和成本控制；產品質量的監控，技術部門的人力資源績效考核管理。

董事分類：
執行董事，非執行董事與內部董事，外部董事
外部董事和非執行董事，他們均是指本人目前不是公司雇員的董事。外部董事是美國的稱謂，非執行董事是英國的稱謂。與外部董事或非執行董事相對應的是那些既是董事會成員，同時又在公司內擔任管理職務的董事，這類董事被稱為內部董事或執行董事，
執行董事是小型公司里的最大股東，因為公司里的股東比較少比如只有兩個，他就不能設立董事會，所以只設執行董事來管理公司的全面工作。

總裁這個稱謂不是很貼切，一般是董事長（董事局主席兼任），他只出現在設立有董事會的大型公司里
按管理的許可權講是一樣的。在少數情況下（執行董事），董事長、總裁和CEO都是同一個人，我們稱為「董事長兼首席執行官」或「董事長兼總裁」，這種兼職大部分由公司創始人擁有。

所謂非執行董事是不在公司里拿工資，不在公司任職的董事。董事分執行董事和非執行董事。非執行董事又分為獨立董事和非獨立董事。獨立董事是和公司大股東、領導層沒有任何個人關系。
而獨立董事就是國內跟公司沒有任何關系的，可以獨立發表自己的觀點，對公司的董事會決策包括一些重大的問題獨立發表意見。證監會要求，他的意見必須是獨立的，不會受到某一個集團利益的指示。執行董事它本身是在公司裡面有其它的工作或者業務相對的獨立董事。

總裁負責公司經營全面工作，是最高行政長官；執行總裁，負責公司日常行政工作，位置低於總裁.

Chairman, President and CEO，這三個詞的關系雖然錯綜復雜，但我們仍然可以把握它的精神實質。簡單的說，Chairman是股東利益在公司的最高代表，它不屬於公司雇員的范疇，President和CEO的權力都來源於他，只有他擁有召開董事會、罷免President和CEO等最高權力，但他從來不掌握行政權力。一位Chairman如果不兼任President或CEO，就僅僅是一個禮儀職務，一個德高望重的仲裁者，一般來說是某位大股東的代表 President掌握著公司的日常行政權，既可以譯成總裁，又可以譯成總經理；President這個稱謂包含的榮耀和地位比CEO要高，因此經常用於禮儀場合。許多時候，President和CEO是同一個人，隨便你怎麼稱呼他；但在許多大公司里，President和CEO是兩個人，這時「總裁」和「首席執行官」才有嚴格的差異，有時候兩者地位平等，有時候CEO是總裁的上級（實際情況很復雜，必須一一分析）。有時候President和Chairman一樣，也淪落為一種無足輕重的禮儀職位，但至今從沒有聽說過CEO變成一種禮儀職位——除了在中國。在中國，無數的經理人瘋狂地給自己加上CEO的冠冕，以為這就是跟世界接軌，就是擁有了最高的榮譽與地位；他們不知道，CEO這個詞在西方沒有任何榮譽與地位的暗示。

㈤ 綠城集團的管理層

宋衛平：
出生於1958年6月，主要負責制定本公司的發展策略，以及監督項目規劃、設計和市場營銷。同時也是本公司若干附屬公司或聯營公司的董事。1982年畢業於杭州大學，學士學位，主修歷史。1995年1月6日創建本公司。宋衛平先生其通過自身不懈的奮斗精神，聯合控股公司Delta House Limited以及師氏企業香港丹桂基金會有限公司持有的股份成為本公司控股股東， 同時也是Delta House Limited及香港丹桂基金會有限公司的董事。是浙江省房地產業協會的副主席和中國房地產業協會副會長
壽柏年：出生於1954年3月，主要負責本公司的整體業務運作及財務管理。是本公司若干附屬公司或聯營公司的董事。1982年畢業於杭州大學，擁有學士學位，主修歷史。1982年至1998年間在浙江省鄞縣縣政府、寧波市政府辦公廳及中國華能集團浙江公司工作。1998年4月，加入本公司。是杭州市房地產業協會的副主席。通過其控制公司Profitwise Limited持有的股份成為本公司控股股東，同時也是Profitwise Limited的董事。
羅釗明：
出生於1966年11月，於2009年5月加入本公司。主要負責公司在環渤海區域、東三省區域及江蘇、安徽、新疆等地的項目拓展及開發運營，以及本公司客戶關系管理和園區服務體系建設。2005年畢業於同濟大學，獲管理學博士學位。1993年5月，出任北京亞運花園房地產開發有限公司總經理。1995年5月至2006年1月，出任香江國際發展有限公司董事兼總裁職位。2006年10月，成立北京萊福建設有限公司，並被委任為董事兼總裁。目前，還擔任其擁有權益的4個項目公司的副主席，這4個項目公司是在香港聯合交易所有限公司上市的遠洋地產控股有限公司的間接非全資附屬公司。此外，也是Tandellen Group Limited的董事。
郭佳峰：
出生於1965年2月，於2009年5月加入本公司。主要負責湖南長沙、浙江杭州、浙江舟山等地10餘個項目的房地產開發。1981年畢業於浙江建築工業學校，獲工業與民用建築文憑。擁有超過25年的行業經歷，在項目開發、工程營造方面具有豐富的經驗。

㈥ 益海嘉里管理層人員名單

㈦ 公司的管理層包括哪些職位

基層管理
負責一線管理，負責企業的具體生產執行和企業任務的操作。

中層管理
負責生產監督、調度、審核、提交建議的權利。

高層管理
負責人事任免、監督和督促中層管理任務完成、協調外事活動。

㈧ 各大公司高級管理層人員稱謂都有哪些

從大到小 董事長 董事長助理 董事（也就是在企業佔有股份的人） 首席執行官 執行官助理 執行總裁 執行總裁助理 集團總裁 集團總裁助理 總裁 總裁助理 副總裁 集團總經理 集團總經理助理 總經理 總經理助理 副總經理 接下來是各個部門,(董事長辦公室.即董辦-總裁辦公室.即總裁辦,不算在內) 有財務部門.IT部門.計劃部門.統計部門,審計部門.行政部門,然後就是各個事業部門 一般企業都這么多 每個部門有: 經理、部長、副部長、科長、副科長、員工。

㈨ WB的管理層

世界銀行由一百八十四個國家共同擁有，其成員國的意見和利益由理事會和設在華盛頓的執行董事會代表。
理事和執行董事
世界銀行的成員國就是世界銀行的股東，擁有最終決策權。每個成員國委任一名理事和一名副理事來行使其職責。理事通常由財政部長或計劃部長等官員擔任，他們在每年秋季召開的世界銀行年會上碰面，決定世界銀行的重大政策問題，接納新成員國或暫停成員國資格，決定法定股本的變更，確定國際復興開發銀行凈收益的分配，批准財務報表和預算。
由於部長們每年只開一次會，所以理事的大部分權力都下放給執行董事會。世界銀行集團的每個成員國政府都由常駐在華盛頓世界銀行總部的一名執行董事代表。擁有股份最多的五個國家－法國、德國、日本、英國和美國各任命一名執行董事，其他成員國分別由經過各國分組（或選區）選舉出的十九名執行董事代表。中國、俄羅斯聯邦和沙烏地阿拉伯等部分國家形成單一國家選區，而其他國家聯合成多國選區。這二十四名執董通常每周開兩次會來監督管理世界銀行的業務，包括批准貸款和擔保項目、新的方針政策、行政預算、國別援助戰略以及借款和財政決策。
行長
世界銀行的行長按照傳統由擁有股份最多的國家美國的公民擔任，行長任期為五年，可以連任。行長擔任執行董事會主席，並負責世界銀行的全面管理。詹姆斯D.沃爾芬森為世界銀行集團自1946年以來的第九任行長。他作為國際投資銀行家開始了職業生涯，同時也參與了開發和全球環境事務。他在1995年6月1日擔任行長以來訪問了100多個國家，目的是獲取關於世界銀行及其各個成員國所面臨的挑戰的第一手資料。
1999年9月27日世界銀行執行董事會一致通過沃爾芬森先生連任世界銀行行長職務，任期從2000年6月1日開始，使沃爾芬森先生成為世界銀行歷史上第三位連任的行長。