中集集團潛在競爭者

A. 中集集團怎麼樣

行業老大 主導地位穩步提升
公司是全球唯一一家可生產全系列集裝箱產品並擁有自主知識產權的製造商，在全球集裝箱行業中占據50%以上的市場份額，在國內登機橋市場占據90%以上的份額。集團是全球最大的集裝箱製造商，可生產全系列集裝箱產品並擁有自主知識產權，產品種類主要有干貨集裝箱、特種集裝箱等，集團的集裝箱業務自10多年來始終保持產銷量全球第一的地位，行業主導地位持續提升。
景氣度高 競爭優勢突出
目前公司已擁有布局於我國主要港口的13個干貨箱基地、2個冷藏箱基地和5個特種箱基地，具備了年產200萬TEU及近400個品種的生產能力，罐箱業務迅速發展成為全球最大的罐箱生產供應商，競爭優勢相當突出。由於未來行業依然受益於經濟發展，前景非常看好。
做空動能釋放 適當關注
二級市場上看，該股經過前期大幅下跌後依託年線構築平台整理，做空動能得到充分釋放，短線其在調整市中表現相當穩健，主力護盤較為堅決，後市有一定反彈需求，建議投資者可適當關注。

B. 中集集團文化與核心價值觀

企業精神：自強不息、挑戰極限
核心人力資源理念：「國強民富」、共同發展
核心價值觀：
1、誠信為本
是中集人的道德法則。
我們堅持為人正直、坦誠相待，腳踏實地、志存高遠，致力於員工與企業共同成長。我們堅持言行一致，信守諾言，致力於營造一個相互信賴的工作環境。
2、客戶至上
核心思想：更快 更好 更多
客戶至上是中集人的目標法則。
我們堅持以客戶為中心開展一切工作，致力於為客戶提供專業化的解決方案。我們力求比競爭對手更強的服務能力，致力於為客戶創造效率更快、質量更好、成本更低的價值。
3、簡明高效
核心思想：效率 效能 效益
簡明高效是中集人的流程法則。
我們堅持責任清晰，權責明確，致力於運作流程簡單化、組織運行高效化，促進企業人均效能與整體工作效率的不斷提升。我們堅持有效溝通、快速響應，始終保持對外界變化的快速反應能力。我們堅持內部人際關系的簡單明了，致力於專注工作目標達成的內部人文生態。
4、創新無限
核心思想：敢思 敢言 敢行
創新無限是中集人的發展法則。
我們堅持大膽假設，小心求證，致力於推動客戶價值增長的創新。我們堅持突破禁錮，挑戰傳統，致力於引領行業發展潮流、促進行業健康發展的創新；我們堅持知識共享，協同進步，致力於提升全集團持續創新和系統創新。
5、盡心盡力
核心思想：敬業 責任 協同
盡心盡力是中集人的態度法則。
我們堅持克盡職守，愛崗敬業，致力於用心做好每一件事情。我們堅持以身作則，全力以赴，永葆激情，敢於承擔更多責任與風險，致力於打造企業的持續競爭力。我們堅持「一個中集」，集團利益最大化以及整體利益優先於局部利益的基本准則，致力於提升企業的系統競爭力。我們堅持做負責任的企業、受尊敬的行業領先者，致力於維護和推動行業持續健康發展。
6、盡善盡美
核心思想：進取 學習 超越
盡善盡美是中集人的業績法則。
我們堅持努力學習，精益求精，持續改進，致力於企業的和諧發展。我們堅持海納百川，兼容並蓄，不斷超越，致力於企業的持續發展。

C. 中集集團2010年年報讀後感一：海工業務將成為2011年的最大變數

[中集集團2010年年報讀後感一：海工業務將成為2011年的最大變數]

中集集團2010年的年報出爐，中集集團2010年年報讀後感一：海工業務將成為2011年的最大變數。每股收益1.13元，分紅方案為10派3.5元，基本是年度利潤的30%左右，是多年來的慣例了，正常。

由於有預報，1.13元這個業績基本不令人意外，但比我的預期略低，我想主要原因就在於海洋工程業務的巨虧在四季度集中反映出來了，並且虧損額遠超預期。

海洋工程業務2010年巨虧11億元，虧損主要原因包括：由於2007
年開始採取的外包策略，加上深水鑽井平台在手訂單均為首制船，在技術、建造、項目管理方面經驗不足，幾乎所有的項目都經歷了一至二年明顯的延遲。這不僅導致客戶提前提取產品而降低合同價款，並且還需對拖期損失進行賠償，付出了較高額外成本費用；項目的延遲還造成公司聲譽的受損。為義大利
SAIPEM 公司建造的半潛式平台D90 項目未能100%交付，以前年度已確認的項目毛利需要回沖，COSL
系列成本費用較高出現虧損，以及其他項目的交期拖延均直接影響當期利潤。中集在海洋工程上的巨額虧損既反映出進入這個領域潛在的高風險和高難度，也反映出中集來福士在技術和管理上的不成熟。我更加不明白的是，來福士當年在還沒有一個完整平台的製造經驗的時候，怎麼就有膽量一下子接這么多訂單！！！就算要交學費，也不能這樣交啊。

2011年中集來福士還有好幾個平台及船舶需要交付，僅就手上的資料我無法了解來福士過去兩年在技術和管理上取得了多大進步，是否已經度過了最困難的時期？無法了解這些項目是否再度延期以及還需要為項目的延期支付多少賠償，讀後感《中集集團2010年年報讀後感一：海工業務將成為2011年的最大變數》。所以當我看到來福士手上還有近十個平台項目的時候，我心中已經沒有了往日的歡喜，反而平添許多擔心。他們將成為中集2011年業績預測中最難以預測的因素。

來福士的虧損提醒我們企業並購中存在的巨大風險，近兩年中集不斷以低價增持來福士的股權，今天來看，這價格低得實在有道理，而來福士是不是物有所值，一是要看他還會有多少潛在的風險沒有暴露，二就要看中集收購後對他的經營和管理能有多大的提升。搞不好就成一個燙手山芋了。可是換一個角度來看，中集入股來福士已經兩年，控股也一年了，為什麼問題在四季度才反映出來呢？項目延誤應該在就知道了，為什麼不提前將延誤賠償打入成本，反而之前還在報表上反映海工的利潤呢？是中集故意造假，還是集裝箱利潤太高，所以特意將海工的損失反映在2010年的年報上，減輕包袱，為2011年利潤的繼續增長創造條件呢？

作為未來重要的戰略支柱，中集對海工的投入並沒有因為2010年的虧損的減少，在生產基地建設方面，煙台基地以集配、合攏、調試為主，海陽、龍口基地分別為半潛式鑽井平台模塊建造，自升式鑽井平台建造基地的產能布局和新的生產流程已經形成；在研發設計領域，通過組建煙台中集海洋工程研究院和上海中集海工研究中心，中集萊佛士已建立起約
800
人的研發設計團隊，構建了集研發與設計為一體的研發設計平台，貫穿海洋工程裝備（平台）的基礎設計、詳細設計和生產設計全過程。今年年頭，中集又啟動了來福士在挪威退市的程序。可見中集發展海工的信心依然沒有動搖，反而走得更堅定了。我想，虧損是暫時的，海工業務依然有著巨大的發展空間，經歷了這兩年痛苦的磨練，他的海工團隊也一定會成熟起來的，但是真正的收獲期可能就要到2012年之後了。

海工業務的巨虧，嚴重拖累了中集的業績。但從另一個角度看，如果將這部分剔除了，中集在2010年的業績將更加靚麗。時間關系，其他內容明天再續。

年報中關於延期交付造成的或有負債說明：

1、或有負債
本公司子公司中集來福士及其下屬子公司 (以下合稱「中集來福士」 ) 與船東簽訂
建造合同。合同涉及各方就由於最初設計改變而導致建造成本發生重大變更進行談判，
中集來福士提出船東彌補中集來福士由於合同變更而增加的成本及損失並同意中集來
福士延期交付的要求。基於中集來福士管理層對談判結果的判斷，中集來福士未對可能
出現的損失及延期交付賠償計提損失准備。取決於最終談判的結果，中集來福士可能承
擔的最大損失及延期交付賠償金合計約41,400,000美元，摺合人民幣272,814,000元。
〔中集集團2010年年報讀後感一：海工業務將成為2011年的最大變數〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

D. 中集集團的核心競爭力是什麼中集集團通過哪些方式逐步形成這樣的核心競爭力

中集集團是一家在集裝箱行製造業已經建立全球領導地位的企業，這樣一家企業的競爭優勢，主要還是建立在其出色的成本控制能力基礎上。而出色的成本控制能力，又來源於對價值鏈的系統管理能力以及在價值鏈核心環節所形成的優勢。
中集集團的核心競爭力在於現代化交通設備製造領域中形成的成本控制體系。首先，中集集團的產品范圍最廣，是世界上唯一一家可以提供全系列所有品種集裝箱的供應商；其次，中集集團接近200個品種的所有集裝箱產品的知識產權都是自主擁有的。這些都是其他企業所無法比擬的。
一、 低成本成為中集集團擴張的先決條件
要想在企業發展過程中取得競爭優勢，降低成本必然是所有企業都會採取的首要措施。中集集團通過嚴格規定作業流程以達到降低成本的目的。從源頭上避免因為工人操作的缺陷而造成的成本上升，精密的操作流程讓中集集團的的質量得到了巨大的提高，但是成本卻降低了許多。同時，建立全球的客戶資源網路和訂單體系管理、面向原料供應商的砍價能力、低成本的優勢使得公司規模效益得到充分發揮，加上合理的激勵機制是人員內部形成一個強力的正能量。依靠這個高效的運作成本控制體系讓中集集團取得了傲人的成績。
二、 制度和技術的創新提升了公司的核心競爭力
面對成熟的集裝箱市場，中集集團通過多年的努力形成了自己獨特的管理制度和創新能力。通過制度創新，形成了以客戶為中心的集團化運作能力體現在良好的經營管理水平和卓有成效的成本控制體系；其次是技術的創新，不斷提升產品層次。以市場為導向，不斷加大企業對科研的投入，擁有自主知識產權的能力不斷提升。
三、 成熟的企業文化
中集集團在發展過程中，不僅注重技術和科研能力的創新，不斷增加企業內涵，形成了「團結、進去、高效、創新」的企業文化。留住了人才使企業煥發出不一樣的生機。
四、 企業具有股計劃經營和集團化管理能力
中集集團利用股份轉讓、合資等方法形成了國際化的合資生產體系，充分利用這些供應和銷售體系，並在金融、采購等方面都以國際看齊，形成了自己獨特的國際化經營管理能力。
通過這最基本的四個步驟形逐步形成了中集集團的核心競爭力使之成為國際企業。四個步棸相輔相成缺一不可。

E. 蘇州太倉中集集團 怎麼樣

中集集團在各地都是比較有競爭力的（工資）
其餘的嘛，就不太好了，比如管理人性化。。。等等
想學技術業務不能去中集

F. 山東中集集團的優點跟缺點都是什麼

優點是規模大...有些產品具有壟斷地位...遙遙領先同行業競爭對手.....缺點金融危機抗風險能力點了些....

G. 中國都有哪些壟斷企業啊 最好全點

這是目前為止的中央企業名錄 也就是國有企業 都是在各行業的壟斷者 至少在各個行業中是出於領先地位 可以參考下 不過近期或者有些重組 可能會減少一些 希望對你有幫助

中國核工業集團公司
中國核工業建設集團公司
中國航天科技集團公司
中國航天科工集團公司
中國航空工業集團公司
中國船舶工業集團公司
中國船舶重工集團公司
中國兵器工業集團公司
中國兵器裝備集團公司
中國電子科技集團公司
中國石油天然氣集團公司
中國石油化工集團公司
中國海洋石油總公司
國家電網公司
中國南方電網有限責任公司
中國華能集團公司
中國大唐集團公司
中國華電集團公司
中國國電集團公司
中國電力投資集團公司
中國長江三峽工程開發總公司
神華集團有限責任公司
中國電信集團公司
中國聯合網路通信集團有限公司
中國移動通信集團公司
中國電子信息產業集團公司
中國第一汽車集團公司
東風汽車公司
中國第一重型機械集團公司
中國第二重型機械集團公司
哈爾濱電氣集團公司
中國東方電氣集團公司
鞍山鋼鐵集團公司
寶鋼集團有限公司
武漢鋼鐵（集團）公司
中國鋁業公司
中國遠洋運輸（集團）總公司
中國海運（集團）總公司
中國航空集團公司
中國東方航空集團公司
中國南方航空集團公司
中國中化集團公司
中糧集團有限公司
中國五礦集團公司
中國通用技術（集團）控股有限責任公司
中國建築工程總公司
中國儲備糧管理總公司
國家開發投資公司
招商局集團有限公司
華潤（集團）有限公司
中國港中旅集團公司[香港中旅（集團）有限公司]
國家核電技術有限公司
中國商用飛機有限責任公司
中國節能投資公司
中國高新投資集團公司
中國國際工程咨詢公司
中國包裝總公司
中商企業集團公司
中國華孚貿易發展集團公司
中國誠通控股集團有限公司
中國華星集團公司
中國中煤能源集團公司
中國煤炭科工集團有限公司
中國機械工業集團公司
機械科學研究總院
中國農業機械化科學研究院
中國中鋼集團公司
中國冶金科工集團有限公司
中國鋼研科技集團公司

H. 我是一名坪山中集集團公司的員工，在公司幹了二十幾年，05年從深圳蛇口被公司騙到坪山中集箱廠，目前公

只要沒發夠你的基本工資就去勞動局告

I. 麥伯良的跨國發展

中集集團的「國際化」基因是與生俱來的，自1980年創立伊始，中集集團就確立了外向型的經營戰略，從第一台集裝箱生產下線，到2006年公司實現年出口銷售額超過40億美元，中集在全世界(包括中國)擁有了40餘家全資及控股子公司，在北美等地建立了生產基地和銷售服務網路。
中集集團過去將近27年的發展歷程經歷了三個主要階段：
第一階段，通過國際貿易將產品銷往全球，成為「國際化」企業
截至2006年底，中集集團的海關出口統計年出口額超過40億美元，累計出口總額超過160億美元，其中：
集裝箱是中集集團的第一個冠軍產品，產品遍及北美、歐洲、亞洲等全球主要的海陸物流系統，是全球唯一能夠提供集裝箱全系列產品的供應商。
車輛產業只用了短短4年的時間，就向北美、日本、澳洲銷售了近10萬輛半掛車，成為中集集團產品序列中新的冠軍產品。
旅客登機橋是中集集團的又一個冠軍產品。在座的各位領導和來賓都有可能通過中集集團製造的旅客登機橋登上開往全球各地的航班。在法國巴黎的戴高樂機場，世界民用航空的「巨無霸」——空中客車A380使用的就是中集集團製造的登機橋。
第二階段、構建全球化營運體系，實現供應鏈、產業鏈和價值鏈的最佳整合，成為「跨國企業」
上世紀90年代以來，中集集團注意到世界集裝箱生產製造向中國轉移的趨勢，逐步構建起了自己的全球化營運體系： 中集集團已經擁有一支由國內精英、海歸人才、外籍人士組成的，完全覆蓋管理、技術、市場和服務各個領域，熟悉國際慣例、了解國際運營的國際化運營管理人才團隊。無論是在深圳總部、澳洲公司、還是北美公司，都可以看到不同語言、不同膚色、不同國籍的中集員工在一起工作。
第三階段、打造全球品牌，爭取成為真正意義上的「全球公司」
2002年以來，中集集團確立了以「中美互動戰略構想」為標志的海外拓展戰略規劃，以中集集團「CIMC」在全球物流運輸業的品牌優勢為基礎，利用中集集團對製造業的先進管理經驗和國際化運營平台，以海外並購為手段，組建國際化營運的跨國企業架構，以力爭使中集集團盡快成為真正意義上的「全球公司」。
2003年，中集集團在美國完成了對北美排名第8位的半掛車製造廠商HPAMonon公司的並購，更名為VanguardNational。2004年開始，中集集團向美國派出管理團隊、技術人員，輸出包含中國優勢和特色的製造業管理經驗，共享中集集團國際化運營平台，形成中美互動的製造業全球營運模式。
2005年該公司從長期虧損轉為贏利，2006年該公司完成廂式半掛車生產8000輛，銷售額近2億美元，已進入北美行業排名前5位。同時，中集集團車輛產業2006年完成向北美出口4.2萬輛半掛車，中集集團已成為北美市場銷量第一的半掛車供應商。
在「中美互動戰略構想」實施的同時，中集集團又開始了「中歐互動運營模式」的探索，以抓住歐洲傳統製造業向外擴散轉移的機遇，充分發揮中集集團「CIMC」在製造業領域的品牌優勢和中國製造的成本優勢，同時引進國外高端產品和技術，提升中集集團的產品結構和國際競爭力，拓寬市場渠道和服務網路，打造世界級的中集品牌。

J. 現代企業的最核心競爭力有哪些

行行業業各不同 縱觀企業核心競爭力究竟是什麼？

競爭力，已經是個媒體最常使用、人們耳熟能詳的詞了。

說到企業競爭力，人們可能會列出市場佔有率、盈利率、技術領先性、自主產權產品、客戶穩定性，等等。

可是，企業的核心競爭力是什麼？也許人們會眾說紛紜。而且，在不同行業里，核心競爭力可能是不同的。

那麼，就讓我們看看——企業的核心競爭力是什麼？

中海油：標桿管理

【評述】

「標桿管理」起源於20世紀70年代末80年代初美國學習日本的活動中，首開先河的施樂公司。1976年，一直在世界復印機市場上獨占鰲頭的施樂公司遇到了來自日本企業的挑戰，市場份額從82％直線下降到35％。面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標研究，其結果是重新奪回了市場。

摩托羅拉的發展過程是標桿管理的又一正反教材。1974年摩托羅拉在日本企業的巨大壓力下，被迫退出電視機市場，它抱殘守缺了好幾年，直到80年代中期開始詳細研究日本企業的運作模式，尤其是研究日本最好的企業是如何在全球范圍內確立競爭優勢的。其不僅與日本企業對標，為了縮短供貨時間，他們專門研究比薩餅外賣店和聯邦快遞公司，從而制定了自己新的送貨標准，大大縮短了供貨時間。可以說，沒有那個時期的對標，就沒有摩托羅拉今天的成功。

對標是一門藝術，其結果不應僅僅是一堆數據，還應包括建立在數據之上的分析，以幫助企業找出差距獲得核心競爭力。

中國海洋石油總公司的辦公廳是個繁忙的機構。現在，他們又多了一項工作，就是編制一組分析報告。

在這組報告中，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，並一一對應地和5家國際石油公司進行比較。在管理學上，這種做法被稱為對標，也叫「標桿管理」或者「基準管理」，是指企業把自己的產品及經營管理方式與先進企業進行比較，從而提升企業的競爭力。這是中國國有企業第一次和海外企業進行如此大規模的對標。

作為參照系的5家海外公司中，挪威國家石油公司是最主要的一家，因為中海油與其他4家公司的比較只在核心業務的層面上，而與挪威國家石油公司的比較是全方位的。

挪威國家石油公司成立於1972年，2001年在紐約和奧斯陸兩地整體上市，《財富》雜志把它排在全球500強的第189位，在世界石油公司中排名第14位。

中國海洋石油總公司成立於1982年，2002年在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。

可是，中海油為什麼沒有把殼牌或埃克森等作為「對標」的對象而是選擇了挪威國家石油公司呢？中海油總裁傅成玉解釋說：「這就像賽跑，現在我是第20名，那麼我追趕的對象首先不是第一名、第二名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國家石油公司在發展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性和可學性。」

對標對的主要是競爭力。中海油把與競爭力有關的內容分解成6個方面：公司規模、持續盈利能力、發展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力。

在這6大項和18個小項的一一對照中，中海油知道自己除了銷售凈利潤這一項占優外，其他各項指標全處於下風。其中，與挪威國家石油公司的資產規模之比為1：4，年產量之比也是1：4，營業收入之比為1：7，國際化程度1：11，研發費用之比為1：3.5。

通過對標，中海油的員工們感到了差距，感受到壓力。總裁傅成玉最坐不住的是規模太小，最為強調的是持續發展能力。「持續發展能力反映了一個公司能不能不斷地追趕前面的國際大公司。而且，不是說我們如果趕上了挪威國家石油公司就停止了步伐，我們必須有後勁。這種後勁就體現在持續發展能力上。」

華為：技術為王

在業界，深圳華為公司可謂大名鼎鼎，其產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信等主要通信領域。人們打電話時，用的是中國電信、中國移動等公司的網路，但很可能其背後的技術支持就來自華為公司，目前每兩個上網的網民中，就有一個使用華為的接入設備。

2000年華為的銷售額是220億元，在國內IT行業排名第十，然而，它的利潤卻超過了聯想排名全國第一！去年其銷售額再增16％，達到255億元。要知道，這是一家成立僅13年的民營企業！它成功的秘訣來自何方？

2001年的銷售額255億元，而公司投入科研的資金卻高達30億元，達到11.7％。這在世界的高科技行業僅次於微軟。持續的高投入使華為在同行業中逐漸佔領了技術的先機，僅2001年一年，華為就有500多項專利技術，而且智能網還獲得了國家科技進步一等獎。

在華為的展覽室，整齊地擺放著一台台閃爍著的機器，每天來這里參觀的都是世界各國的通信運營商。華為的許多產品都處於供不應求的局面，國內外運營商垂青的是華為產品的穩定性和超前性。因為這里展示的都是目前世界上最先進的通信產品，一些剛剛發明的超前技術，在這里已成了定型產品。目前CDMA在國內剛剛流行，而華為的第二代CDMA產品已經展示了。

以前國內的先進通信設備都是進口的，這幾年由於華為的崛起，通信設備大步伐實現了國產化；加上華為擁有自己的知識產權，設備的價格也大幅度下調。通信干線傳輸網以前被國際大公司，如北電、阿爾卡特等所壟斷，華為從1995年開始進入這個領域，現在已經佔有40％的市場份額。據專家介紹說，這光網路的群體突破，就如同交換機在中國群體突破一樣，強化了民族產業的核心競爭力。

據悉，去年華為255億元的銷售額，全部都是靠最新技術取得的。像中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司的技術改造使用的產品，50％以上都是華為提供的。今年在光網路研發的費用預計將投入6個億。

華為技術有限公司知識產權部部長宋柳平說：華為專利申請量總共近1000件。核心技術對於高科技企業是至關重要的，核心技術的法律體現形式實際上就是知識產權。

在華為，你去問任何一個員工，他都會告訴你，華為要把自己建設成一個啞鈴形的企業。也就是說，研發和市場很豐滿，而在生產方面只要求掌握核心技術。而在研發和市場之間，華為對前者投入了更多的關注。用華為總裁任正非的話，就是「對核心技術的掌握能力就是華為的生命」。這話華為說了10年，也做了10年！這使華為始終保持了令同行業羨慕的高利潤率，也使華為擁有近1000項自主知識產權，使得華為的產品被德國、義大利、法國、印度等100多個國家所採用，並使自己從思科、朗迅等國際大公司的客戶變成了它們的競爭對手。

【評述】

技術創新的論述始於戰前美籍奧地利經濟學家熊彼特提出的創新理論。技術創新是指與新技術的研究開發、生產及其商業化應用有關的經濟技術活動。創新是一個企業發展的動力，可以增強企業的競爭力。20世紀70年代以來，國際上已經把技術創新作為評價一個國家經濟增長和參與國際市場競爭力的主要標志。自1985年專利法實施起至2001年11月底，我國專利申請受理總量為130多萬項；其中，2001年中國專利申請總量約為20多萬項。而1998年美國專利申請為220萬項、日本為79萬項、德國為60萬項。

IBM公司連續8年在美國專利申請數量方面名列第一，2000年獲得2800項，其中1／3已經應用到生產中去；這個公司靠知識產權在2000年至少創造了10億美元的使用權收入。IBM公司在全世界擁有34000項專利，其中在美國擁有約20000項，它還是擁有歐洲專利和日本專利最多的非本國企業。

對一個企業來說，研究和開發的投資也反映了技術創新的一個側面。

微軟公司在2001年的研發費用高達50億美元，占其銷售額的18％。朗迅公司每年拿出營業額的11％，就是40多億美元，為其下屬的貝爾研究室做研發的基金。諾基亞公司2000年用於研發的費用為27億美元，佔全年銷售額的9％。東芝公司2001年研發費用約為26億美元，佔全年銷售額的5.5％。

中集：物美價廉

【評述】

與國內眾多企業不同，中集集團一直下的是「國際象棋」，是在按國際市場的游戲規則參與競爭。這就迫使他們尋找企業制勝的利器，生產模式的轉變就是他們的「撒手鐧」。

在國內市場也好，國際市場也好，要吸引客戶，要佔有市場，一要靠你的質量，你的質量始終是第一流的；二要靠你的價格，因為你生產成本低，你就可以以比別人低的價格參與競爭，你就可以在市場上生存，就可以同任何企業抗衡。

中國加入WTO了，許多企業欲走出國門，比如家電企業，國內市場的蛋糕越切份越小，利潤越來越薄，到海外開拓新天地不失為明智的選擇。但是，你能按國際市場規則辦事嗎？你有像中集集團那樣物美價廉的「撒手鐧」嗎？

中國國際海運集裝箱集團股份有限公司可能並不為一般人所知，但它在業界卻非同小可：集裝箱產銷量連續6年居世界第一，年銷售額達90億元，佔全球38％的市場份額；2001年中報每股盈利0.996元，為當時全國股市之最。

就是這樣一個大公司，卻沒有高檔寫字樓，更不必說寬敞明亮的辦公室了。它的辦公面積還不到2000平方米；總部的工作人員連打字員都算上，也不超過120人！10多年來，他們就是在這種環境中工作的。但總裁麥伯良卻認為：公司空間雖小，但市場壓力卻很大；中集集團就靠市場壓力的刺激，才成為世界第一。

「從1996年起就是世界第一。我認為物美價廉是最根本的原因。在質量上能夠達到世界級水平；而且這個水平得到你的客戶、得到市場的廣泛認可；並且這個水平的價格比別人便宜相當的幅度。」

集裝箱製造業主要依賴於國際海運市場，國際化程度相當高，大型國際海運公司辦事情都有一套國際通行規則。中集集團從成立那天起，下的就是「國際象棋」。

年銷售額為90億元的大公司，市場部只有10名工作人員。

他們上班的第一件事，就是回復國際客戶發來的電子郵件。國際海運行業集中度比較高，中集公司在全球也就100多名客戶，銷售中出現任何問題，市場部人員必須在24小時之內為客戶解決好。因此，公司在任何一個國家或地區都沒有設立銷售公司或代辦處，而是通過電子商務手段和親臨現場的辦法，流動在國家大型海運公司之間。這既保證了與客戶的密切接觸，也節省了巨額銷售費用。

在中集集團，無論是總裁，還是銷售經理，或是普通員工，都認為產品質量和產品價格是公司開拓國際市場的兩大法寶。深圳南方中集集裝箱製造有限公司總經理劉學斌說：「我們覺得要減少7種浪費，就是過多的生產、庫存、動作、等待、返工、運輸等，有許多諸如此類的浪費在企業膨脹。比如我們產生有增值勞動的動作，在一個工廠里有多少？在一個人身上有多少？他的工作可能大量在做等待、准備的過程，在這種過程中你如果能提高效率的話，生產成本就會大大降低。」

一個集裝箱的生產要經過200個流程，工人需要幾千個動作；每個動作公司都經過精確計算，給予最具效率的安排。如在機床上焊接一塊鋼板，公司規定工人必須先焊接鋼板的左邊，然後再焊接其他部位。精密的生產設計流程，使集裝箱的質量在上升，成本在下降。深圳這樣的一家集裝箱企業以前一年只能生產1000多個集裝箱，現在這樣的產量一天就能完成。

盡管國際集裝箱價格從80年代的3000美元一個下降到現在的1300美元左右，但中集集團仍有相當的利潤空間，每個工人每年所創造的產值都超過80萬元，從而有效地彌補了價格下降所造成的損失。過去一度是世界集裝箱製造第一的韓國，在中集集團的巨大壓力下，正在淡出這個行業。

格蘭仕：比較優勢

中國入世了，一些人驚呼「狼來了」，大度的人喊出「與狼共舞」；而格蘭仕並沒有大驚小怪，因為它自己就是國際市場的一匹「狼」！

在格蘭仕新建的空調生產車間，同時開工兩條生產線，一條是格蘭仕自己的品牌，一條是為家樂福生產的洋品牌。僅今年1月，格蘭仕就出口法國空調10萬多台！

廣東格蘭仕企業（集團）公司副總經理俞堯昌說：「我們是八國聯軍搞空調，就是把它們生產線整合過來，利用我們整合的過程站在巨人肩上去發展。」

這老總所說的「整合」，就是沿襲格蘭仕生產微波爐的模式，按國際慣例稱為OEM。OEM一般是指將本國的設備、原料、資金和技術等生產要素與國際的品牌糅和到一起，再將成品賣給商標的提供者，也就是通常所說的貼牌生產。

格蘭仕的前身是一家生產羽絨製品的企業。1993年起生產微波爐1萬台，1996年利用OEM形式把許多海外知名廠商的先進生產線搬到了國內，生產規模迅速擴大。目前的年銷售量達到1200萬台。

壓縮成本是他們爭奪市場的利器。俞總算了這樣一筆賬：引進的生產線在歐、美、日企業的每周開工時間一般為24到30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時。這樣，單位產品的生產成本就下降了5～8倍。最初，微波爐核心部件從法國進口需要38美元，俞總對法國人講：「你把技術和設備都搬到格蘭仕生產，我們5美元一個賣給你。」法國人毫不猶豫地簽了字。精明的格蘭仕在比較中找到了自己的優勢。

副總經理趙靜說：「看準自己的長處，能夠做自己的品牌的時候，我們要竭盡全力；當看到別人比我們強的時候，我們也退一步，海闊天空。」她統帥的海外銷售部有80多個精兵強將，把銷售的觸角伸到了200多家跨國公司，其中80多家是享譽世界的知名品牌，如美國的通用電氣、日本的松下等。根據最新統計，2001年格蘭仕居國內家電企業出口的第二位，其微波爐的全球市場佔有率從1998年的12％上升到35％，出口創匯從1996年的420萬美元上升到2億美元，產量的50％出口到海外市場。

格蘭仕在發展過程中追求的核心競爭力究竟是什麼？俞堯昌說：「要麼不做，要做就是專業化、規模化、集約化。在這個領域做到絕對的比較優勢。」

【評述】

近年來，國際化成為世界經濟發展的大趨勢。而跨國公司則成為世界經濟發展的排頭兵。許多跨國公司收入的一半以上來自本國以外的地方。

美國通用電氣公司已經在全球100多個國家和地區開展了業務，其中在26個國家建立了生產廠家。2000年在美國以外的銷售額為530億美元，占其全球收入的41％。

可口可樂公司的海外業務也很大，在全球200多個國家和地區開展業務，其中70％的產量在海外，80％的利潤來自海外。在全球碳酸飲料市場上的佔有率為43％。它在中國的業務中，98％的原材料和包裝都實現了國產化。

美國通用電氣公司前總裁韋爾奇說：國際化只能是企業業務的國際化，而不是公司組織結構的國際化。研究市場，要研究競爭者，搞清自己的定位。是自己去構建一個產業鏈，還是把自己作為全球產業鏈中的一個環節加入這個產業鏈？

關鍵是要發揮自己的比較優勢。最重要的是明白自己應干什麼，需要干什麼。就是說，先走好路，再去想怎麼跑。

中鋁業：壟斷競爭

【評述】

有人說，西方100多年來的現代經濟發展史，就是一部企業兼並史。從世界級大企業的發展軌跡看，幾乎都經歷了一個收購兼並，先以大吃小、後強強聯合的過程。收購和兼並的根本目的在於擴大生產規模，提升自己在市場的競爭力。

購並可以縮短建設周期，加快投資周轉速度。據資料顯示，創建一個新企業從考察談判到辦成開業一般需要1.5～2年，要形成一定規模需要3～5年。相比之下，購並企業只需要3～5個月，即使加以改造形成規模，也最多需要1～2年。購並可以利用現有的生產設備、技術和人員，節省建廠時間，從而縮短投資回報年限。

目前，中國企業界、尤其是上市公司，也開始了新一輪購並戰略重組。弱弱聯合，強弱聯合、強強聯合，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，企業就是在這種收購與兼並中發展、壯大，改換門庭，甚至死亡。這是好事。

「9·11」事件之後，世界經濟一片蕭條，紐約股市更是受到重創。可是，中國鋁業股份有限公司卻決意破釜沉舟，12月要在這里掛牌。

可就在幾年前，亞洲金融危機之後，美國、加拿大、瑞士等國際業界大亨都瞄準國內鋁業企業，准備各個擊破，低價收購。而中國鋁業卻是各自為戰，大小廠礦並立。不過，由於關稅等的保護，日子還算過得去。

「入世」就是挑戰，就是壓力，鋁業的人們在未雨綢繆。形成合力，做大做強，組成聯合艦隊，可能是唯一的出路。2000年6月，在國務院的指導下，中國鋁業總公司成立了，整合了12家企業，成為中國最大的電解鋁和唯一的氧化鋁生產商。由於原來雄踞一方的大企業一夜之間失去了法人資格，「在搞新壟斷」的議論不絕於耳。

但是，中國鋁業董事長郭聲琨堅定不移：「壟斷競爭已經成為國際經濟的大趨勢，跨國公司是國際經濟活動的主角。中國鋁業如果不能形成統一的團隊，這些小舢板將會被汪洋大海所吞沒。組建鋁業總公司，不管是保護民族產業還是國際慣例，都是行得通的。」

2001年1月，中國鋁業總公司又按照現代企業制度的要求，進行了資產重組，成立中國鋁業股份有限公司，決意在海外上市。

談何容易？海外的股東們提出要求：氧化鋁每噸生產成本要低於130美元的國際標准，回報率要保持10％以上。可此時中國鋁業的成本是156美元，而市場價格飄忽不定。這似乎是不可能實現的。市場總體惡化，不僅要降低成本，還要確保利潤，人們真正感受到市場經濟的沖擊了。

要實現這些指標，沒有現代企業制度，恐怕是不可能完成的。在中國鋁業，不要說領導的決策了，就是每個普通工人所節約的一桶油、一方水都與海外股市對企業的要求連在了一起。在山西鋁廠的氧化鋁二分廠，15台油隔泵每次停泵檢修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗資約1000元。通過加強在操作上、檢修質量上、配件質量上的管理後，平均檢修周期延長到10天，有時在15天，一年下來節約費用就是40萬元。

在不到1年的時間里，中國鋁業的產量提高了8.8％，生產成本降低到國際平均標准之下了。

逆風上市的自信也正來源各項指標的過硬。他們真的成功了。在香港每股達到1.71港幣，在紐約每ADS達到20.10美元，超出發行價的24％和14％；於是，承銷商行使了超額配售權，再發售1.62億股。中國鋁業共籌資4.87億美元。

上市成功顯示了中國鋁業的競爭力。1998年美國鋁業曾計劃用1.6億美元買斷平果鋁廠，現在卻要以5億美元的價格購買平果鋁廠的50％的股份！

通過資產重組，中國鋁業規模大了，通過建立現代企業制度，中國鋁業海外上市成功了。在加入國際競爭的同時，又進一步促進中國鋁業企業制度的完善。這是一個良性循環。

聯想：刷新理念

聯想創始人柳傳志對企業核心競爭力有一些獨特的理解：

「對於核心競爭力，我們的理解可能一開始就與別人不同。比如有些新聞媒體或者投資者，經常談論核心競爭力就是研發能力和市場開拓能力，認為聯想就是市場做得好。後來我們研究了半天，這東西是我們的核心競爭力嗎？好像不是。我們的核心競爭力就是我們有辦法制定能不斷產生新的東西的戰略。

「我們認為聯想的核心競爭力是有一個非常好的管理基礎。我們把這管理理念定成我們的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。別看這都是理念性的東西、方法論的東西，它確實指導我們克服了一個又一個難關；能在不斷變化的情況下，不斷產生新的競爭能力。所以我們自己以為這就是我們的核心競爭力。

「說到企業領導人這種人力資源，我覺得我自己的一個重要長處，就是在我管聯想的時候，把自己放在一個主人的位置上，把聯想當作命來看。跟著後面我們有楊元慶、郭為這些人，他們又是把聯想當成命來看，而且他們下邊又產生出一批人來。所以，我覺得這套東西本身就是我們的核心競爭力。

「我覺得我的主要能力在於知道哪能產生楊元慶、郭為，他們做得比我還優秀。真心真意地講，他們確實做得比我好，這才是我的功勞或者說貢獻之處。我曾接待過美國花旗銀行的董事長，他要退休了；到中國來時跟我說，對他的評價不是現在。這個故事我到處講，當時給我觸動真是很大。所以，今天我覺得元慶他們做得更好、確實能力強。這時候我感到那真是一個我的核心競爭力的體現。

「應該如實地講，品牌也是一種競爭力。很早時我們也想有自己的品牌，但正是因為想清楚後根據當時的情況，我們沒本事那麼做，我們沒有那麼多的資金，也沒有那樣的技術實力，所以我們走了一條貿工技的路。我們先給人家去賣東西，通過這個積累資金、學習方法，然後一步步往這兒走，這說明什麼呢？實際當時我們懂得去制定戰略，像中關村好多企業在當時跟我們一起的時候，不少企業都是很輝煌或是做得差不太多。當時的兩通兩海要比我們響多了，但是後來因為環境變了，情況變了，它們的戰略跟不上。因此我覺得不是別的，制定戰略本身它是個能力，另外，還有戰略制定以後到底怎麼去執行的問題。」

【評述】

所謂企業的核心競爭力，人們的說法可能各不相同；而且，在不同行業、不同企業里，核心競爭力的內容也會不盡相同；並且，就是一個企業，在其不同的發展階段，核心競爭力也可能是在不斷變化的。那麼，能不能分析個性，抽出共性呢？

有專家的總結非常好：核心競爭力就是表現為你這個企業所獨有的。第一，偷不走的，別人不可能輕易模仿；第二，買不來的，就像兩只鞋一樣是拆不開的；第三，帶不走的，這個能力是屬於企業的，不是個人的。