張旅集團營銷事業部

1. 修正集團有幾個事業部

修正擁有「三個葯業集團、一個健康集團、一個養安享養老集團、一個旅遊集團」，每個集團都有下屬的事業部。

2. 曾主導奧迪並網的營銷悍將，十二年後殺了個「回馬槍」

而據德國媒體報道，除了從競爭對手寶馬那裡挖來新任的CEO人選，奧迪AG還對管理董事會內分管銷售、財務和人事的董事全部換將。對應之下，奧迪在華合資公司中，一汽-大眾奧迪銷售事業部，也於不久前迎來了一次大范圍的中高層管理崗位的大換防。由此可見，為持續強化中國戰略提升中國業務，中外方股東在行動上已步調一致。

而安排曾經在一汽-大眾奧迪銷售事業部任職過總經理、被中國媒體朋友親切地稱呼為「豪哥」的安世豪坐鎮奧迪中國市場的管理和運營，奧迪AG和德國大眾要聯手其在華合資夥伴，進一步升級中國本地化戰略的意味不言自明。

安世豪先生早在1982年就已經加入了大眾集團，目前負責大眾美國業務，之前是斯柯達全球市場銷售董事。業內資深的汽車媒體人一定還記得，安世豪是在2006年來到一汽-大眾奧迪的。彼時，大眾集團在華的「奧林匹克計劃」正如火如荼，為迎接2008年北京奧運會，奧迪在品牌建設和市場營銷上同樣表現異常活躍。

安世豪是奧迪進口與國產業務「並網銷售」計劃的推動者。安世豪到任後，一汽-大眾奧迪銷售事業部通過統籌國產奧迪與進口奧迪業務，讓奧迪在華銷量實現了3年翻番。數據顯示，2005年安世豪到任一汽-大眾奧迪前一年，奧迪在華銷量只有6萬台，2008年安世豪離任中國市場當年，奧迪在華銷量翻番至接近12萬台。

不過，在北京奧運會正式開幕前夕，安世豪被大眾集團總部一紙調令「請」回德國任職。十二年後，安世豪重返中國市場並坐鎮指揮奧迪中國戰略的再一次升級，由此可見大眾集團和迪斯博士對奧迪中國市場的重視和對安世豪的期待與信任。在中國市場，奧迪將如何重塑品牌並構建全新運營體系，這一張答卷需要安世豪來完成。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

3. 旅遊營銷工作的基本思路有哪些

一談起旅遊，我們必然想到或是巍峨的名山，或是絢麗的美景，或是厚重的文化，亦或是驚世奇觀。而四川洪雅卻是一個獨攬旅遊產品四大要素（知名、美景、文化、奇特），旅遊資源異常豐富的寶地。但是單獨來講，論名山，略遜五嶽、普陀、九華；論美景較甲天下之稱的桂林山水，杭州西湖略顯不足；論文化亞於十三朝古都西安、大漠宏歌敦煌莫高窟；論奇觀又略遜於景色奇冠中外的四絕黃山。但是，這里的很多旅遊特色又是以上這些知名旅遊勝地所不具備，洪雅絕無僅有的。只是受到地理位置、歷史與開發等因素的影響，不那麼廣為人知而已。

旅遊行業強手如林，多早已名聲在外，加之地理位置等優勢，對洪雅的旅遊產品造成了嚴重的壓力。如何發揮自身這些獨特的差異性優勢，在眾多強大的競爭對手中脫穎而出呢？最終，洪雅打出了整合優勢資源，強強聯縱的組合牌：把當地各種特色資源像串珍珠一樣串到一起，打造一條一站游遍壯麗名山，絢麗美景，厚重文化及驚世奇觀的旅遊價值之鏈。

第一顆珍珠：天地靈動：瓦屋山國家森林公園

瓦屋山國家森林公園是中國生態旅遊重點森林公園，國家AAA景區，公園主體為中國歷史文化名山——瓦屋山，瓦屋山集雄、奇、險、秀、幽、珍於一體，以原始、古樸、神奇聞名天下，素有春看杜鵑，夏觀飛瀑，秋賞紅葉，冬睹南雪之美贊。其最高海拔3522米，古稱居山、蜀山、老君山，早在唐宋時期就與峨眉山並稱「蜀中二絕」。

瓦屋山是中國道教的發源地，太上老君（老子）騎著青牛出關「尋青羊之肆」,由草原故道入蜀，沿著青衣江流域來到瓦屋山傳教佈道，最後在瓦屋山升天，現在鴛鴦池畔的太上老君木雕神像雖歷經千年的風雨洗禮，依然栩栩如生。道教創始人張道陵沿著太上老君足跡來到瓦屋山，尊奉太上老君為鼻祖，和當地羌民一起創立了五斗米教，最後因為民出害斬蟒犧牲於瓦屋山，至今瓦屋山仍留有「張陵降蟒溝」遺跡。由於特殊的地質結構，瓦屋山形成了向東西兩側略傾的屋脊狀地形，從任何角度望去，山體都呈瓦屋狀，堪稱山中一奇，因此得名「瓦屋山」，地質專家認定瓦屋山為中國最高、最大的「方山」。清代詩人、書法家何紹基稱之為「坦盪高原」，而在民間則有此地為「人間天台」之說。

健康、綠色旅遊聖地

現在提倡生活的高質量與健康，在經歷了狂熱的跟風、獵奇、盲目的旅遊過程後，大家冷靜下來，開始客觀地選擇旅遊目的地。現在長途旅遊結束後出現的綜合症越來越多，主要是沒有精神、注意力不集中、失眠、頭暈、厭食等。出現這一情況的首要原因就是旅遊地的空氣質量差、溫差大（和旅遊者的居住地溫差過大），細菌過多等，這些對於我們正常生活不會造成太大的影響，但對於長途旅行，體力嚴重透支的旅行者就很危險，雖然表面上旅行者似乎容光煥發，神采意熠熠，但這主要是由於情緒興奮造成的假象，此時身體狀態已經很糟糕，一些危害物乘虛而入，如粉塵、細菌等，待到旅遊結束，情緒放鬆後，這些危害開始體現出來。

由於五嶽、黃、峨、九、普等地成名已久，旅遊資源已經被過度開發，自然生態也遭受到了嚴重的破壞，空氣質量較差，失去了原生態的特質。而瓦屋山卻自然生態保護完好，其所在位置的海拔高度適中、氣候宜人，空氣清新，綠地面積超過95%，原生態率93%（旅遊區平均原生態率為76%）並且未受到任何污染與破壞，山中泉水源自地下幾千米深處，經過千百年積淀凈化，堪稱極品礦泉。綜合來看，瓦屋山是最適合健康游的旅遊目的地。

天工奇景，造物瓦屋

瓦屋山因其特殊的地理位置，空氣濕度，風向等條件，四季可觀雲海，日出、佛光、聖燈、三日爭輝等神奇的景象。山頂象爾岩是觀景的最佳位置，岩下雲海千里，白浪翻湧，峨眉、貢嘎彷彿兩只小船在雲浪中沉浮。何紹基賦詩贊曰：「須臾白霧起，如綿如浪。溶作一天雲，匿盡千重嶂」。天色將明未明之時，一輪紅日在「海」天一線之處冉冉升起，噴薄而出、霎時霞光萬道，氣象萬千，景象宏麗壯觀。在晴空萬里的午後，風輕雲涌，虛空中出現七彩光環，其中人影幢幢，令人心醉神迷。

由於瓦屋山地處「華西雨屏」地區，森林植被保存完好，因此山有多高，水就有多高，林下80多個泉眼，涌流不竭，匯成七十二條瀑布，其中以蘭溪、鴛鴦、鴦溪為三條最大的瀑布，而蘭溪瀑布全長落差1040米，是目前世界上已發現落差最大的瀑布，令人嘆為觀止。其他如野牛街、燕子洞、大發洞、陸地上的「百慕大」――迷魂凼等都神秘莫測，科學上依然無法解釋，也正因如此，吸引了無數膩煩了恬靜柔美的景色，想有新奇體驗與發現的遊客。

4. 巨人如何聚人 未來巨人會是一家什麼樣的公司

⒍源籩謔諧〉拿羧穹⒕潁�褂惺酚裰�硨蟮拇�嬙哦印９賾誥奕送哦擁母髦執�栽謚泄�桃凳瀾韁辛髯��醇�儆腥四芤豢�庖煌哦擁惱媸得婺俊�1992年開始跟隨史玉柱的劉偉，曾被媒體描述成史玉柱團隊的「四個火槍手」之一，如今已是紐交所上市公司巨人網路的總裁。她向《經濟觀察報》描述這一團隊的真實面目，以及他們如何在「不散」的同時保持開放和擴張 巨人網路的團隊如何形成 巨人網路的高管團隊由三撥人組成。第一撥人是「老巨人」。所謂的老巨人是指在1997年以前，也就是在珠海巨人垮下之前進入巨人的，比如我。我們的副總裁里也有幾個老巨人，比如負責人力資源和媒體的湯敏，我是1992年來到公司的，她也是；負責營銷的陸永華，他是1993年來公司的；負責行政、政府關系和打擊私服事務的費擁軍，也是1994年進入公司的；1993年進入巨人的還有COO張旅。我們都是很久的同事。 還有一部分人，是在巨人網路創業的時候，也就是在「征途」時期加入的，他們也算是這個公司的元老，但被稱做「新巨人」。這些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的，比如宋仕良，他是在巨人網路創立時就來了，職務是CTO；主管研發的副總裁袁暉，他和仕良之前就是老朋友；加上巨人事業部總經理丁國強，還有徵途事業部總經理紀學峰，這四個人都是高管團隊的成員，是新巨人。 第三部分是「空降」過來的，最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前「空降」過來的一個台灣同胞。另外如萬王之王事業部總經理張志宏，是去年「空降」過來的。 「新巨人」和「空降」經理人都可以算是專業人才。 「新巨人」和「老巨人」之間 如何融合 大家之間融合得還是比較好的。一方面，史玉柱在這裡面起到了很多團隊融合的作用。另外一個原因是，史總帶的團隊，文化都很接近。不管是「新巨人」還是「老巨人」，團隊、文化受到創始人自身影響都很大。比如巨人網路剛成立的時候，五句講公司文化的話，跟老巨人，也就是上海健特是一模一樣的，比如比較務實，比如看業績、看結果。在這種文化影響下，大家的做事方式是比較接近的。 當然，這些「新巨人」，以前也都在其他公司做過，有的在盛大待過，也有的是從通訊公司出來的。我相信他們以前的公司也有一些做事方式跟我們不同，但是到了這個公司之後，他們就開始按照這個公司的方式去做事。 1 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 我們公司的文化雖然強勢，但是簡單，不復雜。一個復雜的公司文化會讓外來者很難進入。巨人網路的文化，比如說對事不對人，因為簡單，所以不會造成新來者和舊有文化很大的沖突。 另外，我覺得我是一個包容很強的人。我的角色，就是必須能夠把各方面的人融合起來，共同做事情。我會刻意去做一些工作，營造一種氛圍，讓大家融合起來。 我在一些時候其實是在扮演「黏合劑」的角色。因為我很清楚我們需要什麼樣的人，而這樣的人在我們之前的團隊中是沒有的。我必須從外面找，而找來的人，你要讓他在這個團隊中覺得舒服。 這其實是件很微妙的事，要讓他知道公司文化的核心和根本是什麼，知道這些東西是改變不了的，同時又讓他有一定的舒適度，文化和他之間的關系不能太生硬，如果太生硬就會有沖突，他會覺得不自在、難受。這兩點都需要把握好。 新來者該如何融入團隊，巨人沒有一個很明確的形式。新同事一來就要馬上工作，然後通過工作上的耳濡目染來做改變。 巨人網路這個公司很特殊，「老巨人」們都是後來才加入的，先進入公司的是這些專業人才。 技術人才是這家公司真正的創業者。這家公司開始只是做產品，其他方面都很弱，包括管理，幾乎都沒有。做著做著，公司發現需要一個同媒體打交道的人，就把湯敏調過來。然後覺得需要一個市場營銷高手，就再從「老巨人」里找，找來了陸永華。再後來，我也過來了。其實我過來的時候已經比較晚，我是在公司上市前一兩個月才過來的。但是在「老巨人」們加入之前，我們這個團隊就營造了很多機會，讓大家見面、交流。這些交流不是工作層面的，比如公司聚會，或者同事結婚，這種場合，我們都會參加，然後互相認識。 「老巨人」們逐漸進來以後，因為比較敏感，我們沒有跟那些技術人才面對面交流過這個問題，但是我相信我們剛進來時，他們或多或少會有些想法，那種感覺就是沒過幾天就過來一個領導。但是大家之間還是能夠融合，因為文化上差異不大，而且他們也會意識到，如果公司真的需要繼續向前發展，還是要大家共同努力，光有技術和產品，還是不夠。比如像費擁軍，他在腦白金那邊負責政府關系和打假，一開始我們並沒有想到要把他調到巨人網路。是什麼契機讓他來到巨人網路？就是因為私服出來了(指網路游戲的私服，是相對於官方的伺服器而言的)。我們這邊沒有任何人有任何經驗來處理這件事情。於是我們非常果斷，馬上決定把費總調過來。費總過來之後，很快就把私服抑制住了。所以大家還是從業績角度來認可一個人。巨人網路的同事都知道，沒有這個人這個問題就搞不定。費總原來在腦白金那邊，天天打假，太有經驗了。過來之後，他覺得這個問題太容易了，比腦白金打假容易多了。所以私服問題，我們這邊做的是最好的。我們用這種方式讓公司和公司的團隊不斷完善。 2 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 「老巨人」和巨人網路之間的關系 組織架構上沒有關系，是獨立的兩家公司。其實巨人這個大概念下有很多獨立的公司。以保健品和網游為例，至少有四個獨立的主體公司，網游有一個開發公司、一個運營公司；腦白金也有一個生產公司、一個銷售公司。彼此之間的人的流通就是工作調動。VP和之上級別的人員調動，都是史總來考慮。 這兩個產業之間是完全獨立的。比如我在腦白金的時候，巨人網路我是完全不介入的，而我調過來之後，腦白金就完全交給一個新總裁。 巨人早期的核心團隊，比如外界盛傳的「四個火槍手」，都是保健品時期的團隊。「四個火槍手」包括了陳國(後來意外逝世)、費擁軍、現在仍然在保健品公司的VP程晨，還有我。 還有一個說法外界叫 「七人核心團隊」，我們叫「辦公會」。 這都是還沒有巨人網路時的說法。現在兩個產業已經形成了各自獨立的核心團隊。巨人網路高管團隊中「老巨人」佔了一半，技術核心都是新來的，有許多新鮮血液進來。腦白金那邊，既然調到巨人網路一部分人，就調一些做得好的分公司經理到總部。現在那邊的總裁和兩個副總裁，都是從分公司經理調上來的。我們叫「封疆大吏」，他們各自在分公司做得都非常好。因為在腦白金，最主要的工作還是營銷，所以這樣的工作由他們來做非常合適，他們有實戰經驗，比我們以前的團隊做得還要好。我是這樣評價的。 史玉柱在兩個團隊中的角色 史玉柱應該說百分之九十九的精力都在巨人網路。腦白金和黃金搭檔那邊，包括現在黃金酒，他其實已經不管具體業務，只是一個投資人的角色。那邊的團隊只是在做最終決策的時候，聽聽他的意見，然後根據他的商業經驗和他的市場感覺來做判斷。史總在這方面很自信，做保健品，有時候他就說，這個事情就這么幹了，我這么多年的市場經驗告訴我。 在團隊凝聚上，史玉柱更多是一個「圖騰」一樣的角色。他做精神領袖的角色多一些。特別是在保健品那邊。團隊上肯定會有一些矛盾，也包括融合難度，但他盡可能不管。 3 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 我覺得還是要依靠文化。公司文化是對事不對人，而且非常務實，這讓搞小團隊沒有任何作用。以前在腦白金那邊，經常發生一個人升升降降好多次，從VP降到經理，又從經理降到普通員工，再從普通員工提升到副總經理。最後大家對公司文化都很了解，也都明白搞小團隊沒有用，事情做不好就什麼也不是。 當然做保健品時，會存在一些「諸侯」。「諸侯」之間也會有關系好壞之分。但是這些都是小矛盾，不會影響大局。有時候可能分公司之間的矛盾也很深，但最終還是業績說話。 巨人網路的「諸侯」力量就很弱。巨人網路是產品為王。唯一的可能是產品事業部之間有矛盾，但是研發高管之間的關系又都很好，很多人在來公司之前就是很好的朋友。有一些事業部做得好些，有些事業部做得差些，但這都沒有影響到他們之間的關系。 即使遭受很大挫折，史玉柱為何能讓巨人團隊一直不散 我覺得有三個方面原因很值得一說。第一是史總本人的包容。比如巨人東山再起時，他叫回來了很多人，包括很多「老巨人」。這些人之前的表現並不是都那麼好。也有人甚至在走的時候都沒有打招呼。各種情況都有。但是史總看的還是大方向：第一，人品有沒有問題；第二，他是不是可用之才。如果這兩方面都符合，即使有些小毛病、小問題，史總也會不計前嫌，畢竟人無完人。史總經常跟我們說，只要這個人能用，品質還可以，就大膽用。這是他用人的原則。 第二，史總個人能力很強。他基本上能讓大家覺得，跟著他能夠有發展。哪怕是在公司不行的時候，他也有很強的勢能，讓人覺得，跟著他做，比自己單獨做要好。如果大家都認為，跟著你還不如我自己搞幾條槍，自己做，那這個團隊就不行了。 第三，誠信。他對自己的團隊，說到做到。我答應給你的股份和期權，不管後來發生了什麼變故，只要有承諾，一定做到。 這三點也會延續到巨人網路身上，所以新公司的團隊也會很穩定。 網路游戲這個行業流動很大。但從創業到現在，我們的高管還沒有走掉的。 4 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 要有嚴格的業績考核，還要獎優罰劣。 其實在巨人網路上市之後就產生了一些這樣的情況。因為是上市公司了，好像大鍋飯，而且很多人也有期權了，似乎偷點懶也沒什麼。 這時候就要根據業績獎優罰劣，這方面要心狠。史玉柱經常在我心軟的時候在我身後叫：不能心軟，一定不能心軟，要說到做到，要下得去手。 他在這方面還是很「酷」的。在腦白金那邊，業績考核，有些分公司經理幾年做下來，竟然是負數，倒欠公司錢，史總能做出來，只要你沒做到，對不起，倒欠公司。還有連環擔保，你做的不好，那不好意思，你的擔保人，你擔保人的擔保人，都倒欠公司錢。我們形成了一套完善的考核體系，比如考核銷售額、投入產出比，還有每億元社會商品零售總額產出等。這樣大家不努力不行，不努力拿不到錢，還倒欠公司錢，甚至會被公司淘汰。 現在，巨人網路也一樣。我們把核算單位拆小，拆成事業部，一個產品一個事業部，所有的市場投入、研發投入都攤進去，最後算你賺錢還是賠錢。如果做得好，重獎；做不好，重罰。用這種方法來杜絕惰。 文化是怎樣形成的 老巨人初期的文化，理想主義色彩很濃郁。現在很多人說，巨人和史玉柱好像很少談願景、很少談長遠目標了。以前的老巨人，我們願景談得太多，長遠目標也談得太多，如我們要做中國的IBM，要做中國的藍色巨人。後來摔了大跟頭之後，開始總結原來的公司文化有哪些問題，開始慢慢變得扎實，越來越扎實。現在我們很少談十年二十年後公司會怎麼樣，但我們會談明年。眼前、今年、明年，最多也就談三年。 5 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 元老之間發生分歧如何解決 首先還是選人。能夠走到今天和現在這個崗位上的人，至少他的道德品質不能太差，比如不能太自私，擺不清楚公司利益和個人利益。 公司觀察人會從很多小事出發。因為在很多情況下，公司利益和個人利益會有沖突，在這種情況下，你怎麼處理？ 史玉柱就是一個很注意觀察的人，他也會做一些調查。他對我也做調查。我是1992年到1995年在老巨人，然後從1995年到2000年是離開公司時期，2001年我回來。回來以後，一開始我是負責媒體的VP，後來負責核心業務：營銷，管理所有營銷團隊。史總就會跟分公司經理聊天：你們覺得劉總怎麼樣啊；她管你們這塊之後你們覺得有什麼變化；她對你們好不好啊；或者，她到你們這里之後，住在什麼酒店啊？ 當然，有私心很正常，不能說所有有私心的人公司都不能用。但是在本質上你要是好的，公司利益肯定要擺在前面。 在這種基礎上，大家求大同，存小異。我們高管之間不是沒有矛盾，大家格不同，做事方式也不一樣。但是大的方向和目標要一致。這樣彼此就不會有太大分歧。 如果真有大分歧產生，那就到史總那兒，讓他做一個評判。他就像家長一樣，兩邊安撫，最後達成一致。 但是這個隊伍里不會有特別大的分歧出現，否則這個人和我們根本就不是一路人。 如何平衡兩個團隊的利益 兩邊各有自己的機制。保健品那邊也有自己的激勵機制，巨人網路也有自己的激勵機制。短期來說，會有不平衡。可能這撥人在利益上得到的多些。為什麼你可以去做新的事情，我還要留在保健品這邊？但是長期來看，這種不平衡會互相抵消。比如，早期腦白金創業時，總部和分公司就有不平衡。分公司拿得多，做銷售的，獎金都是上百萬，但是總部不可能。但時間長了，慢慢就會趨於平衡。 具體來說，我們在分配利益或者有利益機會的時候，大家是合在一起考慮的。說得具體點，並不是因為你調到網游，你就有利益機會(指股權激勵)，沒有調到網游，在原來團隊，就沒有利益機會。這個我們是公平處理，機會均等。 但還是會有不公平感，會有人難受，比如剛剛低於這個標準的人。跟你差距很大的人，不會有不公平感。畢竟不可能大家都參與，還是會有規則，那些剛剛要碰到線的人，就會有不舒服的感覺。這就需要慢慢去做些工作，慢慢去調整他們的心態，或者將來給他們提供一些其他機會。 就是這樣，短期內會產生矛盾，但長遠來看，能讓這種不公平感縮小。 6 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 這要靠創始人權威、文化以及功勞原則，有功勞就獎勵。 另外，要把游戲規則定在前面。不能在事情發生了之後再定游戲規則，那大家會覺得不公平。游戲規則設在前面，大家都對規則提意見，少數服從多數，最終形成規則，然後，就按這個規則辦事，即使有點不平衡感，那也沒有辦法，因為規則都是說在前面的。 如何對付官僚主義 不管是史總還是我，對上面的人會要求更多，要求更嚴。比如說打假，我把負責打假的主管叫過來，問一些非常細節的問題，如果這些問題答不上來，擱在史總那兒，就是一頓臭罵。 比如史總是一個很有商業經驗和慧眼的人，他能判斷出一個工作中，什麼是核心的東西。然後你能不能抓住這個核心，你有沒有親自去參與。對越高層的人要求越高，這可以很大程度上避免官僚主義。 什麼能讓一個公司的核心團隊分崩離析 同患難容易，同富貴難。因為一旦富貴，就涉及到利益的分配問題。所以，股權、期權這些激勵，也是有危險的。首先是不平等造成的危險。比如給你50，給他100，本來是好事，大家都是獲得者。但是如果你知道自己只有50，而他有100，心態就全變了。或者本來是公平的，但是有人認為不公平。 同富貴會產生利益上的糾葛，而且這個利益不是小利益，是大利益。有些人在小利益面前能做到處之泰然，但是在大利益面前能做到處之泰然的人太少。這不符合人。這種時候，不公平感會造成團隊的不團結。 另外，都富裕起來，會造成鬥志問題。大家沒鬥志了。你歇著可其他人還在干啊。其他人就覺得不公平了。 所以我覺得，面臨大的利益的時候，恰恰有可能是這個團隊分崩離析的時候。如果在大的利益面前，真的還能夠又團結，又有鬥志，那這個團隊厲害。 選拔人才的不變標准 不變的標准也有，但是比較粗略。比如全公司人都知道，要德才兼備，以德為先。但是什麼樣的德是好的，是必須的？這個好難。 我覺得史總在團隊、在用人上教會了我們兩點：第一是用人看人的品；第二，要用人所長。人無完人。你不能對下面的人要求太苛刻，還是要看他的長處。但你要考慮你能不能容忍他的短處，或者這個團隊能不能消彌他的短處。 7 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 如何讓整個團隊思考，而不是領導者一個人在思考 巨人形成的文化，其中一個特點是，不允許下級對上級拍馬屁。史總對這個非常敏感。比如開會，有人說史總你是策劃大師啊，市場營銷天才啊。馬上，罰款。即使你的贊揚有道理，但是贊揚不能針對上級發出。 另外，鼓勵團隊內部創新。不管在保健品還是在網游，我們都非常鼓勵團隊內的創新，希望大家都來思考，都有點子，而不是說公司只有史玉柱一個大腦，其他人都是執行者。發現有好點子的話，我們會去宣揚它。 以前在保健品那邊，有一段時間營銷上大家非常依賴史總，後來慢慢的，他開始往後撤，他不出方案了。然後他讓你們自己做，自己承擔後果。後果不好，拿不到獎金，罰款，降職。一開始大家都不適應。這事兒老闆不定那該怎麼辦？包括策劃方案，包括廣告，廣告最早都是史總帶著我們一個字一個字改出來的。那該管得多細啊。但是後來他開始往後撤。一開始我們不用腦子習慣了，一用腦子就不習慣。但是不用又不行，因為他不管了，而且大家發現是真的不管了。再後來你發現，得，他玩游戲去了，根本指望不上。 我們就開始從基層發現一些好的點子。很多好的創意還是從基層來的。一開始沒有把握，就先在小范圍內實驗。如果好，就獎勵推廣。慢慢大家就習慣了，開始自治、自理。開始自己有一些方案、一些想法，然後還發現了一些有想法的人。大家還會定期開策劃會，交流彼此的想法。 現在也是一樣。一開始游戲的策劃和創意很依賴史總。現在產品多了，他也管不過來。就讓團隊成員自己去弄。當然首先要把風險控制好，不能說一個產品做得不好把公司拖垮了。在風險可控的情況下，放手去做，做的好就獎勵，做的不好，降職。 團隊最本質的東西 本質的東西，第一，團隊成員是想做事情的，團隊里每一個高層、每一個重要的人都要想做事情。 第二，要給大家提供一個平台。在這個平台上做事情，相對於離開平台自己做事，效果要好，賺錢要多，做得事情也更風光。如果能做到這點，那麼很多有才華的人就會過來。很多有才華的人，第一想做事，第二，想當老闆。但是對自己要有清醒的認識，並不是每個人獨立做事，都能做到像老史這種規模的。 這點非常重要，要提供一個大家做事的平台，有一個大家能認同的文化和游戲規則。讓大家身處其中覺得舒服而不是難受。 另外就是制度，制度就是游戲規則，在這個平台上做事，有一個大家都能接受、相對公平的游戲規則，而且能夠說到做到，大家就舒服了。 8 本文導航 經濟觀察報：巨人如何聚人 強勢的文化是否不利於職業經理人融入 「老巨人」和巨人網路之間的關系 如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊 如何避免一個穩定的團隊和組織產生惰 元老之間發生分歧如何解決 如何將短期內的不平衡感危害降到最低 如何讓整個團隊思考 分享機制的重要 分享機制的重要 一定要有分享機制。不能說公司好壞我就給你這么多錢。那大家就會做好份內事兒就完了。 然後，在公司創業的過程中，要不斷引導大家，告訴大家所有人都是創業的一份子，要把這種使命感，不斷加給高層團隊。有時候這種使命感是加出來的。 精神上要有使命感。物質上，就是要有分享機制。我們現在的研發骨幹，手裡或多或少都有期權。研發部門把產品做好，銷售部門把銷售做好，利潤做上去，股價上去了，大家都可以分享。大家目標一致。 史總曾經說，我給我團隊成員的回報，要高於他們自己的期望。這點非常重要。在巨人工作，不用去擔心待遇、職位，只要做的好，這些東西自然會掉到你頭上。史總現在說，我覺得更快樂的事情，不是我自己多賺了多少錢，而是我的團隊成員都富裕起來了，這會讓我更有成就感。我說好啊，你有這個想法，那就太好了，這樣大家目標不就一致了嗎？ 未來巨人會是一家什麼樣的公司 具體到巨人網路上，我們考慮這個問題時會回到最初的問題上，即為什麼我們會進入這個行業。 當時的想法是，新公司要有爆發成長，這就是說，做傳統行業不行，得一步一步往前走。所以我們選擇互聯網，它提供飛速發展的機會，機會多，還很巨大。 第二，商業模式上，我們肯定要非常清晰，肯定要賺錢。那些模模糊糊的、不知道能不能賺錢的，或者只能賺一個名聲的，一概不做。而且，不能做先烈，必須已經被證明商業模式是可行的。所以選擇了游戲，它的商業模式非常清晰，利潤率高，賺錢方式也很清楚。 但是我們不排除未來互聯網會出現新的模式和新的爆發成長機會。這就需要在商業領域的前瞻。前瞻非常必要，像我們開始做網路游戲時提出免費，這點史總就有前瞻。最早他說要做游戲，而且是免費的，我們都看不懂，免費怎麼賺錢啊，道具能賣出去嗎，大家都很懷疑。但是他很堅持，他覺得這絕對比收費游戲市場大。 因此，談論未來時，我們能夠肯定的是，巨人網路這家公司會集中在互聯網領域，然後它要做的是商業模式清晰的生意。像網路游戲，自身模式清晰，利潤率又高，我們肯定要在這個領域里把位置佔住，不斷擴大市場份額。 同時，要關注未來互聯網的增長點。比如社區，雖然現在還沒有發現一個清晰的可以賺大錢的模式。但是我們覺得這就是未來的發展方向，需要搶先布局。

5. 銷售高手進入！！！經驗的問題！

首先要有熱情。足夠的熱情會使別人對你感到親切。加上自信和一點幽默意識。會使你走出第一步。對客戶的每一個需求要有強烈的認同感。

6. 獨家：天際汽車重要人事變化 董事和CMO向東平離職

中國汽車新聞網和「汽扯扒談」近日從多位消息人士處獲悉，國內新造車勢力之一的天際汽車正進行重大人事調整，現任天際汽車董事、首席營銷官（CMO）向東平已從天際汽車離職。而據接近天際汽車人士透露，接替向東平的人選也已確認，新任天際汽車CMO為陳敏，兩人已完成工作交接。

按照規劃，天際汽車在5年內，推出8款全新的產品，包括SUV、轎車與MPV。2019年4月上海車展期間，天際汽車首款智能豪華電動SUV——天際ME7上海車展開啟預售。今年一季度，天際ME7將實現首批用戶交付。

天際ME7已迎來首批用戶交付關鍵期，而此時作為首席營銷官，向東平的離職或將會對天際汽車接下來市場營銷帶來新變化。有關天際汽車人事變動具體信息，中國汽車新聞網和「汽扯扒談」也將持續關注！

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

7. 經營停擺現金流受困 文旅產業最危急時刻破題

疫情下，眾多行業暫時按下了停擺鍵，文旅行業首當其沖。

中房智庫城市研究院執行院長、中國文旅度假康養地產聯盟執行秘書長 秦剛

在中房智庫城市研究院執行院長、中國文旅度假康養地產聯盟執行秘書長秦剛看來，疫情影響與啟示之下，中國文旅地產業領袖的「三觀」會為之而變。

「我所指的『三觀』是文旅企業家之價值觀、世界觀與文旅行業發展觀。」秦剛預測，這場公共衛生危機與疫情災難後，健康、生態、綠色的元素和憂患意識會極大地改變中國文旅人和企業家的「新三觀」，共生共享的「命運共同體」理念會重塑行業文化。

8. 部門人員組織去張家界旅遊，總共20個人，求購團體旅遊意外險

保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。

您好！部門人員團體去張家界旅遊，是一種不錯的選擇,可也不應忽視各種意外與風險，急性病、飲食安全、意外傷害等旅遊風險以及其他的突發風險總是伴隨著旅遊活動時刻存在的。因此，適當的選擇一份團體旅遊意外險是十分必要的。至於該如何選購到性價比高的團體旅遊意外險，建議您可以結合您部門人員的實際出行情況綜合考慮選擇。

部門人員團體去張家界旅遊，如何選購到性價比高的團體旅遊意外險？
1．注意閱讀保險期限，確保您的全部的旅遊行程都在保險的可保障期限內。
2．注意閱讀保險的保障范圍，要看免責條款。
3．留意保險金額，建議購買旅遊意外保險產品其意外金額最好大於20萬，意外醫療最好大於2萬。
5．注意購買方便快捷的旅遊意外保險，可以選擇網上投保，快速便捷。
6．購買後，一定要注意檢查審核保單的要素是否齊全和正確，保險資料是否完善，一般投保都應該有發票、保險單、投保單和保險條款等。

為了保障您部門人員的旅途愉快和人身安全，出行前購買一份團體旅遊意外險是非常有必要的。目前，保險網上有多個保險公司的旅遊意外險，您可以根據具體的出行保障需要，選擇適合的團體旅遊意外險產品。在此，為您推薦：

9. 海輝的管理團隊

孫振耀，執行主席
孫振耀先生2008年3月起擔任海輝軟體國際集團公司董事長。自2002 年至 2007 年期間，孫先生曾擔任中國惠普執行總裁及惠普全球副總裁。在惠普與康柏合並前，他於 2000 年至 2001 年期間，擔任中國惠普執行總監。1991 年至 1999 年期間，擔任中國普惠公司的計算系統事業部總經理。孫先生於 1982 年作為系統工作師進入到惠普台灣公司，1983 年至 1990 年期間曾擔任過多個銷售管理職位。
孫先生擁有台灣中原大學計算機科學學士學位。
盧哲群，首席執行官
盧哲群先生擁有 20 多年在多家頂級 IT 公司擔任全球營銷職務的經驗。在加入海輝之前，盧先生曾任中國惠普公司執行副總裁，全面負責惠普在中國大陸和香港地區的大額服務業務運作，其中包括技術服務、集成、外包和咨詢。
作為一名成功的領導者，盧先生在幫助公司實現新的增長模式方面顯示出超強的能力,極大地提升了股東所持有的價值。盧先生曾擔任 Vanda Systems & Communications Holdings Limited 公司的首席執行官，在他的領導下，該公司收購了 Hutchison Global Communications 以及 PowerCom 兩家公司，一躍成為技術旗艦企業。在加入 Vanda 前，盧先生曾擔任 Internet Capital Group 亞洲業務執行總監，以及 Cap Gemini 集團亞太區首席執行官。
盧先生最初就職於 IBM 公司，此後加入亞洲 Lotus 咨詢公司，曾擔任過多個亞太地區管理及銷售方面的高級職務。
盧哲群先生畢業於新加坡國立大學，獲得電子工程學士學位。
林興俊，首席運營官
林興俊先生於 2004 年加入海輝，任戰略規劃部門主管。在過去幾年中，林先生參與了公司的核心運營活動，包括企業收購和合並，以及公司業務的整合，並發揮了重要作用。
林先生的職業生涯從 1996 年加入波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group) 開始，在那裡他積累了國際化企業以及戰略發展和轉型管理等方面的豐富經驗。在 BCG 任職 7 年後，林先生又以其出色的行業專業能力加入馬來西亞南方銀行 (Southern Bank Berhad) 的金融咨詢服務部門，成為負責企業擴展的戰略主管。
林先生是美國西北大學凱洛格管理學院 (Kellogg School of Management) 的工商管理碩士 (MBA)。
李勁松, 執行副總裁
李勁松先生曾在川崎重工任職 5 年，於 1997 年加入海輝，負責管理日本業務。李先生於 1998 年在日本主持建立了海輝與 JBCC 日本公司的合資公司 JBDK 公司，並於 2002 年主持建立了海輝在東京的獨資子公司 － 海輝（日本）。
李先生畢業於大連海事大學計算機應用專業。
孫永吉，執行副總裁
孫永吉先生擁有豐富的 IT 行業和國際化企業管理經驗，是此行業的資深人士。他不但是傑出的領導人還是勇於開拓的企業家。孫先生曾任多家巨頭公司的高層職務，他在日本的 ASCII 公司、新加坡的 NEC 公司、美國的 Sun Microsystems 公司以及Lotus 公司擔任過各種管理和技術職位。孫先生還曾是 Lotus（中國）公司的創始人，1994年至1988年全面負責管理Lotus（中國）的R&D中心。並於2000 到 2003 年間創建並擔任新大陸科創網路公司首席執行官。
此外，孫先生於 2003 至 2006 年間創建了北京天海宏業國際軟體公司並任首席執行官，經並購後加入海輝國際集團公司擔任高級副總裁，負責產品工程服務業務。
孫先生持有南京航空航天大學的計算機科學碩士學位和美國馬薩諸塞州 Babson College 的 MBA 學位。
Gene Tsai，高級副總裁， 負責套裝解決方案服務
在加入海輝之前，Gene 於 2000 年合夥創建了 Envisage Solutions，並擔任公司首席執行官。Gene 領導 Envisage 為許多財富 1000 強企業提供優質服務，帶動公司飛速發展。在創辦 Envisage 之前，Gene 曾先後擔任 TEQ International 的歐洲 CRM 執行總監、 Accenture 公司產品和金融服務經理。Gene 畢業於加州大學 Irvine 分校，經濟和商業管理專業。
王久長，高級副總裁，負責政府事務
王久長先生畢業於大連海運學院（現大連海事大學），獲船舶工程學學士學位。畢業後擔任大連海事大學副校長，並獲得國際經濟法碩士學位。在大連海事大學任職 21 年後，王先生成為大連船舶檢查局副局長，直至 2001 年加入海輝。 王先生現任海輝集團高級副總裁，參與集團整體戰略規劃，同時負責人力資源及技術部門的日常工作。
王瑾，高級副總裁，負責人力資源管理
王瑾是一位經驗豐富的人力資源管理人員，在硬體、軟體、晶元製造和通信等高科技跨國企業中積累了廣泛的人力資源管理經驗並把多年來積累的這些經驗帶入高級管理層。她曾任微軟（中國）有限公司的人力資源總監，微軟中國公司是微軟全球員工人數和利潤增長最快的分公司，她對微軟在中國的業務擴展發揮了重要的推動作用。
隨後王瑾擔任了英特爾中國的人力資源總監，負責英特爾在中國大陸和香港地區的人力資源管理工作。
王瑾還曾在中國惠普公司工作了多年，擔任各種職務。
Ivan Ng，高級副總裁, 負責戰略客戶
Ivan Ng 是一位資深的業務主任，擁有豐富的業務開發、咨詢和 IT 管理經驗。他在開拓新的市場、推進服務能力建設和管理區域性營銷方面業績斐然。
在加入海輝之前，Ivan 曾在戴爾擔任微軟解決方案亞太及日本區總監，負責戴爾解決方案業務的區域策略和增長。他的職業生涯始於 Lotus（隸屬於 IBM Software Group），還擔任過咨詢和管理方面的多種角色，之後創建了一家以互聯網服務為主的公司。在此之後 Ivan 又加入了 Avanade（Accenture 的分公司），就任基礎架構服務亞洲區總監。
Ivan 擁有新加坡國立大學的計算機專業本科學位。
白珊，高級副總裁，市場和聯盟合作
20多年來，白珊一直致力於專業服務與科技行業的利潤創收和卓越運營事業。作為海輝軟體國際集團市場與聯盟高級副總裁，她注重通過市場營銷、銷售流程、聯盟和並購等商業戰略顯著加速企業增長的步伐。在加入海輝之前，她曾擔任北京微軟戰略合作部的業務總監，幫助中國新興高成長企業構建一個強勁的IT生態系統，業務涉及軟體開發外包、硬體和設備製造、數字娛樂系統、獨立軟體開發商和風險投資等行業。
在此之前，白珊負責Tescom一家以色列軟體質量公司的北美業務，並幫助其在倫敦AIM交易所成功上市，同時負責對中國的外包公司進行評估，尋求合作機會。早前，她成立了四家公司：一家特殊紡織品製造公司；一家風險投資的軟體公司；一家就業咨詢公司；以及一家企業調研公司。白珊的職業生涯從擔任德勤和凱捷的咨詢管理開始。
白珊現在擔任Women in Leadership董事會顧問，這是一個中國領先的女性高管商業組織。她還是享譽全球的中國非政府機構Future Generations咨詢委員會的成員，為環保事業做貢獻。2005年至2007年，白珊曾擔任GlobalEXECWomen國際理事會執行委員，並擔任其在2007年12月北京舉辦的「國際婦女影響獎」年度頒獎儀式的主持。曾在2006至2007年擔任中關村軟體協會品牌戰略副主席。
來北京之前，白珊在美國也是慈善機構的積極參與者。曾在2006年擔任美國電子協會中國貿易代表團執行代表，並擔任喬治亞中國聯盟的創始大使。2005年，白珊擔任Women in Technology協會主席，連續4年服務於喬治亞技術協會董事會，連續3年出任美國政府科技顧問董事會顧問。白珊擁有密歇根大學漢語和國際商務學士學位，喜歡深海潛水、滑雪、徒步旅行、烹飪和音樂，享受和三個孩子在一起的生活。
Yasuhiko Kobayakawa，高級副總裁，日本業務執行總監
Yasuhiko 在 IT 行業具有超過 15 年的工作經驗，在多個行業特別是金融業具有豐富的 IT 和業務流程咨詢經驗。在加入 hiSoft 之前，他曾在 Japan Unisys 商務咨詢部主管咨詢服務。在任職 Japan Unisys 之前，他曾在 Accenture 工作 13 年，負責金融服務。他的客戶理念是：不僅要針對客戶的問題提供解決方案，而且要利用自己在金融服務和咨詢方面的經驗以及技術主動幫助客戶向前發展。大學畢業後，Yasuhiko 曾在日本一家綜合性公司工作。
Yasuhiko 畢業於日本京都大學土木工程系。
Faye Tan, 高級副總裁，負責戰略客戶
Faye在IT行業中積累了超過15年的銷售和交付團隊管理經驗。在IBM任職的7年中，她負責管理金融服務業務，也積累了豐富的區域經驗，多年來在包括泰國，新加坡，中國，香港，和馬來西亞等國負責交付業務及團隊的管理。Faye還擁有豐富的項目管理經驗，特別是應用及系統集成等項目，並已開始主導為大型企業設計和建立全套網路的解決方案。
Faye 擁有加拿大多倫多大學的學士學位。
劉鵬, 高級副總裁, 戰略發展
劉鵬擁有超過17年的專業服務和技術領導經驗, 有效地促進他在海輝推動戰略聯盟。劉鵬先生於 2000 年加入海輝最初負責美國業務, 設立了海輝集團在美國的獨資子公司 DMK International。在加入海輝之前，劉先生曾擔任亞太國際公司的董事及副總裁，以及大連神迅信息有限公司副總裁。
劉先生持有美國西雅圖大學工商管理碩士學位, 並獲6 Sigma 黑帶資格。
白昱， 高級副總裁，負責戰略客戶
白昱於2007年十二月加入海輝擔任副總裁，並負責帶領海輝銷售團隊進行銷售業務拓展、提升業績，包括對目標客戶銷售預測、推動和銷售過程的管控。
白昱在IT行業具有十五年的銷售管理經驗。在加入海輝之前，白昱曾擔任惠普中國服務銷售的總經理。
在任職惠普的十一年生涯，他憑借領導力，培養組建了高效銷售團隊，並為惠普中國創造了很好的銷售業績。
白昱擁有中歐工商管理學院MBA學位。
執行主席
孫振耀
孫振耀先生2008年3月起擔任海輝軟體國際集團公司董事長。自2002 年至 2007 年期間，孫先生曾擔任中國惠普執行總裁及惠普全球副總裁。在惠普與康柏合並前，他於 2000 年至 2001 年期間，擔任中國惠普執行總監。1991 年至 1999 年期間，擔任中國普惠公司的計算系統事業部總經理。孫先生於 1982 年作為系統工作師進入到惠普台灣公司，1983 年至 1990 年期間曾擔任過多個銷售管理職位。
孫先生擁有台灣中原大學計算機科學學士學位。
董事會成員（按姓名的字母順序排列）
李宏瑋
李宏瑋女士目前是 Granite Global Ventures (GGV) 的執行合夥人，全面負責 GGV 在中國的投資經營。2002 年至 2005 年期間，她擔任集富（亞洲）的副總裁。2001 年至 2002 年期間，她就職於摩根士坦利 (Morgan Stanley) 的投資銀行部。此前，李女士在 1995 年至 2000 年期間，擔任新加坡航天科技集團 (Singapore Technologies Aerospace Group) 的主任工程師。
李女士畢業於康奈爾大學 (Cornell University)，擁有電子工程學士學位和理工碩士學位。她還擁有西北大學凱洛格管理學院 MBA 學位。
盧哲群
盧哲群先生擁有 20 多年在多家頂級 IT 公司擔任全球營銷職務的經驗。在加入海輝之前，盧先生曾任中國惠普公司執行副總裁，全面負責惠普在中國大陸和香港地區的大額服務業務運作，其中包括技術服務、集成、外包和咨詢。
作為一名成功的領導者，盧先生在幫助公司實現新的增長模式方面顯示出超強的能力，極大地提升了股東所持有的價值。盧先生曾擔任 Vanda Systems & Communications Holdings Limited 公司的首席執行官，在他的領導下，該公司收購了 Hutchison Global Communications 以及 PowerCom 兩家公司，一躍成為技術旗艦企業。在加入 Vanda 前，盧先生曾擔任 Internet Capital Group 亞洲業務執行總監，以及 Cap Gemini 集團亞太區首席執行官。
盧先生最初就職於 IBM 公司，此後加入亞洲 Lotus 咨詢公司，曾擔任過多個亞太地區管理及銷售方面的高級職務。
盧哲群先生畢業於新加坡國立大學，獲得電子工程學士學位。
樂文勇
樂文勇先生於 2001 年加入集富（亞洲），目前擔任該公司的中國常駐代表，負責在中國的投資活動，主要專注於中國民間創建的私人持股技術公司。他於 1998 年加入集富（亞洲）位於東京的母公司――集富株式會社。此前，樂先生在中國上海大眾汽車公司財務部工作過一年。
樂先生擁有上海交通大學工業管理專業學士學位及日本國際大學商務碩士學位。
Terry McCarthy
Terry McCarthy 目前擔任納斯達克上市的林洋新能源公司 (Solarfun Power Holdings Co., Ltd) 獨立董事及審計委員會主席、紐約證券交易所上市的華奧物種集團公司 (Agria Corporation) 獨立董事、及 TriUnited Investors, LLC, Kansas 的管理有限責任公司成員兼投資人。
他擁有賓夕法尼亞州立大學學士學位、南加利福尼亞大學 MBA 學位及金門大學稅務碩士學位。
投資公司海輝能吸引業界最為尊崇的風險投資公司進行投資，充分說明了海輝管理層的領導能力以及公司的持續發展勢頭。那麼，有哪些公司投資於海輝，他們對海輝又有什麼樣的評價呢？
德豐傑全球創業投資基金 (DFJ ePlanet)
德豐傑全球創業投資基金（Draper Fisher Jurvetson ePlanet Ventures，簡稱 DFJ ePlanet）是一家全球風險投資公司，分支機構遍布美國矽谷、亞洲以及歐洲。DFJ ePlanet 成立於 1999 年，以利用不斷增長的技術全球化趨勢，其目前管理的資本（即其第一筆資金）超過6.5 億美元。DFJ ePlanet 通過投資於亞洲、歐洲及美國的信息技術和醫療設備行業的起步公司，尋求為投資者提供優越回報。目前基金的投資主要集中在無線、半導體、消費者互聯網、生命科學、VOIP、寬頻及其他新興的服務行業。
作為國內領先的軟體外包供應商，我們希望海輝能夠成為中國的 Infosys、Wipro、Tata。
- Alvin Sun，
德豐傑全球創業投資基金執行董事
紀源資本 (Granite Global Ventures)
由 Venrock Associates 創建的 Granite Global Ventures 公司是處於成長階段的風險投機公司，專注於信息技術和醫療保健領域的投資。Granite Global Ventures 公司的投資對象大多是已經完成產品開發並擁有了客戶基礎，正尋求成長資金以擴大業務的企業。通過其在矽谷、上海和新加坡的辦事處，Granite Global Ventures 公司的業務團隊以他們的專業技能來滿足處於發展階段的公司的需要，幫助這些公司擴展全球業務，並憑借其在資本市場的經驗，為那些准備上市的公司提供支持。
海輝是中國為數不多的遵循了軟體發展規律並可以滿足歐美市場需要的企業之一。我們希望可以在未來的幾年內幫助該公司跨越現在的發展階段，與公司的管理層和股東一起努力，實現其成為外包領域全球領軍者的目標。
- Thomas Ng，
Granite Global Ventures 公司董事總經理
GE Commercial Finance
GE Commercial Finance 是 GE 最大的「增長點」之一。GE Commercial Finance 通過產品出借、成長資金、周轉信貸額度、各種形式的設備出租、現金流動項目、資產融資等方式在超過 35 個國家/地區的客戶業務推廣活動中發揮了重要作用。其服務領域包括醫療保健、製造、車隊/船隊/機隊管理、通信、建築、能源、航空、基礎設施和設備，等等。GE Commercial Finance 擁有超過 3100 億美元的資產。
GE Equity 是 GE Commercial Finance 的一部分，也是 GE 的全球私募股權投資團隊。它與 GE 的運營企業在工業、基礎設施、媒體、醫療保健和金融服務領域展開緊密合作，並抓住 GE 獲得的各種私募股權投資機會進行資本投資。我們將在既定的具有高增長潛力的公司中充當少數股東，並充分利用 GE 的商業網路、行業技術和成熟的運營規范從各方面協助我們的創業投資公司。該團隊自 1995 年以來已投資 1,000 多家公司和 LP 基金。
海輝與 GE 的這次合作超出通常的商業意義。海輝公司科學合理的運營方式、強大的管理團隊和高增長潛力也是我們選擇海輝進行股權投資的重要原因。這是對我們與海輝一直以來親密合作的肯定。
- Mark Chen
高級執行總監
GE Commercial Finance - Equity 亞太區總裁
IFC
國際金融公司 (IFC) 是世界銀行組織的一個分支機構， 主要業務是向發展中國家的企業提供融資服務和投資。
自 1956 年起，該機構已與 129 個國家/地區的近 2000 家公司開展合作。國際金融公司是目前向發展中國家私營機構提供貸款和融資服務的最大公司。
通過鼓勵高生產率企業和有效資本市場快速成長，國際金融公司對成員國家的經濟發展起到了極大的推動作用。在這種情況下，為政府提供咨詢有助於創建利於吸引國內外個人儲蓄和投資的環境。
就其成功記錄和身為多邊國際機構的特殊立場而言，國際金融公司起著私人投資催化劑的作用。它的參與增強了投資人的信心，並吸引著其他的投資人和股東。
中國要發展科技產業，從而成為全球知識經濟的領頭羊，必然要倚賴於像海輝這樣的創新型企業。
- Peter Woicke，
國際金融公司執行副總裁
英特爾投資 (Intel Capital)
Intel Capital 公司是 Intel 公司的戰略投資機構，也是全球最大的高科技風險投資公司之一。該公司主要從事投資和投資管理業務，以支持 Intel 的戰略目標。Intel Capital 公司的總體戰略是促進計算和通信的發展，以此為指導，Intel Capital 公司在世界范圍內尋求合適的投資對象，共同合作以推動科技的發展和革新，開發行業標准解決方案，引領全球互聯網業務的增長，實現新的使用模式，並改進計算和通訊平台。
英特爾投資公司很高興看到目前中國高科技企業的飛速發展。我們對海輝的投資正說明了我們對所提供的產品和服務能加速這種發展的提供商的承諾和支持。
- Cadol Cheung，
Intel Capital 公司亞太地區總監
我們投資海輝是看中了海輝強勁的增長潛力、專業的軟體開發能力、可優化的管理流程，以及精於技術、注重執行的管理團隊。
- 陳鎮洪，
集富亞洲董事及執行副總裁
JAFCO集富亞洲（JAFCO Asia，原 Nomura/JAFCO 投資（亞洲）有限公司）風險投資公司的主要投資對象是亞太地區管理水平較高、具有高速成長潛力的新興公司。集富亞洲幫助其投資的中國公司發展與其他亞洲國家/地區的戰略夥伴關系，並促進技術轉讓。
集富亞洲深入了解亞太地區，至今已向 13 個國家/地區的 240 家公司進行投資，投資總額超過 6 億美元，其中 140 多家已收回投資。近兩年來，集富亞洲已將業務重心轉移到科技投資方面。集富亞洲是該領域中的優秀風險投資公司。
三菱日聯證券(香港) 資本有限公司管理的「Greater China Trust」
Greater China Trust 由三菱日聯證券（香港）資本有限公司 (Mitsubishi UFJ Securities (HK) Capital Limited) 管理，投資重點是大中華地區正在擴展中、尚未進行 IPO 的私營公司。
三菱日聯證券（香港）資本有限公司是三菱 UFJ 證券公司 (Mitsubishi UFJ Securities Co., Ltd) 的子公司。三菱 UFJ 證券是日本最大的證券公司之一，有 100 多家分支機構，是日本最大金融機構三菱 UFJ 金融集團 (Mitsubishi UFJ Financial Group) 的子公司。它在紐約、倫敦、蘇黎世、香港、新加坡、北京和上海均有關聯公司，交織成一張全球網路。
海輝比中國其他軟體開發公司更有競爭優勢，這不但歸功於其堅毅忠誠的管理層，也歸功於其經過專業培訓的員工以及來自世界各地的國際客戶。
- Jun Otsuka，
三菱日聯證券（香港）資本有限公司執行董事
住友商事亞洲資本 (SCEA)
SCEA 是住友商事株式會社 (Sumitomo) 的全資子公司，後者是日本五大綜合商社之一，在鋼鐵、運輸/建築、機械/電力、電子/傳媒、化學、自然資源/能源、消費品/服務、房地產/原料以及金融/物流等行業均有業務和投資。
SCEA 是 Sumitomo 在亞洲的直接投資子公司，投資對象是亞洲（除日本以外）地區的高素質公司。自 2002 年成立以來，SCEA 在中國和亞洲地區（馬來西亞、泰國和新加坡）已經投資了超過 15 家高增長企業，投資范圍包括高科技行業和傳統行業。SCEA 的投資策略是利用 Sumitomo 幾乎覆蓋所有行業的全球貿易網路，尋求所有可能的機會，幫助其投資的公司進行發展和擴張。
我們見到的是一個具有遠見和激情的公司，在其強勁穩健/擴展性強的軟體開發能力和強大/堅毅的管理團隊的推動下不斷發展，我們希望海輝能夠發展成為國內乃至全球的市場領頭羊。
- Tsuyoshi Konda，
住友商事亞洲資本執行總監

10. 匯仁集團的事業部

匯仁集團研發事業部已於2004年遷至中國葯谷——上海張江高科技園區內，主要從事中葯、化學葯、生物制劑、保健品的研究開發。
2004年研發事業部被國家人事部正式批准設立「博士後工作站」。 2005年研發事業部被上海市科學技術委員會認定為上海市高新技術企業，同年分別被上海市科學技術委員會、上海市教育委員會批准組建「上海中葯制劑（匯仁）工程技術研究中心」和「上海研究生聯合培養基地」。
研發事業部擁有一支以教授、博導為首的高素質人才隊伍，員工50餘人。公司迄今共引進博士6名，其中兩名博士後，碩士15名。這些著名院校的專家學者的博士生、碩士生步入研發事業部後，正逐漸成為研究開發骨幹。在此基礎上研發事業部組成全國知名專家學者的專家咨詢團隊，這些專家經常與研發事業部溝通信息，來企業講學，輔導課題，對研發事業部的發展起很大作用。
研發事業部目前擁有HPLC、GC、LC-MS、GC-MS、UV、IR、AAS、微波真空乾燥機、自動溶出取樣系統、中壓層析設備、微波逆流提取裝置、葯用試驗多功能機、微波消解儀、軟膠囊生產線等大型科研儀器設備50餘台，可以滿足各種現代中西葯制劑工藝研究的需要。
研發事業部設有天然葯物化學、化學合成、葯物分析、中西葯制劑等研究室及中試工程中心。各學科均由相關專業的博士任學科帶頭人，並設有項目及信息管理中心、注冊管理中心、新葯臨床研究中心。已具有各類中西新葯立項、課題設計、實驗研究、中試、臨床、注冊全過程的技術團隊和實施能力。
研發事業部自落戶上海以來，現已完成了90餘個中西葯新葯的開發，取得了60多個新葯生產批件。目前在研或承擔的新葯項目130餘個，其中十多個已進入Ⅱ期臨床試驗。2004年以來研發事業部承擔的各級科技項目共計13項，其中國家級項目5項、省級項目5項、市區級項目3項。研發事業部突破多項本領域的技術關鍵，近期申請及獲得了多項國家發明專利（共16項），其中多數已轉讓並實現了產業化。
研發事業部已為上海多家醫葯研發機構、企業如上海中醫葯大學、國家中葯制葯工程技術研究中心、上海綠谷集團綠谷研究院、上海津村制葯有限公司等單位提供中試研究等多項技術服務工作。
此外，研發事業部十分重視在全國范圍內加強橫向聯系，與北京大學、中國協和醫科大學、中科院上海葯物所、復旦大學、上海交大、第二軍醫大學、天津大學、中國中醫研究院、上海中醫葯大學、上海醫工院、中國葯科大學、沈陽葯科大學等全國知名科研單位建立有良好的合作夥伴關系及技術平台。